Agilità - questa è stata la parola d'ordine nelle discussioni sul management negli ultimi anni. E giustamente! Perché nel mondo VUKA, che è caratterizzato da rapidi cambiamenti e da una prevedibilità decrescente, le aziende devono reagire più velocemente e in modo più flessibile ai cambiamenti del mercato e spesso sviluppare strategie e soluzioni di problemi completamente nuove.

La maggior parte delle aziende ha riconosciuto questo. Di conseguenza, hanno preso molte iniziative per aumentare l'agilità della loro organizzazione e per creare una mentalità corrispondente tra i loro dipendenti. Spesso, non c'era una strategia elaborata dietro di loro; piuttosto, le iniziative di cambiamento avevano il carattere di palloncini di prova - anche perché il top management di molte aziende spesso non sapeva loro stessi dove stava andando il viaggio nel loro settore a medio e lungo termine a causa delle trasformazioni fondamentali nell'economia e nella società. Gli esempi includono i settori finanziario e automobilistico.

Il "DNA" dell'agilità

L'agilità si basa sull'idea di integrare i dipendenti a livello operativo, cioè dove avviene il lavoro, nel controllo e responsabilizzarli. Le decisioni vengono così prese "dal basso verso l'alto" invece che "dall'alto verso il basso". Concetti come la responsabilità personale e l'auto-leadership sono idee fondamentali nelle organizzazioni agili. Questo ha lo scopo di assicurare che le squadre si adattino rapidamente ai cambiamenti e reagiscano ad essi. La leadership assume un significato diverso in questo contesto. Si sviluppa in un supporto delle squadre. Il capo è più un "allenatore" che un "istruttore".

Le strutture agili sviluppano il loro pieno potenziale in ambienti dove si devono creare cose nuove. Per esempio, i team agili entrano in gioco nello sviluppo dei prodotti.

I limiti dell'agilità

Ma come fanno i team agili ad affrontare il ridimensionamento? Cosa succede quando tutte le squadre non sono più "finanziariamente sostenibili"? Cosa succede quando una squadra non è più economicamente redditizia e deve essere sciolta? In queste situazioni, diventa evidente che le squadre auto-organizzate hanno un'inibizione naturale a premere il "pulsante di autodistruzione". Nelle fasi di crescita o di ristrutturazione, questo non è necessario. In una fase di tagli, tuttavia, a volte è necessario. Allora è un compito tipico della leadership stabilire le priorità e prendere anche decisioni sgradevoli per il "bene dell'insieme", ma anche con conseguenze per l'individuo.

Il dilemma della leadership

Parecchie aziende si trovano attualmente in questa situazione: Le loro vendite e i loro guadagni, così come gli ordini in entrata sono stagnanti, se non addirittura in calo. Quindi è necessaria una maggiore disciplina finanziaria. La domanda deve essere posta di nuovo più acutamente: Cosa è indispensabile per il successo dell'azienda e di cosa possiamo fare a meno? E non di rado, il taglio dei costi è all'ordine del giorno per tutte le iniziative la cui rilevanza per il successo dell'azienda è piuttosto bassa. Anche il tema della riduzione del personale è tornato all'ordine del giorno di un numero crescente di aziende.

Questo significa che il top management deve guidare di nuovo con più forza, perché

• nessuna area taglia il suo bilancio di propria iniziativa e
• nessun team agile (di progetto) decide da solo: "Ci stiamo sciogliendo" - per esempio, perché altre cose sono attualmente più urgenti.

Queste decisioni devono essere prese dal top management, e attualmente lo sono spesso. Questo porta spesso a conflitti, soprattutto nelle aziende che negli ultimi anni hanno spinto i temi dell'agilità e della responsabilità personale, e alle persone coinvolte che si lamentano: "Negli ultimi anni, ci è sempre stato chiesto di prendere decisioni e agire in modo più indipendente, e ora ci vengono date di nuovo linee guida rigide. Questo rende difficile per il top management conquistare le persone interessate come compagni d'armi nei progetti di turnaround, per esempio.

Pensare in categorie "entrambi/e"

Il top management di non poche (grandi) aziende si trova attualmente di fronte al seguente dilemma:

• Da un lato, le aziende devono diventare più agili nel mondo VUKA che cambia rapidamente e quindi spostare più potere decisionale al livello operativo. E, d'altra parte, le decisioni dall'alto verso il basso devono essere prese dal management - tra le altre cose, per garantire che tutte le iniziative dell'azienda siano allineate con gli obiettivi generali comuni e che le risorse sempre limitate siano utilizzate in modo efficace.

Le aziende devono sviluppare una cultura ibrida, per così dire, in cui si applica un pragmatico "both/and" invece di un dogmatico "either/or", perché almeno le organizzazioni più grandi non possono essere gestite con successo nel mondo VUKA in nessun altro modo.

Trasmettere questa consapevolezza ai dipendenti non è facile - anche perché nel mondo VUKA i cosiddetti "cigni neri", cioè eventi imprevedibili o difficilmente prevedibili, rendono più spesso obsoleti i piani del top management. Quindi devono ripensare e correggere le loro decisioni più spesso. Questo spesso dà agli interessati la sensazione: "Quelli lassù non sanno loro stessi dove sta andando il viaggio". Questo può portare rapidamente alla demotivazione.

Rafforzare i manager invece di sconvolgerli

Le aziende possono evitare un tale sviluppo solo se hanno manager forti che spiegano ripetutamente ai loro dipendenti nel lavoro quotidiano perché certe cose sono necessarie. Questo è il motivo per cui le aziende dovrebbero di nuovo portare avanti lo sviluppo del loro management, che spesso hanno messo in attesa negli ultimi anni - anche perché i manager imparino a gestire bene il paradosso della leadership tra top-down e bottom-up nelle operazioni quotidiane.

Il CEO Reto Leder è stato accompagnato nel suo processo di cambiamento dai cambiamenti nel comportamento di acquisto dell'azienda, da un target più giovane e più agile dal punto di vista digitale e da un ambiente di mercato aggressivo con nuovi fornitori di locali per eventi aziendali. Erano necessarie forti correzioni nella gamma di prodotti, nella comunicazione, nelle vendite, nell'implementazione operativa e, naturalmente, nel personale.

Il fatto che due padiglioni più grandi siano stati aperti di recente nel centro d'affari di Zurigo, il padiglione 622 e il padiglione Samsung, non ha reso la quota della torta più grande. E il fatto che Baden sia conosciuta come una città di casinò e base ABB, ma questo è tutto, è anche aggravante. Nella percezione dell'opinione pubblica, Baden è una "città di provincia" e ha difficoltà a competere con le vicine capitali cantonali. In questa intervista, Reto Leder spiega come ha ricostruito il suo business e quali obiettivi ha perseguito nel processo.

Sei con Trafo Baden da otto anni, ma hai avuto la responsabilità generale solo per due anni. Quando ha capito che il cambiamento era necessario?

Reto Leder: Questo era evidente fin dall'inizio. Abbiamo potuto vedere come la società stava cambiando, e con essa la tecnologia, le abitudini alimentari e la mobilità. La domanda era ed è come il mercato, nel nostro caso l'industria degli eventi, sia influenzato da questi cambiamenti e quindi influenzi il nostro business.

Come è stato il "trasformatore di prodotti" nel 2012?

Anche se meno conosciuti di oggi, già allora operavamo con successo. Ci siamo posizionati come un'azienda di affitto di sale per eventi che includeva un servizio di catering; i nostri prezzi erano principalmente basati sull'affitto della sala. Questo modello classico ha funzionato bene in sé e ci ha dato anni record nel 2015 e nel 2016.

Tuttavia, sei anni dopo, sono state richieste delle correzioni, perché?

Un problema sempre più evidente è che l'industria degli eventi è viva solo durante i mesi scolastici. Ci sono pochi o nessun evento durante i periodi di vacanza. Mentre i nostri costi sono stati sostenuti per dodici mesi, abbiamo potuto gestire solo nove mesi. Questo ha avuto un impatto significativo sul personale e sulla pianificazione di cassa.

Cosa avete fatto, non potete dare tre mesi di ferie ai vostri dipendenti?

Proprio così. Dato che le aziende e le associazioni locali sono inattive durante il periodo delle vacanze, abbiamo dovuto cercare di trovare nuovi mercati all'estero. Dove si scatenerebbe la domanda di eventi in Svizzera durante la mezza stagione MICE?

Ma certamente non ha cercato in Cina o negli Stati Uniti. La Germania non era la scelta più ovvia?

Ebbene, dovevamo trovare un mercato per il quale Baden potesse essere considerata una "nuova" destinazione congressuale e che apprezzasse anche il prodotto svizzero nel suo complesso, certamente anche dal punto di vista turistico. La Gran Bretagna ci è sembrata avere più potenziale, e così stiamo lavorando sul mercato MICE in modo molto mirato e in collaborazione con Zurigo Turismo e un'agenzia di marketing locale. Dopo due anni di lavoro, abbiamo ricevuto le prime prenotazioni da Londra.

Attraverso questa performance in Inghilterra, avete acquisito altre conoscenze.

Esattamente, abbiamo notato che i clienti britannici affrontano il tema delle offerte in modo completamente diverso da come facciamo qui in Svizzera. Nessuno lì ha il tempo o il desiderio di ricevere offerte ricche e onnicomprensive. Vogliono riassunti rapidi e chiari, senza voler avere ogni singolo elemento dell'evento trattato al momento della presentazione dell'offerta. Al momento del contatto iniziale, si tratta solo della data, dello spazio e, se necessario, di alcuni servizi chiave; tutto deve stare in un massimo di due pagine.

Quindi il famoso KISS, "keep it short & simple"?

Questo è esattamente ciò che è richiesto ed è diventato un secondo fattore forte nel nostro processo di cambiamento. La domanda nel Regno Unito ci ha portato a ripensare, semplificare e presentare meglio il nostro approccio all'offerta. E anche al mercato nazionale. Il nostro brainstorming è sfociato nel "Trafo Baden Price Model", che sarebbe diventato un punto chiave di acquisizione.

Come sono queste soluzioni già pronte?

Abbiamo prodotto offerte forfettarie semplici e chiare per persona che permettono ai clienti di ottenere autonomamente "preventivi" precisi e affidabili in pochi minuti, senza bisogno della nostra collaborazione. Nel settore dei seminari, per esempio, con tariffe forfettarie su base oraria e servizi aggiuntivi come pause caffè, pranzo a buffet o aperitivi. Sono sempre inclusi WLAN, acqua minerale e caffè gratuiti. In questo modo, il cliente può inizialmente preventivare senza contattarci e in seguito anche controllare rapidamente la fatturazione dell'evento.

Quindi sia il cliente che il vostro personale di vendita risparmiano tempo di lavoro?

E come! Perché spesso le stesse domande e risposte ripetitive precedono sempre un'offerta seria. Questo non richiede personale che invii innumerevoli "email di domande e risposte" avanti e indietro.

Oltre alle due importanti correzioni - mercato aggiuntivo e offerte semplificate - avete innescato un terzo importante cambiamento.

Esattamente. Abbiamo anche dovuto ridefinire noi stessi in termini di branding e comunicazione. Prima eravamo un'azienda di affitto di sale con servizi aggiuntivi, ora ci stiamo posizionando come un'azienda di catering con le nostre sale. Può sembrare banale, ma ha un impatto sulla nostra immagine e su come i clienti ci percepiscono. Perché non stiamo semplicemente affittando uno spazio, ma siamo tenuti a fornire un'alta qualità di servizio, creatività e multifunzionalità.

Immagino che questo significhi che sei molto più critico nei confronti del tuo stesso prodotto?

Sì, semplicemente non potevamo più affittare sale vuote e poi sperare che i clienti ci trovassero "sexy". E così abbiamo pensato a come rendere il nostro prodotto più attraente con servizi aggiuntivi. Un tema era quello di espandere la nostra offerta di catering con prodotti alimentari molto più sani, alternativi e coloratamente allettanti. Un altro argomento era l'infrastruttura tecnica, che doveva essere adattata alle nuove esigenze. In collaborazione con lo specialista Habegger, siamo stati in grado di ridurre massicciamente i costi tecnici per i clienti finali con l'installazione autofinanziata di un pacchetto base all'avanguardia (parole chiave immagine, suono, luce, microfoni, altoparlanti, ecc.)

Parla anche del padiglione 37 con un nuovo pezzo da novanta della tecnica?

Siamo anche orgogliosi di questo. Vi abbiamo installato un nuovo LED wall di 45 m2, uno strumento impressionante per la comunicazione e l'intrattenimento. E la cosa migliore è che ha un prezzo molto attraente, anche perché si può affittare il LED wall per soli quindici minuti.

Questi cambiamenti in poco meno di due anni hanno certamente avuto un impatto anche sui dipendenti. Come li ha colpiti e quali sono state le conseguenze?

Naturalmente, la nuova filosofia ha innescato riflessioni sulle competenze esistenti o mancanti. E c'erano anche impiegati a cui non piacevano né le nuove idee né il mio "nuovo" stile di gestione. Sostenuto anche da processi normali come il pensionamento, questo ha portato ad un turnover del personale di quasi 50 % dei dipendenti permanenti l'anno scorso. Deplorevole, ma necessario.

Il tuo lavoro non è ancora completo, sei ancora soddisfatto dello status quo?

Ci sono state altre correzioni, per esempio l'introduzione di un nuovo sistema di prenotazione o la digitalizzazione della registrazione dell'orario di lavoro con l'identificazione delle impronte digitali, che è collegata al software del libro paga. Inoltre, lo sviluppo di un nuovo mercato richiede diversi anni. Tuttavia, è importante che il nostro nuovo sistema di offerta trasparente piaccia e che i nuovi canali per i clienti sembrino funzionare. Questo è l'unico modo per spiegare un aumento di 33 inchieste % in più. Siamo sicuramente sulla strada giusta. Tuttavia, posso essere completamente soddisfatto della mia gestione del cambiamento solo quando è provato che tutti i cambiamenti hanno migliorato in modo sostenibile la performance finanziaria di Trafo Baden.

I computer sembrano essere un grande passo avanti a noi quando si tratta di cooperazione. Lavorano insieme senza riserve. Alla macchina non importa se i dati provengono da un sistema Windows, Linux o Mac. Non nascondono informazioni né le riformulano per ottenere un vantaggio. Di conseguenza, le macchine stanno rapidamente diventando più intelligenti insieme.

Adagiato nella culla

Eppure la cooperazione e la collaborazione sono qualcosa con cui noi umani siamo nati. Nei gruppi, gli ex clan e le tribù, sentiamo l'obbligo interiore di farci giustizia a vicenda. Investiamo tempo ed energia per conoscere e capire l'altro, perché allora possiamo fidarci meglio di lui. Ci sforziamo di gestire il conflitto. Sentiamo la pressione morale di mettere i nostri interessi dietro l'interesse del gruppo. La ragione è che si va più lontano insieme che da soli. Per questo, a noi umani è stata data una dotazione straordinaria.

Il cervello sociale

Il cervello umano è un cervello sociale. Abbiamo cellule cerebrali speciali con le quali possiamo anticipare il comportamento della nostra controparte e quindi adattarci a lui - i cosiddetti neuroni specchio. Il nostro cervello ci premia con la dopamina quando sperimentiamo interazioni sociali di successo. E ciò che spesso viene trascurato: Non abbiamo un blocco innato a cooperare con gli estranei. I genitori preoccupati ne sanno qualcosa. Questa è una storia abbastanza diversa per gli scimpanzé, i nostri parenti più vicini nel regno animale. Due strane orde in una stanza non possono fare a meno di litigare tra loro. Noi umani possiamo venire a patti con persone con le quali non abbiamo ancora un legame sociale. Per fortuna!

Raggiungere risultati migliori più velocemente insieme

Il mondo del lavoro agile e globale di oggi ci mette di fronte a persone in rapida evoluzione, di culture, discipline e interessi diversi, con le quali dobbiamo raggiungere risultati insieme. Pertanto, si tratta ora di elevare la nostra capacità naturale di cooperare a un nuovo livello. Dal piccolo gruppo, la squadra gestibile in un nuovo, più grande pensiero noi. Perché abbiamo bisogno di un'intelligenza più cooperativa e collaborativa che mai. Si manifesta quando gli individui lavorano insieme in modo intelligente. Cioè, quando raggiungono in poco tempo qualcosa che non potrebbero fare da soli.

Giusto: In tempi di digitalizzazione, la collaborazione uomo-macchina sta entrando nel vivo. I compiti di routine che richiedono tempo, spesso solitari, ci vengono tolti dalle macchine e spesso sono fatti anche con una qualità migliore. L'intelligenza artificiale (AI) è il fattore decisivo del progresso tecnologico. Ma ha i suoi limiti.

Importante èPer i compiti rimanenti, come decidere su cosa stanno lavorando le macchine, interpretare i risultati e sviluppare nuove idee, la collaborazione uomo-uomo è più preziosa che mai. Da un lato, perché richiede prospettive diverse. E in secondo luogo, perché alle macchine manca qualcosa di essenziale, cioè l'intenzionalità, cioè la capacità di dirigere coscientemente le proprie azioni verso un obiettivo. In altre parole, la spinta a imparare, a sviluppare e a risolvere i problemi, da cui emergono l'immaginazione e la creatività, o meglio ancora la co-creatività. Il neurobiologo Gerald Hüther spiega perché questo è diverso negli esseri umani: "Il cervello umano ci fornisce più potenziale di quello che possiamo usare. Questo fa nascere dei bisogni, che a loro volta fanno nascere delle intenzioni. Più impegnativo è il compito, più importante è la cooperazione uomo-uomo, perché siamo particolarmente capaci di imparare ed essere creativi quando c'è un'interazione sociale positiva.

L'intelligenza cooperativa come motore centrale

Cosa rimarrebbe di noi se sottraessimo tutto ciò che abbiamo imparato da e attraverso gli altri? Cosa resterebbe di tutto quello che abbiamo, se sottraiamo quello in cui altri hanno avuto una mano? Non molto! La cooperazione è il motore centrale dello sviluppo umano e del progresso economico. Immaginiamo un'azienda in cui c'è solo concorrenza e nessuna cooperazione. Non sarebbe in grado di sopravvivere. Immaginiamo un'azienda in cui ci sia solo cooperazione e nessuna concorrenza. Non è esattamente ciò a cui aspirano le moderne forme organizzative? Abbattere i silos, collaborazione interfunzionale, think tank, agilità, collaborazione e co-creatività. E perché? Perché è quello che attualmente si adatta meglio alle esigenze dell'ambiente.

L'intelligenza cooperativa mostra e moltiplica ...

1. in umanità: stabilire una relazione, emotività. Gli esseri umani sono esseri sociali e soprattutto emotivi. Leggiamo gli altri intorno a noi, interpretiamo i loro segnali. Ogni atleta, ogni musicista conosce l'effetto del tifo dei fan. È molto più facile elevarsi al di sopra di noi stessi con l'incoraggiamento che quando siamo confrontati con la svalutazione e il disinteresse. Il nostro cervello funziona molto meglio in un clima sociale positivo. Segnali incoraggianti e di sostegno ci aiutano a liberare il nostro pieno potenziale. Ci culliamo a vicenda. È così che avviene la co-creatività. La nostra intelligenza collaborativa aumenta quando usiamo proprio quello che le macchine non hanno. Il nostro cuore.

2. nel fattore tempo: cercare lo scambio, la flessibilità. L'ufficio in casa è molto popolare. Non solo perché porta flessibilità, ma anche per poter lavorare indisturbati. "Se potessi, non andrei affatto in ufficio". Questo è quello che dicono sempre più lavoratori a domicilio. Tuttavia, questo è esattamente ciò che può diventare un vero ostacolo al successo, perché non ci scambiamo abbastanza informazioni. Certo, questo può essere fatto anche virtualmente, ma non può sostituire l'incontro personale che crea un legame e una vicinanza, cioè la scintilla umana. Quindi usiamo le ore d'ufficio - anche se è solo di tanto in tanto - per entrare davvero in contatto con gli altri.

3. nell'apprendimento condiviso: permettere la comunicazione, la qualità. La maggior parte dell'apprendimento non avviene nei seminari, ma sul posto di lavoro. Chiedere agli altri o parlare delle proprie esperienze di apprendimento non è una priorità negli uffici tedeschi. Ma è proprio questo che promuove il processo di apprendimento congiunto. Quindi pensiamo e lavoriamo "ad alta voce". Scambiamo idee con i colleghi. Parliamo di esperienze, risultati e - sì, soprattutto - sfide personali. Con la fecondazione incrociata attiva, superiamo i problemi e gli ostacoli più facilmente e impariamo più velocemente.

La cooperazione è spesso confusa con la mancanza di opinione - "dico sì per amore della pace" - e la spassionatezza. Ma intelligenza cooperativa non significa seguire incondizionatamente una data opinione e sottomettersi ad essa. La vera cooperazione richiede ego forti che hanno le proprie opinioni e sono disposti a condividerle, anche se sono controverse. Ci vuole diversità, dibattito e contrari. Ciò che rende questi me forti speciali è la filantropia e la volontà di arrivare a una soluzione che benefici il maggior numero possibile di persone. Divertiti a scoprire l'intelligenza cooperativa!

Control, che sostiene di essere la più importante piattaforma commerciale internazionale e la fiera leader al mondo per la QA industriale, porta i leader del mercato internazionale a Stoccarda. Da tempo è diventata una forza trainante per il mercato tedesco, europeo e internazionale. Nel 2020, l'associazione europea di visione artificiale EMVA, insieme alla rivista specializzata inVISION e al promotore della fiera Schall, organizzerà per la quinta volta il Control Vision Talks - Forum per la tecnologia di misurazione ottica e la visione artificiale.

Elaborazione industriale delle immagini fortemente rappresentata

I temi dell'elaborazione delle immagini 3D, della metrologia ottica, della tomografia computerizzata (CT) e dei raggi X e dell'imaging spettrale avranno un posto di rilievo nel forum delle conferenze EMVA nel padiglione 8 e copriranno sia i fondamenti che le nuove tecnologie. Nel padiglione 8 saranno presentati anche i sistemi Quick Response (QR), che sono ampiamente utilizzati e ancora in fase di sviluppo, soprattutto in Asia.

"Garanzia di qualità di livello superiore!"

Il tema della garanzia della qualità permea tutti i settori della produzione in tutte le industrie. L'organizzatore Control tiene il passo con il ritmo del cambiamento e del miglioramento della qualità e lo porta al livello successivo con una gamma di prodotti e servizi all'avanguardia che offre agli utenti nuovi approcci e soluzioni reali e complete per tutti i problemi rilevanti per il QA industriale: "Next level quality assurance!" Gli utenti di tutti i settori troveranno da Control l'attrezzatura adatta per la produzione a zero difetti - dalla tecnologia di misurazione meccatronica e le soluzioni di visione artificiale alle soluzioni QA digitalizzate supportate da robot e end-to-end per la produzione flessibile di varianti. La fiera porta la digitalizzazione nella pratica quotidiana e permette agli utenti della tecnologia di prova di scambiare dati in processi in rete.

Controllo 2020: alta internazionalità

Il concetto di evento di Control supporta lo scambio professionale diretto tra fornitori e utenti e assicura il trasferimento di tecnologia in profondità nella produzione pratica quotidiana. I commenti dei partecipanti alla fiera di maggio 2019 hanno sottolineato l'importanza di Control come piattaforma tecnologica, di comunicazione e commerciale leader e riconosciuta a livello mondiale per tutti gli aspetti della qualità nella produzione industriale. Questo è il luogo in cui i leader del mercato internazionale si incontrano per discutere la produzione a zero difetti e sviluppare nuove soluzioni con visitatori competenti e interessati dalla pratica industriale. Il 90% dei visitatori professionali è direttamente coinvolto nelle decisioni di approvvigionamento. Per molte aziende espositrici, Control è la fiera più importante dell'anno - un evento industriale che è diventato sempre più internazionale con il 33% degli espositori provenienti dall'estero.

Trasferimento di tecnologia attraverso un programma di supporto di alta classe L'organizzatore della fiera sta ancora una volta vivacizzando la fiera con eventi di supporto di alta classe. La mostra speciale del Fraunhofer IPA si concentrerà su "Tendenze nell'assicurazione della qualità - digitalizzazione, automazione e AI nella pratica". I visitatori della fiera avranno l'opportunità di scoprire le tecnologie orientate al futuro e le possibili applicazioni della moderna tecnologia di misurazione e prova. I dimostratori daranno un'impressione di come i temi della digitalizzazione e dell'automazione, tra gli altri, con l'elaborazione di immagini e segnali e i metodi di intelligenza artificiale, come l'apprendimento automatico, possono essere utilizzati nella pratica. Inoltre, i visitatori della fiera possono identificare e valutare le applicazioni AI nel loro problema.

Spettacoli speciali, forum e guida alle mostre speciali

La mostra speciale "Tecnologia di misurazione senza contatto" della Fraunhofer Vision Alliance si terrà per la sedicesima volta e presenterà gli ultimi sviluppi e tecnologie nel campo della tecnologia di misurazione e di prova senza contatto. Una speciale guida espositiva IBV e sistemi di visione sarà di nuovo disponibile. Ultimo ma non meno importante, il forum degli espositori come piattaforma di comunicazione sarà ancora una volta un punto culminante.

Se più macchine sono collegate in termini di tecnologia di controllo e lavorano insieme come un'unità, la direttiva europea sulle macchine (2009; legalmente vincolante anche in Svizzera nel corso dell'armonizzazione con il diritto UE, ndr) le definisce come un insieme. Devono essere soddisfatte quattro condizioni: Le macchine devono eseguire un compito comune, essere collegate funzionalmente e influenzarsi a vicenda, avere un sistema di controllo comune e avere una connessione comune per la sicurezza. Le macchine che sono disposte una accanto all'altra non devono quindi necessariamente rappresentare un unico impianto.

Le macchine nuove possono essere combinate in unità complete così come le macchine usate o quelle di diversi produttori. Alcuni produttori specializzati nella costruzione di impianti collegano le macchine acquistate. Tuttavia, un impianto può anche essere assemblato da un operatore se nessuna delle aziende coinvolte agisce come general contractor. L'operatore diventa allora il produttore ed è obbligato a preparare la documentazione dell'impianto se, per definizione, esiste un impianto.

Qual è la documentazione dell'impianto?

Tale documentazione dell'impianto descrive la totalità del nuovo impianto, che non può essere coperta nelle istruzioni operative individuali delle macchine integrate. Questo include la documentazione interna ed esterna: la prima rimane al produttore. Deve poter essere presentato in caso di prove o incidenti, cioè se le autorità desiderano ispezionarlo. Sono inclusi anche i piani di progettazione e le valutazioni dei rischi. La documentazione esterna dell'impianto va al cliente. Contiene, tra l'altro, le istruzioni per l'uso, la dichiarazione CE e la targhetta.

La documentazione dell'impianto viene preparata sulla base di tre documenti: le istruzioni per l'uso della direttiva macchine, la norma DIN EN 82097-1 (in Svizzera: SN EN 82079-1 del 2012, ndr) e il rapporto tecnico DIN 146:2006-01 (01 Technical product documentation - Operating instructions for plants - Guideline for the summary of information from operating instructions of components; ndr: in Svizzera disponibile ad es. presso la Swiss Standards Association SNV).

Lo scopo della documentazione dell'impianto non è quindi un'accumulazione di tutte le informazioni disponibili sulle singole parti, ma una panoramica della nuova totalità. Lo scopo è quello di illustrare il suo funzionamento e di mostrare come le varie macchine lavorano insieme.

Perché è necessario?

Il legislatore non richiede istruzioni solo se un prodotto è costruito in modo tale che un uso sicuro e corretto sia possibile anche senza istruzioni. Tuttavia, secondo il Product Safety Act, i produttori di tutti i prodotti devono garantire che l'operatore o il cliente possa usarli in modo sicuro. Nel caso di una macchina, sono necessarie anche le istruzioni per l'uso secondo la Direttiva Macchine. Questo vale anche per un sistema composto da diverse macchine individuali. Se queste istruzioni mancano, il prodotto è incompleto e non sicuro - non deve essere venduto.

Cosa copre la documentazione dell'impianto?

L'elemento centrale della documentazione del sistema è la descrizione del cosiddetto uso previsto dell'intero sistema, poiché questo non può essere trovato in nessuna delle istruzioni individuali.

Si spiega la funzione e la struttura della pianta e dei suoi componenti. Le istruzioni per l'uso devono contenere le parti essenziali delle istruzioni della macchina che sono coinvolte. È importante non perdere di vista il gruppo target. Per loro, le singole fasi di lavoro e l'operazione generale sono elencate nel modo più comprensibile possibile. Questo include, per esempio, le funzioni principali o l'impostazione dei programmi.

I risultati della valutazione globale dei rischi, compresi i rischi residui dell'intero impianto, devono anche essere inclusi nelle istruzioni. Inoltre, devono essere integrati i dispositivi di protezione e tutte le importanti istruzioni di sicurezza e di avvertimento delle singole descrizioni.

Vengono registrati anche i dati tecnici dell'intero impianto, poiché questi possono differire dalle singole macchine, per esempio se l'impianto provoca un livello di rumore più alto dei suoi componenti. Il montaggio e la messa in servizio appartengono alla documentazione dell'impianto se non sono eseguiti direttamente dal produttore. In questo caso, tutte le attività rilevanti dovrebbero essere mappate per intero.

Il piano di manutenzione contiene informazioni su quali lavori devono essere fatti e quando, e chi è autorizzato a farli - se è richiesto personale specializzato o se l'operatore è autorizzato a svolgere il lavoro. In quest'ultimo caso, i lavori di manutenzione possono anche essere esposti in dettaglio. Di nuovo, un riferimento alle istruzioni della macchina è possibile.

Di regola, nuovi messaggi e casi di errore sorgono dal nuovo sistema e dal controllo generale. A seconda dei casi, questi devono essere descritti specificamente, ma possono anche essere coperti da riferimenti alle istruzioni per l'uso delle singole macchine.

sembra utile fare riferimento ai documenti del fornitore e alle istruzioni per le singole macchine.

Quali sono i problemi?

Il piano di manutenzione di un impianto è lungo da creare, poiché i dati di manutenzione di ogni manuale operativo delle macchine associate devono essere raccolti e consolidati in un piano di manutenzione globale. Qui si deve anche fare una cernita in base agli intervalli di manutenzione. Anche il piano di manutenzione difficilmente può essere creato a partire da tutti i piani delle macchine originali, poiché un impianto non sempre garantisce l'accesso a ogni singola macchina e queste sono diverse per struttura.

Una delle principali fonti di errore nella documentazione degli impianti si trova nei documenti dei fornitori. Da un lato, bisogna assicurarsi che queste siano corrette e disponibili in una versione attuale - non tutti i produttori le forniscono correttamente e a volte non ci sono istruzioni operative per macchine molto vecchie. D'altra parte, ha senso concedere contrattualmente il diritto di utilizzare il testo e le illustrazioni dei singoli manuali o specificare la lingua corretta al momento dell'acquisto della macchina. Questo semplifica notevolmente la creazione della documentazione dell'impianto.

Anche la documentazione dell'impianto è spesso troppo estesa, dato che molti produttori non solo includono documenti sulla macchina, ma anche schede tecniche sulle sue singole parti. Questo aumenta la quantità di carta e le informazioni non sono più adatte al gruppo target, poiché contengono troppe conoscenze e forniscono istruzioni che l'operatore potrebbe anche non essere autorizzato a eseguire. Altrettanto svantaggiosa è la documentazione dell'impianto che consiste solo di riferimenti alle istruzioni della macchina esistenti: è poco pratica per il lettore e non contiene le informazioni rilevanti.

La documentazione dell'impianto come opportunità

La documentazione dell'impianto è costosa e richiede tempo per i produttori ed è spesso percepita come un fastidioso compito obbligatorio. Uno degli argomenti principali è che nessuno ne ha bisogno e non viene letto. Tuttavia, se l'operatore genera un'istruzione di lavoro basata sulla documentazione dell'impianto, questo non è necessario. Perché una documentazione dell'impianto ben fatta aggiunge valore: aiuta ad evitare gli errori dell'operatore e migliora la soddisfazione del cliente. Rendendolo leggibile e ben strutturato, il produttore ha a disposizione uno strumento poco utilizzato per fidelizzare il cliente. Se l'operatore comprende l'intera gamma di funzioni di un sistema, può anche usarlo in modo più efficiente.

L'operatore del sistema ha il dovere di istruire: deve garantire la sicurezza del sistema, comprese le istruzioni, ed è responsabile in caso di incidente. Anche se la documentazione dell'impianto gioca solo un ruolo subordinato nel funzionamento normale: Diventa rilevante in caso di incidente industriale con lesioni personali. In questo caso, le aziende possono provare di aver adempiuto a tutti i loro obblighi attraverso una buona documentazione. La documentazione dell'impianto serve quindi anche come salvaguardia.

Conclusione

Anche se la documentazione degli asset è un compito obbligatorio, può anche offrire un notevole valore aggiunto se è impostata correttamente. Coloro che non vogliono assumersi la preparazione che richiede tempo da soli possono esternalizzarla a uno specialista. Questo non solo fa risparmiare tempo - la documentazione dell'impianto in dettaglio è in realtà un caso per esperti. Coloro che vogliono affrontare l'argomento da soli possono anche fare uso di un supporto software come lo strumento CE-CON Safety. Grazie alla sua struttura modulare, l'intera macchina può essere visualizzata chiaramente.

La complessità sta aumentando; sia a causa del panorama dei processi interni sia a causa dei requisiti che vengono posti alle aziende dall'esterno (come i regolamenti e le norme).

È difficile orientarsi in questa marea di dati e trarre le giuste conclusioni e sviluppare strategie dalla ricchezza di informazioni che ne risulta. Così, i sistemi per l'elaborazione della conoscenza stanno diventando sempre più importanti. Anche la gestione del rischio dovrebbe essere integrata in questi processi. Tuttavia, questo dà anche origine a una serie di domande.

Lo scopo di questo articolo è di determinare la misura in cui la business intelligence (BI) può sostenere la gestione del rischio (RM) a livello esecutivo. Quali rischi sono rilevanti per il top management? C'è bisogno di un proprio reparto rischi?

È possibile gestire il rischio usando solo procedure automatizzate? Non sarebbe più obiettivo che affidarsi alla valutazione di esperti? Dove si possono usare bene i prodotti software e dove sono i limiti di tali applicazioni? Quali aree di applicazione della gestione del rischio possono essere mappate con loro?

Chi si occupa della gestione del rischio?

RM è sulla bocca di tutti. Si ha l'impressione che quasi tutti nell'azienda stiano facendo RM. Ogni dipartimento: Controlling, Sicurezza, Legale, Conformità, Business Development, IT, i project manager fino al CFO, il CEO e il Consiglio di Amministrazione. Perché abbiamo bisogno di un RM e di un risk manager separati? Tutti i rischi sembrano essere gestiti già diverse volte. O no?

Con così tanta protezione dai rischi, si può capire se a livello di gestione nasce l'opinione che si può fare altrettanto bene senza il proprio RM.

Tuttavia, si dovrebbe fare una distinzione precisa tra la consapevolezza del rischio dei singoli dipartimenti e il compito di un RM neutrale indipendente.

Un processo di gestione appartiene ai processi di gestione e influenza e definisce i processi principali. Questo include anche la gestione del rischio.

RM automatizzato - un'alternativa?

Parole d'ordine come Intelligenza Artificiale (AI) o "Gestione del rischio informatico su larga scala", processi robotici, ecc. suggeriscono che con il software appropriato installato, i rischi possono essere tenuti sotto controllo.

Alcune soluzioni software sostengono che il management può vedere immediatamente i KPI rilevanti o le esposizioni al rischio in un "cockpit del rischio" con un clic del mouse. Questo sembra allettante, ma richiede molto sforzo e preparazione.

E niente funziona da solo. Il funzionamento continuo richiede manutenzione, adattamento, ulteriore sviluppo e controlli di plausibilità. Dopo tutto, i dati non possono essere semplicemente ripresi, ma devono essere inseriti in un contesto significativo. Altrimenti, il sistema utilizzato diventa esso stesso un rischio che suggerisce una precisione fasulla.

"Ogni strumento ha bisogno del suo sciocco"; come si dice così succintamente nei circoli del software. È quindi importante che qualcuno sia responsabile della manutenzione degli strumenti e prenda sul serio questo compito. Senza prendere in considerazione la manutenzione dei dati e i controlli di plausibilità, si può generare molta spazzatura di dati. Questo fenomeno è ripreso nella cosiddetta frase GIGO in informatica - "garbage in - garbage out". E infine, dovrebbe essere possibile interpretare correttamente i risultati: "Uno sciocco con uno strumento è sempre uno sciocco".

Chiunque abbia mai programmato conosce il principio che le istruzioni sotto forma di codice macchina sono necessarie per ottenere un risultato dai programmi. Una fonte di errore si trova già nella cattura del problema. Qual è l'obiettivo desiderato? L'interpretazione dei dati contiene già la prossima domanda: qual è il significato dei risultati?

Quanto bene si adattano le interfacce al panorama informatico esistente o a fonti esterne (come i prezzi di borsa, le curve di prezzo) e quanto bene il sistema riconosce gli errori di input? C'è molto da analizzare, anche con soluzioni software standard.

Questo non è banale. Diventa chiaro che le informazioni possono essere incomplete o errate, che i cambiamenti e le estensioni non sono sempre facilmente possibili e possono portare a costi elevati.

Gli errori nei sistemi possono provenire da diverse aree: dall'acquisizione del compito, dalla logica del programma, dalla sintassi, dalle interfacce con altri sistemi, da errori di input degli utenti fino a problemi hardware.

Anche i sistemi informatici più potenti non ne sono immuni. I processi di trasformazione digitale sono costosi, ma possono anche portare un alto valore aggiunto se sono sensatamente integrati nell'azienda.

Quando ha senso l'automazione? E quando no?

L'automazione nel RM è indispensabile per la gestione di grandi volumi di dati, come nel settore finanziario ("price forward curves", "ratings", controlli di plausibilità, ecc.) o per i meccanismi di controllo interno. I meccanismi utilizzati sono estremamente importanti per aree come la gestione della liquidità, la gestione del FX e il monitoraggio finanziario.

Gli strumenti utilizzati possono rilevare anomalie (per esempio nelle transazioni di pagamento), mettere in moto meccanismi di "stop loss" e inviare avvertimenti.

Ma ci sono certamente dei limiti all'automazione.

Cosa significa questo per il Corporate Risk Management (CRM)? Il compito del Corporate Risk Manager è quello di portare i rischi che minacciano l'esistenza dell'azienda all'attenzione del top management e di tracciare le misure per la loro gestione. Questo compito include la considerazione di tutti i rischi; sia quelli operativi che quelli strategici. I colloqui con gli esperti si sono dimostrati estremamente preziosi ed efficaci nel determinare la situazione generale del rischio.

Anche se i dati possono certamente essere catturati in strumenti RM per eseguire simulazioni e calcoli analitici, il grado di automazione è basso. Registrare e descrivere i rischi è di solito responsabilità del risk manager o di esperti di rischio selezionati. Si tratta piuttosto di memorizzare i rischi rilevanti in un modo a prova di revisione, analizzarli e prepararli, e generare un rapporto sui rischi.

Requisiti RM

La competenza in RM è ovviamente anche significativamente coinvolta nel successo del processo di rischio. I requisiti (normativi ed economici) possono essere molto diversi da azienda ad azienda. L'elaborazione rigorosa secondo un modello può solo soddisfare gli obblighi normativi, ma a parte il carico di lavoro aggiuntivo e la frustrazione, non porta molto alle unità operative e alla gestione dell'azienda.

L'arte del risk manager consiste nell'operare con meticolosità, astuzia, analisi e sistematicità da un lato, e dall'altro nell'applicare il buon senso e la diplomazia. Conoscenze specialistiche approfondite, flessibilità, resistenza e un alto livello di tolleranza alla frustrazione completano il profilo dei requisiti. Naturalmente, il risk manager dovrebbe anche avere integrità e lealtà e non essere un destinatario volontario di ordini. Infine, è anche importante avere la capacità di filtrare i pericoli importanti che minacciano l'esistenza dell'azienda dall'abbondanza di informazioni in modo plausibile e documentarli.

Conclusione

Business Intelligence non significa che tutto può essere mappato in processi standard. In particolare nell'area del rischio, possono sorgere pericoli specifici dell'azienda che non rientrano in uno schema e che possono acquisire improvvisamente importanza a causa di un ambiente cambiato. La crisi finanziaria con i suoi effetti devastanti può ovviamente essere presa come esempio. Ma di solito gli effetti non sono così onnicomprensivi, ma riguardano solo un'azienda o un settore. La BI non comprende solo l'installazione di una soluzione software, ma anche la capacità dei dipendenti in materia di collaborazione, analisi e interrogazione critica costante, ma anche un'azione mirata orientata alla soluzione. In RM, i sistemi significano un grande e in parte indispensabile supporto, se si è consapevoli dei limiti e dei pericoli.

Le prestazioni dei sistemi informatici sono in costante aumento; in questo contesto, per esempio, c'è lo sviluppo dei computer quantistici, che, con la loro potenza di calcolo, possono rendere obsoleti i metodi di crittografia di oggi in pochi anni, poiché possono eseguire operazioni di calcolo milioni di volte più velocemente dei computer convenzionali.

Tuttavia, la sfida di trarre le giuste conclusioni da una tale ricchezza di informazioni è anche in aumento. Le false certezze possono causare grandi danni. La responsabilità delle decisioni e delle misure strategiche spetta ancora al top management, e questo non sarà assunto da nessun supercomputer.

La resilienza è sempre più presente nell'amministrazione aziendale; si riferisce a tutte le misure che rafforzano la resilienza di un'azienda alle influenze esterne e aiutano a mantenere o ripristinare la continuità aziendale.

Molte discipline convergono nella costruzione della resilienza aziendale, tra cui la gestione della continuità aziendale (BCMS), la gestione delle crisi, la gestione del rischio, la gestione delle comunicazioni, la gestione delle emergenze, la gestione della catena di approvvigionamento, la gestione delle risorse umane e anche la pianificazione strategica.

Quando un'azienda affronta la resilienza, il risultato è un'analisi dei problemi e delle aree critiche, che porta a una migliore comprensione dell'azienda e delle sue vulnerabilità. Queste preziose intuizioni possono essere incorporate nella pianificazione strategica e in tutte le altre discipline coinvolte nella resilienza.

Oltre a un sistema di gestione dei rischi funzionante, come descritto nella SN ISO 31000, l'introduzione di un sistema di "gestione della continuità aziendale" può portare le aziende un passo importante verso la resilienza e quindi evitare che gravi interruzioni prendano la gestione con il piede sbagliato. La distinzione tra gestione del rischio e gestione della continuità aziendale può essere fatta come segue, secondo Barnaby Lewis, presidente del gruppo di lavoro ISO "Continuità e resilienza organizzativa": La gestione del rischio tende a concentrarsi su minacce e opportunità specifiche, mentre la continuità aziendale fornisce un piano di recupero che può essere utilizzato in tutte le circostanze se qualcosa va storto e il business viene interrotto.

ISO 22316 fornisce una panoramica dei principi e degli attributi della resilienza organizzativa e rende il concetto di resilienza comprensibile secondo ISO. Se non riesci a capire cosa significano tutte le parole d'ordine, puoi dare un'occhiata a SN IT

ISO 22300, definisce i termini utilizzati nell'ambito "Sicurezza e resilienza".

Obiettivi del sistema CRM

L'obiettivo di base di un sistema di gestione della continuità aziendale è quello di permettere alle aziende di rispondere più efficacemente e di ripristinare le operazioni aziendali più rapidamente. Così, l'impatto negativo sulle persone, sui prodotti e sull'azienda stessa può essere ridotto.

Lo standard ISO 22301 è il primo standard internazionale al mondo per l'implementazione e il mantenimento di un efficace piano di continuità aziendale. Con un sistema di "Business Continuity Management" implementato e certificato ISO 22301, un'azienda dimostra di avere sistemi e processi validi per riprendere rapidamente le operazioni. La norma si basa sulla stessa struttura di alto livello delle note norme di gestione dei sistemi SN EN ISO 9001 e SN EN ISO 14001, quindi può essere facilmente integrata nei sistemi di gestione consolidati di un'azienda.

Serie ISO utile

Per la gestione del personale di un'azienda, la specifica tecnica ISO/TS 22330 può concretizzare i requisiti generali scritti in ISO 22301. Le persone diverse nelle loro funzioni sono centrali per il recupero della continuità del business. È quindi importante sviluppare e implementare strategie e linee guida per la gestione delle persone colpite da incidenti, interruzioni e anche disastri.

È anche importante tenere d'occhio la catena di approvvigionamento. La globalizzazione significa che sia le piccole che le grandi imprese dipendono dai commercianti di altri paesi. Ciò significa che la catena di approvvigionamento e la sua resilienza sono di grande importanza. È importante proteggere le persone, i beni, le infrastrutture e le attrezzature - compresi i trasporti - dagli incidenti di sicurezza e dai loro effetti potenzialmente devastanti. Con la norma di gestione completa ISO 28000, le aziende possono costruire un sistema comune di gestione della sicurezza per le catene di approvvigionamento, identificando le loro esigenze di sicurezza e stabilendo processi e meccanismi.

Per il successo dell'implementazione di ISO 28000, sono stati emessi gli standard ISO 28004-1, 28004-3 e 28004-4. ISO 28004-1 si occupa dei principi generali. ISO 28004-3 si rivolge alle PMI e descrive le linee guida e i criteri per l'attuazione di ISO 28000.

Tutti gli standard sono sviluppati dal Security and Resilience Technical Committee, dove esperti in materia provenienti da diversi settori si incontrano per sviluppare standard che possono aiutare le aziende a costruire la resilienza in una vasta gamma di aree. Altri 21 progetti di standard sono in cantiere.

Con la resilienza necessaria, le aziende possono vedere una crisi come lo scrittore Max Frisch, che disse: "Una crisi è uno stato produttivo. Bisogna solo togliere la traccia della catastrofe".

"Il lavoratore medio spende quasi due ore al giorno per cercare informazioni in una grande varietà di formati e tipi attraverso una grande varietà di fonti", dice Peter Simon, Team Head Web & Digital Solutions di Sika. Questo deve poi essere trasformato in informazioni utilizzabili per prendere decisioni basate su di esse". "L'azienda di specialità chimiche, con sede a Baar/CH, ha oltre 18.000 dipendenti, una presenza globale con filiali in 101 paesi e produzione in oltre 200 fabbriche.

Tutte le filiali Sika operano più o meno indipendentemente in termini di IT. È proprio qui che si trovava il nocciolo della ricerca di informazioni: Non c'era una visione centrale di dove fossero utilizzate le fonti di dati. Il numero di dipendenti è passato da 2.000 a oltre 18.000 negli ultimi 40 anni. Il loro lavoro in rete e la loro comunicazione reciproca sono diventati sempre più difficili in un'organizzazione aziendale decentralizzata. Nel 50% dei casi, gli impiegati non hanno trovato subito quello che cercavano.

Categorizzare la conoscenza trovata in modo significativo

Era necessario un motore di ricerca centrale. Analogamente a Google, si trattava di raccogliere informazioni da dati strutturati e non strutturati (cioè documenti di testo di tutti i tipi, e-mail, blog di social media, video, registrazioni di call center ...), e questo attraverso tutte le fonti di dati in cui sono disponibili: in fonti pubblicamente accessibili come database commerciali, pubblicazioni scientifiche e brevetti, su piattaforme di collaborazione interne e basate su cloud. Dotato di AI e algoritmi di apprendimento automatico, la conoscenza trovata dovrebbe essere categorizzata in modo significativo e resa disponibile all'utente in tempo reale.

Un sacco di intelligenza e potenza di calcolo che un tale sistema deve combinare sotto il suo cofano. La soluzione software scelta per questo scopo è stata Sinequa, che DTI ha integrato nel posto di lavoro digitale di Sika. DTI ha assunto l'intero spettro dei compiti del progetto - analisi, specifiche dettagliate, gestione del progetto e implementazione, creazione della documentazione, formazione, introduzione - ed è anche responsabile del supporto operativo con tempi di risposta definiti. "Abbiamo adattato l'interfaccia utente standard di Sinequa alle esigenze del cliente, abbiamo effettuato l'integrazione e i test sul connettore IBM Connections Cloud sviluppato da Sinequa e abbiamo sfruttato ulteriori fonti di dati", spiega Bert Frei, Chief Customer Officer di DTI. La soluzione di collaborazione Connections di IBM è la base del posto di lavoro digitale, che è la porta d'ingresso per il lavoro quotidiano dei dipendenti Sika. Come soluzione di collaborazione combinata per e-mail, riunioni online, messaggistica istantanea, condivisione di file e modifica congiunta di documenti, Connections è stata introdotta nel 2015, e dalla fine del 2017 opera interamente nel cloud.

Tutte le fonti di dati importanti sono indicizzate

Da febbraio 2018, i dipendenti hanno trovato un piccolo campo di ricerca in questo posto di lavoro digitale: "Sika Search". Dietro c'è il software di ricerca che ha indicizzato tutti i dati delle varie fonti dell'azienda per potervi eseguire ricerche e analisi. L'indice si traduce in un serbatoio di dati da cui le informazioni rilevanti possono essere compilate in pochi secondi. Due ore di tempo di ricerca al giorno sono state così ridotte a una frazione a Sika. Una delle fonti di dati indicizzati è "Sika World", l'intranet sociale. Lì, il contenuto statico ed editato con il flusso di lavoro sottostante (ad esempio politiche HR, annunci ufficiali, ecc.) è combinato con il contenuto sociale creato dai dipendenti da "SikaConnect" - questa fonte di dati include i blog interni e le comunità. Il software di ricerca e analisi accede anche a Sika Web, il sito web dell'azienda. Tutti i siti internazionali di Sika sono indicizzati lì e resi disponibili ai dipendenti per la ricerca. Si cerca anche nel database dell'azienda, compresi tutti i nomi dei dipendenti, le responsabilità e le competenze, i certificati, gli organigrammi, ecc.

Informazioni nel posto giusto al momento giusto

Così, se state cercando un termine specifico in Sika, lo inserite nel campo di ricerca e potete poi impostare numerosi filtri in un menu: Cerca fonti specifiche, formati, lingua e molto altro. Il software fornisce poi all'utente i risultati delle fonti di dati collegate. La categorizzazione attraverso i filtri rilevanti per il business aiuta a riconoscere immediatamente i risultati che sono decisivi per l'utente tra tutti quelli visualizzati dal motore di ricerca come rilevanti. Sika descrive il beneficio risultante come segue: I dipendenti diventano pienamente produttivi in meno tempo perché la conoscenza viene trovata e condivisa più velocemente. Ottengono migliori intuizioni dai dati perché le informazioni giuste sono consegnate alla persona giusta al momento giusto.

Durante il 2019, sono state aggiunte nuove fonti, come video, blog, e la sicurezza e l'esperienza dell'utente sono state migliorate ancora. Altre fonti sono in cantiere, compresa la gestione delle risorse digitali. Parallelamente all'operazione in corso, il DTI viene costantemente incaricato delle ottimizzazioni e contribuisce al fatto che la percentuale di coloro che non trovano quello che cercano da Sika continua a ridursi.

Per molti gruppi di prodotti, come gli antibiotici, l'insulina o i preparati ormonali, la dipendenza dall'estero è praticamente totale, si apprende online senza ulteriori indugi sul tema dei "rimedi" del Dipartimento federale dell'economia, della formazione e della ricerca.

Continua dicendo: "C'è stata una concentrazione sia di fornitori che di siti di produzione. Il fatto che i livelli di stock siano stati ridotti a tutti i livelli per ragioni di costo è quindi un segreto aperto.

"Le catene di approvvigionamento dei rimedi sono così diventate corrispondentemente più vulnerabili", scrive l'Ufficio federale per l'approvvigionamento economico nazionale BWL.

Secondo il BWL, tuttavia, l'informazione sullo stock di prodotti terapeutici è ancora volontaria e riguarda solo le sostanze essenziali. Poiché le consegne sono più irregolari e mancano informazioni specifiche sulle interruzioni delle consegne e altre strozzature, l'associazione dei farmacisti pharmaSuisse insiste su una banca dati aggiornata degli agenti terapeutici.

Inoltre, i produttori di medicinali o i titolari dell'autorizzazione all'immissione in commercio devono essere obbligati a garantire la trasparenza nella catena di approvvigionamento.

Il problema di base: per aumentare i profitti, le aziende farmaceutiche spesso fanno produrre i loro principi attivi esclusivamente in paesi come l'India o la Cina. Lì, sono a volte dipendenti da un unico produttore, anche se i farmaci hanno nomi diversi e sono distribuiti attraverso vari canali. Per risparmiare denaro, i produttori di farmaci non fanno quasi più scorte, ma producono solo al bisogno. "L'offerta di medicinali è diventata più volatile".

Quando la produzione di un medicinale scarso ricomincia, i paesi dove le compagnie ottengono i prezzi migliori vengono riforniti per primi. Per ovvie ragioni, la Svizzera e le farmacie regionali dipendono molto dall'avere a disposizione un contingente sufficientemente ampio di farmaci e rimedi obbligatori.

Richiesta di intervento statale

Ibuprofene, antibiotici o anestetici - naturalmente ci sono serie differenze tra i farmaci. In molte zone, tuttavia, mancano scorte efficaci di medicinali. Spesso, nemmeno i farmacisti sanno perché quel particolare rimedio è stato tolto dal mercato. Da cinque anni, lo stesso Enea Martinelli tiene una lista di tutti i medicinali mancanti sul mercato svizzero su www.drugshortage.ch.

Secondo il farmacista capo degli ospedali di Meiringen, Frutigen e Interlaken, i colli di bottiglia sono aumentati costantemente in questo periodo: "Quando ho iniziato, pensavo che 150 fosse un numero folle. Poiché alcune carenze durano sempre più a lungo, l'intero personale dell'ospedale viene chiamato in causa.

"Lo sforzo di organizzare tutto in modo che il paziente non si accorga di nulla è diventato enorme", ammette Martinelli in un servizio del 2019 alla televisione svizzera SRF.

Questo significa che i farmaci devono essere sostituiti più spesso. Tuttavia, i principi attivi delle pillole non sono sempre gli stessi. I malati cronici sono quindi passati ad altre terapie. Questo non solo comporta lavoro extra, ma anche costi, molta frustrazione e fastidio. I pazienti devono visitare il loro medico di famiglia più spesso a causa delle prescrizioni. In molti casi, i farmaci sostitutivi sono più costosi.

Secondo Martinelli, non ci sono soluzioni semplici: "Abbiamo aumentato le nostre scorte negli ultimi anni. Ma è molto difficile prevedere quali prodotti saranno colpiti". Non è nemmeno possibile avere una scorta di un anno di ogni medicina in magazzino: "Noi stessi siamo a rischio. Sono merci deperibili. Ad un certo punto scadono".

Commercio di droga nella zona grigia

Un esempio è il farmaco antipertensivo con il principio attivo valsartan. All'inizio di luglio 2018, lotti di antipertensivi con il principio attivo valsartan, che è stato contaminato con N-nitrosodimetilammina (NDMA) in concentrazioni elevate, sono stati richiamati in tutto il mondo come misura precauzionale. Il produttore cinese non era più in grado di consegnare, il suo prodotto era contaminato con il cancerogeno NDMA. Il 24 agosto 2018, i risultati di laboratorio per il mercato svizzero sono disponibili presso Swissmedic:

I preparati di Valsartan approvati e attualmente disponibili sul mercato svizzero erano conformi ai requisiti di legge. Tuttavia, il farmaco antipertensivo non è stato più fornito.

L'Ufficio federale per l'approvvigionamento economico del paese (UFAE) è ben consapevole dei problemi legati alla monopolizzazione dei farmaci. Ueli Haudenschild è a capo della divisione Prodotti Terapeutici. Haudenschild nota da anni uno squilibrio nella distribuzione dei medicinali: "È un mercato globalizzato, soprattutto per i prodotti a buon mercato. I prodotti alla rinfusa come i generici e molti vaccini sono importati quasi al 100%", dice il capo della divisione Nutrizione & Terapeutica, "l'ingrediente attivo è per lo più prodotto in paesi a basso salario. E questo per tutto il mercato".

Le ragioni delle strozzature nell'approvvigionamento sono molteplici e spesso non hanno nemmeno origine in Svizzera.

Ragioni principali:

• problemi nella fabbricazione o nell'approvvigionamento del principio attivo o di un eccipiente
• Problemi di produzione
• Problemi di sicurezza sul luogo di fabbricazione (in Svizzera o all'estero)
• Ritardi con le autorità (riguardo alle ispezioni del sito di produzione o del farmaco).

Altre cause:

• un aumento inatteso della domanda in Svizzera o in altri paesi (ad esempio a causa del fallimento di un altro farmaco e della conseguente reazione a catena o a causa di "tenders" cioè di gare pubbliche che portano a rinvii - che interessano parzialmente o indirettamente la Svizzera).
• Varie interruzioni nella catena di approvvigionamento (ad esempio a causa di scioperi)
• altri fattori che sfuggono al controllo dei fornitori o dei produttori (per esempio, catastrofi naturali).

"Principio miope di taccagneria"

Una dinamica pericolosa si sta sviluppando sul mercato dei medicinali. Sempre più nuovi farmaci costosi invadono il mercato: "Il due per cento dei farmaci è responsabile di quasi il 50 per cento dei costi a carico dell'assicurazione obbligatoria delle cure medico-sanitarie", dice un comunicato di pharmaSuisse. "Sono necessarie condizioni quadro complete".

Le compagnie farmaceutiche stanno interrompendo la produzione di farmaci originali a basso costo o in scadenza di brevetto per ragioni di redditività.

L'Associazione svizzera dei farmacisti e parlamentari come Bea Heim ("Iniziativa parlamentare 19.465: Volksapotheke zur Sicherung der Versorgung der Bevölkerung mit Medikamenten und Impfstoffen") e altri direttamente coinvolti si stanno unendo per mantenere la sicurezza dell'approvvigionamento della popolazione.

Invece del miope principio del prezzo più basso, che spinge molti produttori fuori dal mercato svizzero e aggrava i problemi di approvvigionamento, pharmaSuisse chiede una strategia sanitaria nazionale globale con condizioni quadro che garantiscano un approvvigionamento sostenibile e buono di medicinali. (Fonte: pharmaSuisse "Sulla distribuzione dei farmaci originali").

Nessuna sovranità di interpretazione ancora

Purtroppo non è stato ancora possibile trovare un approccio comune in tutta la Svizzera. Molti responsabili non sono ancora sufficientemente consapevoli del fatto che le carenze di approvvigionamento possono portare a errori di medicazione e mettere a rischio le persone. "Enea Martinelli, capo farmacista, sottolinea che c'è una mancanza di informazione sia tra i pazienti a casa che nell'ambiente dell'ospedale o della casa di cura.

Problema per i responsabili dell'ammissione e i distributori di quote. Vogliono evitare che le informazioni sulle interruzioni di fornitura diventino pubbliche. La concorrenza potrebbe usare le informazioni a proprio vantaggio. Tuttavia, le carenze di farmaci influenzano anche la futura garanzia di qualità dell'industria sanitaria.

non sono più in grado di produrre i propri antibiotici e vaccini. In caso di pandemia, le medicine esistenti potrebbero esaurirsi rapidamente. A causa delle sue dimensioni insignificanti del mercato, la Svizzera potrebbe presto essere una delle regioni del mondo che soffre di continue carenze di approvvigionamento.

La revisione della legge sugli agenti terapeutici è in vigore in Svizzera dal 1° gennaio 2020. Il tema dei "vantaggi pecuniari nel settore sanitario" è stato l'oggetto della maggior parte delle discussioni nel periodo precedente: in passato, i medici sarebbero stati troppo spesso persuasi dall'industria farmaceutica a dare la preferenza a certi medicinali ai pazienti attraverso una grande varietà di incentivi. I nuovi regolamenti legali assicurano ora che gli incentivi finanziari non influenzino più la prescrizione di medicinali. Un altro elemento importante del Therapeutic Products Act rivisto è la trasparenza. Per esempio, gli sconti o i rimborsi concessi per l'acquisto di medicinali devono ora essere resi noti su richiesta dell'UFSP.

Applicazione cantonale

Anche i regolamenti che regolano la distribuzione, la dispensazione e la prescrizione di medicinali sono stati modificati o uniformati. Molto di questo era precedentemente regolato in modo diverso a livello cantonale. Chiunque disponga di medicinali ha ancora bisogno di una licenza cantonale. Per ottenere questa licenza, la legge sugli agenti terapeutici prevede ora, a livello nazionale, che "deve esistere un sistema di garanzia della qualità adeguato al tipo e alle dimensioni dello stabilimento" (HMG art. 30, n. 2). L'assicurazione della qualità ha ora un'importanza maggiore, soprattutto perché i cantoni possono stabilire ulteriori condizioni per la concessione delle licenze e devono effettuare ispezioni periodiche. In alcuni cantoni, le farmacie erano già tenute ad avere un SGQ prima del gennaio 2020. E le grandi catene di farmacie come Toppharm o Amavita hanno già i loro sistemi di gestione della qualità.

"Devi vivere la qualità"

Rivedere continuamente la qualità e apportare miglioramenti laddove necessario sono comunque compiti fondamentali di ogni farmacia, secondo pharmaSuisse, l'organizzazione mantello dei farmacisti. Questo è confermato anche dalla farmacista Claudia Meier-Uffer. È la direttrice e proprietaria della farmacia di Gossau SG. "Bisogna vivere la qualità; un sistema di gestione della qualità è buono solo se lo si vive in prima persona", sottolinea. Il fatto che la legge riveduta sugli agenti terapeutici prescriva ora un SGQ in tutta la Svizzera non è quindi un "nuovo territorio" per il farmacista della Svizzera orientale. Ma nonostante ciò, è probabile che altre piccole farmacie indipendenti debbano affrontare la sfida: Cos'è un "SGQ adatto al tipo e alle dimensioni dell'impresa"? Come si fa a trovare un tale sistema di gestione della qualità? E quanto sforzo richiede? I farmacisti cantonali hanno definito i requisiti per la garanzia della qualità in un documento di posizione già nel 2015. Elenca in nove capitoli ciò che un sistema di garanzia della qualità deve contenere e quali punti una farmacia deve soddisfare. Anche la soluzione ISO 9001 QMS Pharma sviluppata dall'associazione industriale pharmaSuisse si basa su queste specifiche. Si tratta di una soluzione industriale basata sullo standard ISO 9001 riconosciuto a livello mondiale, il che significa che i requisiti di qualità si concentrano esplicitamente sulle operazioni quotidiane di una farmacia e sulle sue aree di attività. Secondo pharmaSuisse, ISO 9001 QMS Pharma è adatto ad ogni farmacia, indipendentemente dal suo profilo. Tuttavia, tutti i requisiti di ISO 9001 sono coperti in esso. "In totale 570 farmacie seguono questo programma dal 2015", spiega Eva von Wartburg, product manager ISO 9001 QMS Pharma di pharmaSuisse. "Non è ancora possibile dire quante farmacie saranno ora aggiunte esplicitamente a causa della modifica della legge sugli agenti terapeutici. Il periodo di registrazione dura fino al 31 marzo 2020", continua Eva von Wartburg.

Sforzo gestibile

Abbastanza spesso, un SGQ è associato a un grande sforzo amministrativo. Molte farmacie si pongono anche la domanda: quanto tempo hanno i farmacisti da investire in questo? Uno sguardo più attento alle informazioni interne di associazione di pharmaSuisse mostra che lo sforzo è gestibile, anche se visto dall'esterno. Questo corrisponde anche all'esperienza di Claudia Meier-Uffer, che ha implementato il programma ISO 9001 QMS Pharma nella sua farmacia dal 2017. Perché l'introduzione del SGQ avviene gradualmente, su un anno. Le farmacie che optano per l'ISO 9001 QMS Pharma ricevono ogni mese documenti e istruzioni su come mettere in pratica le specifiche. "Anche a noi sono stati dati dei compiti da portare a termine a pezzetti, per così dire. Molte di queste cose erano comunque già scontate per noi", ricorda Claudia Meier-Uffer. I documenti sono progettati come documenti pronti all'uso, quindi non richiedono alcuno sforzo aggiuntivo. La maggior parte del lavoro viene fatto online, e le farmacie hanno un accesso personale al sito web del QMS. pharmaSuisse ha anche istituito una hotline per le domande. Nel complesso, l'associazione industriale stima che l'introduzione del SGQ richiederà circa un giorno al mese nel primo anno. Dopo un anno, la farmacia riceve una certificazione individuale ISO 9001 QMS Pharma. Questo viene assegnato dall'ente di certificazione esterno Bureau Veritas Certification. Con questa certificazione, la farmacia conferma il suo impegno nei processi di miglioramento continuo.

Audit esterni per campione

Una caratteristica speciale dell'ISO 9001 QMS Pharma è l'approccio collettivo. Questo significa che le farmacie coinvolte migliorano la loro qualità "al passo", per così dire. La norma ISO 9001 permette la certificazione in una procedura di campionamento per tali sistemi: Solo un certo numero di farmacie sono sottoposte a un audit esterno, ma tutte le imprese integrate ricevono poi il certificato. I revisori del SGQ di pharmaSuisse effettuano però anche audit di tutte le farmacie associate in un ciclo triennale. Così, tutte le farmacie affiliate sono controllate una volta in tre anni. "A questo scopo, abbiamo 20 dei nostri revisori in servizio", spiega Eva von Wartburg. Si tratta di farmacisti che sono stati appositamente formati per questo scopo e che ora svolgono i compiti di audit su base part-time.

Pacchetto complessivo attraente

ISO 9001 QMS Pharma non è gratuito, ma relativamente poco costoso. I membri di pharmaSuisse pagano CHF 995 all'anno (IVA esclusa), i non membri CHF 1990. Per un confronto: secondo SQS, un sistema ISO 9001 equivalente costa circa CHF 3500 all'anno. Supponendo che le farmacie associate possano anche sottoscrivere un sistema di gestione dei documenti per 120 CHF, questo pacchetto complessivo è davvero molto attraente. E sembra andare bene per le farmacie. "Riceviamo quasi solo feedback positivi dalle farmacie. Soprattutto, il sostegno all'introduzione del QMS è molto apprezzato", dice Eva von Wartburg. Ed è anche semplice: "Grazie all'eccellente documentazione di ISO 9001 QMS Pharma, la gestione della qualità può essere delegata in linea di principio anche agli assistenti farmaceutici", dice Claudia Meier-Uffer. Il tasso di rinnovo del 92% indica che ISO 9001 QMS Pharma è probabilmente senza alternativa per la maggior parte delle farmacie. L'esempio della soluzione di pharmaSuisse può essere visto anche come un esempio di come un'industria può implementare nuove disposizioni legali in modo pragmatico e relativamente conveniente.

L'industria farmaceutica e chimica è un importante fattore economico per la Svizzera. Secondo l'associazione commerciale Scienceindustries, questo settore impiega circa 70.000 persone e rappresenta la quota maggiore delle esportazioni, il 45%. La metà di queste esportazioni va verso l'UE. Di conseguenza, l'industria farmaceutica e chimica è fortemente esposta agli sviluppi del commercio internazionale. E questi attualmente pongono una serie di sfide:

• L'accordo quadro della Svizzera con l'UE è in ghiaccio. Questa situazione sta causando incertezza tra molte aziende orientate all'esportazione - non solo nel settore in questione. Scienceindustries è favorevole all'accordo quadro in linea di principio, poiché l'industria si aspetta che porti a un'applicazione più efficiente degli accordi che garantiscono l'accesso al mercato per i prodotti farmaceutici e chimici nell'UE.
• Le dispute commerciali tra la Cina e gli Stati Uniti rendono più difficile l'accesso ai mercati globali, soprattutto perché l'Organizzazione Mondiale del Commercio (WTO) è bloccata dagli interessi unilaterali delle grandi potenze economiche. Per esempio, il tribunale arbitrale dell'OMC, che funziona effettivamente come strumento di risoluzione delle controversie commerciali, attualmente non funziona a causa dei posti vacanti.
• Come rappresentanti di un'industria guidata dall'innovazione, le aziende farmaceutiche e chimiche dipendono dalla protezione della proprietà intellettuale - specialmente quando si tratta di aprire mercati in regioni del mondo che sono state finora poco "arate". Anche se le associazioni industriali come Scienceindustries accolgono con favore la conclusione di nuovi accordi di libero scambio, per esempio con i paesi del Mercosur, è importante che gli accordi sulla protezione dei diritti di proprietà intellettuale siano esplicitamente sanciti nell'ordine commerciale mondiale (norme di protezione TRIPS).

Una visione troppo forte dei rischi

Oltre alle sfide nelle esportazioni, l'industria sta anche affrontando venti contrari su altri fronti. In un articolo della rivista "CHEManager", Matthias Leuenberger, presidente di Scienceindustries, ha identificato una "accettazione fatiscente dei risultati scientifici" nella società. Per un'industria che contribuisce a quasi il 40% delle spese per la ricerca e lo sviluppo in Svizzera - nel 2018 si trattava di 6 miliardi di franchi svizzeri dopo tutto - questa è ovviamente un'osservazione spiacevole. Leuenberger è infastidito da un punto in particolare: si parla troppo dei rischi e dei pericoli delle nuove tecnologie, ma meno dei benefici e delle opportunità. "Un atteggiamento generale a rischio zero è la morte di ogni progresso", dice Leuenberger nel suddetto articolo della rivista. La necessità di ricerca di nuovi principi attivi si può vedere, per esempio, nel settore della protezione delle colture: da diversi anni le organizzazioni ambientaliste e di protezione dei consumatori chiedono la messa al bando dell'erbicida glifosato, perché si dice che sia cancerogeno. L'UE ha quindi concesso l'approvazione solo un'altra volta fino al 2023. La Svizzera, invece, si è finora astenuta dall'imporre un divieto. Ciononostante, i primi grandi distributori hanno eliminato dalle loro gamme i prodotti contenenti glifosato, e i grandi utilizzatori come le Ferrovie Federali Svizzere (FFS) stanno cercando delle alternative a questo diserbante, ampiamente utilizzato in tutto il mondo. Ma questa ricerca si sta rivelando difficile; non sembrano ancora esistere alternative con un grado di efficacia comparabile. È quindi necessaria una grande ricerca per garantire che in futuro possano essere sviluppati principi attivi più delicati e sostenibili. Tuttavia, questo richiederà tempo e investimenti - fattori che, purtroppo, sono spesso trascurati nelle iniziative politiche basate su parole d'ordine ...

Sostenibilità: una grande questione

Le conseguenze ecologiche di un business non sostenibile sono sempre più al centro dell'attenzione sulla scia del dibattito sul clima. E questo riguarda anche l'industria chimica e farmaceutica in particolare, poiché è noto che lavora con materie prime e prodotti che possono rappresentare un rischio per le persone e l'ambiente. La questione della sostenibilità non è nuova per l'industria. L'iniziativa globale "Responsible Care", che mira a garantire la gestione sicura dei prodotti chimico-farmaceutici e delle materie prime, esiste dal 1985. In Svizzera, il 90% delle aziende affiliate all'associazione industriale Scienceindustries hanno firmato questa carta. La riduzione delle emissioni di CO2 è anche un obiettivo dell'industria. Ma anche qui, questo non può essere raggiunto senza investimenti e ulteriori ricerche su processi più rispettosi dell'ambiente. Inoltre, le emissioni di CO2 non possono essere eliminate ovunque. L'industria chiede quindi uno scambio di emissioni che sia il più flessibile possibile.

La politica ambientale crea un vento contrario all'economia

Cambiamento e sostenibilità sono probabilmente le parole d'ordine più importanti non solo per la Svizzera ma anche per l'industria chimica globale. Questo, almeno, è il punto di vista di un sondaggio globale 2019 dei CEO delle aziende chimiche condotto da PwC. Il 90% delle aziende intervistate erano estremamente soddisfatte della loro situazione economica attuale, ma le loro previsioni a lungo termine erano molto meno ottimiste: Il rallentamento della crescita economica globale e le relazioni commerciali tese sono state viste lì - come menzionato all'inizio - come cause. Secondo la valutazione di PwC, sempre più aziende chimiche vedono il calo della domanda da parte dell'industria automobilistica in particolare come foriero di un "atterraggio duro". Da una prospettiva globale, le "tendenze di sostenibilità" stanno anche causando ulteriori venti contrari nel settore: la sostituzione delle materie prime, che stanno diventando sempre più scarse, l'allontanamento dalle materie prime fossili e l'evitamento dei rifiuti sono in cima al barometro delle preoccupazioni dell'industria chimica globale. Quest'ultimo è naturalmente un focus particolare dell'attuale dibattito sul clima. Sarà quindi decisivo il modo in cui le aziende chimiche affronteranno queste sfide. C'è da aspettarsi un aumento della regolamentazione, e coloro che non prendono misure in questo settore avranno probabilmente sempre più difficoltà sul mercato.

È necessario un allontanamento dalle strategie tradizionali

Strategy& (ex Booz & Company), anch'essa parte della rete PwC, osserva il seguente approccio "classico" nel settore chimico: Investire nella crescita spendendo di più in ricerca e sviluppo, stabilendo una presenza regionale in nuovi mercati, e rilanciando programmi di miglioramento mirati alla razionalizzazione del portafoglio, al miglioramento della produttività degli impianti, all'ottimizzazione delle catene del valore e alla razionalizzazione dell'organizzazione. Nonostante questi sforzi, il risultato sperato spesso non riesce a materializzarsi, cioè una crescita sostenibile e redditizia del business esistente, secondo un'analisi di settore pubblicata nel 2015. "Per avere successo in un ambiente cambiato, le aziende chimiche hanno bisogno di forgiare nuovi percorsi. Questo include ripensare i modelli di business, concentrandosi sui vantaggi competitivi nei mercati emergenti, ridefinendo l'innovazione e sfruttando il potenziale delle tecnologie digitali", raccomandano quindi i consulenti di strategia. Equiparare l'innovazione allo sviluppo di nuovi prodotti probabilmente non è sufficiente. "Il successo dell'innovazione è sempre più definito dalla capacità di sviluppare soluzioni su misura per i clienti", continuano. In termini concreti, questo significa per le aziende:

• un focus rigoroso sulle industrie clienti ("market back")
• Attenzione alla concorrenza e al "time to market", dato che molte aziende si concentrano sulle stesse aree tematiche
• Incorporazione di nuovi modelli di business che integrano i miglioramenti incrementali del prodotto
• Pensare in termini di "tabelle di marcia dell'innovazione", legate alla gestione del portafoglio/periodo di vita
• Reti di innovazione per nuove offerte oltre la chimica, prodotti o catene di valore completamente nuovi, ecc.
• La sostenibilità come motore dell'innovazione e criterio di tendenza.

La digitalizzazione come opportunità

Ultimo ma non meno importante, la digitalizzazione offre anche nuove opportunità per le industrie chimiche e farmaceutiche. Una gran parte delle aziende sembra averlo già riconosciuto e sono chiaramente impegnate negli sviluppi di Industria 4.0. Secondo Strategy&, l'industria di processo si aspetta che il livello di digitalizzazione aumenti al 77% nel 2020 (vedi Figura 2). Questo perché i processi di produzione e consegna possono essere sempre più digitalizzati, aumentando così l'efficienza. I motori di questo sviluppo sono, non da ultimo, i vari produttori di software ERP. Rob Sinfield, Vice Presidente Enterprise Management presso il produttore di software Sage, può essere citato come segue: "L'Industria 4.0 sta cambiando il modo di lavorare delle aziende e offre enormi opportunità, ma anche una crescente complessità. Il nostro obiettivo è quello di aiutare i nostri clienti a sfruttare in modo coerente il potenziale dell'Industria 4.0 - e di farlo con un software che non solo ha una maggiore gamma di opzioni funzionali e può gestire i processi aziendali in modo più efficiente, ma anche mappare nel dettaglio le caratteristiche specifiche dell'applicazione. "In definitiva, i beneficiari di una maggiore efficienza non sono solo le aziende dell'industria farmaceutica e chimica, ma anche i loro clienti - e non ultimi noi stessi. Dopo tutto, l'industria chimica e farmaceutica contribuisce notevolmente al nostro alto tenore di vita.

Trasmettere conoscenze e competenze è un processo quotidiano nelle aziende - per esempio, quando i manager spiegano qualcosa ai nuovi dipendenti o gli specialisti ai colleghi inesperti. Di solito questo avviene in una forma meno strutturata - abbastanza naturalmente e incidentalmente.

Tuttavia, non è raro che il trasferimento di conoscenze e competenze debba avvenire in modo strutturato - per esempio, quando le aziende devono affrontare la sfida di formare un gran numero di persone in un tempo relativamente breve o su base continua; per esempio

a causa di requisiti legali o

• perché qualcosa sta cambiando costantemente nel loro mercato o
• perché i loro dipendenti hanno bisogno di un alto livello di sicurezza comportamentale nel loro lavoro quotidiano o
• perché vogliono essere il fornitore premium nel loro mercato o
• perché stanno crescendo rapidamente e devono integrare permanentemente nuovi dipendenti.

Allora le aziende di solito hanno bisogno di formatori interni per raggiungere i loro obiettivi.

I formatori interni hanno molti vantaggi

I formatori interni hanno i seguenti vantaggi rispetto ai formatori esterni:

• Conoscono la cultura, la storia e i processi di lavoro nell'organizzazione. Non devono essere "addestrati" prima.
• Sono ancorati nell'organizzazione e hanno una rete aziendale interna.
• Sono disponibili e avvicinabili in caso di domande / problemi acuti.
• Sono colleghi in cui i destinatari hanno fiducia.
• Possono anche essere utilizzati per organizzare corsi di formazione con un preavviso molto breve.
• Con loro, si possono implementare progetti di formazione "intelligenti" adattati ai processi di lavoro (per esempio, un'ora ogni due settimane) - e a costi ragionevoli, poiché si eliminano i costi accessori spesso elevati per i viaggi da e per i formatori esterni.

A causa di questi vantaggi, i formatori (tecnici) interni sono quasi indispensabili se un'azienda vuole trasformarsi in un'organizzazione di apprendimento.

I formatori specializzati sono per lo più formatori part-time

Questo è il motivo per cui le grandi aziende spesso impiegano formatori specializzati che lavorano a tempo pieno per formare colleghi, clienti o partner commerciali, per esempio, nell'uso di certi prodotti o processi. La maggior parte dei formatori, tuttavia, sono formatori part-time. Sono per esempio

• Manager a livello operativo, che a volte scivolano nel ruolo di formatore, per esempio per formare (nuovi) dipendenti, o
• professionisti esperti / specialisti che svolgono regolarmente una funzione di formatore quando nuove procedure o soluzioni di problemi vengono introdotte nell'azienda. Vale a dire:
• Per la maggior parte dei formatori esperti, il coaching è un compito aggiuntivo. E:
• Non sono educatori o psicologi formati; piuttosto, sono stati selezionati come formatori esperti proprio per la loro profonda competenza ed esperienza professionale.

I requisiti per i formatori specializzati sono molteplici

Tuttavia, anche se i concetti di formazione utilizzati sono stati sviluppati dal dipartimento delle risorse umane, i formatori specializzati hanno bisogno di un know-how pedagogico - per esempio, su questo,

• come avvengono i processi di apprendimento nelle persone,
• cosa motiva le persone a imparare e
• come trasmettere contenuti di apprendimento complessi. Dovrebbero anche avere un feeling con le persone, per esempio, per essere in grado di valutarle:
• Cosa fa scattare la mia controparte?
• Come posso ottenerlo?
• Se necessario, come posso motivarli a cambiare il loro atteggiamento/comportamento?

Inoltre, i formatori specializzati dovrebbero avere certi tratti di personalità. Per esempio, dovrebbe piacergli lavorare e comunicare con le persone - anche per fargli percepire il loro compito aggiuntivo come un arricchimento e non come un ulteriore peso. Tutto questo deve essere preso in considerazione nella selezione, formazione e perfezionamento dei formatori specializzati.

È necessaria una qualifica individuale e orientata all'obiettivo

I formatori professionisti hanno molte esigenze: professionali, metodico-didattiche e personali. Questi requisiti non solo cambiano, ma sono anche in continuo aumento. I contenuti che i (futuri) formatori devono essere insegnati nella loro formazione di base e avanzata sono corrispondentemente diversi. Questi dovrebbero sempre essere adattati al rispettivo campo di attività del formatore, perché i formatori informatici o tecnici si trovano a volte di fronte a requisiti diversi dai formatori comportamentali. Fa anche differenza se un formatore agisce principalmente come formatore di prodotti per i clienti e i partner di vendita o se forma i suoi colleghi nel lavoro quotidiano.

È anche importante considerare: quanta esperienza (precedente) hanno i formatori? Sono piuttosto dei novellini o dei vecchi per quanto riguarda la loro funzione di impartire conoscenze e competenze ad altre persone? Ma anche qui è importante differenziare. Per esempio, la questione dell'immagine di sé come formatore di solito gioca un ruolo importante nella formazione dei nuovi arrivati. Tuttavia, può anche essere di grande importanza nel perfezionamento dei formatori esperti - per esempio, se la funzione del perfezionamento interno è cambiata e il suo obiettivo centrale non è più:

• "I dipendenti dovrebbero essere dotati delle necessarie conoscenze e competenze (tecniche)", ma:
• "Dare ai dipendenti il potere di identificare e risolvere i problemi da soli".

Allora anche i formatori esperti devono ripensare la loro immagine di sé e il loro comportamento di ruolo.

Integrare l'apprendimento faccia a faccia e online

I giovani non sempre hanno meno conoscenze pregresse dei vecchi. Quando si tratta di apprendimento online, per esempio, i nuovi arrivati come nativi digitali hanno spesso un livello di competenza mediatica più alto dei formatori esperti.

Il tema dell'apprendimento online o dell'apprendimento supportato dal computer e dalla rete sta giocando un ruolo sempre più importante nella formazione dei formatori, perché grazie alla moderna tecnologia dell'informazione e della comunicazione, le aziende oggi hanno più modi e mezzi a loro disposizione per impartire conoscenze ai loro dipendenti - per esempio sotto forma di piattaforme di apprendimento, tutorial online e video di apprendimento. Ma con loro, di solito possono solo fornire agli studenti le conoscenze tecniche o fattuali necessarie. Tuttavia, quando si tratta di assicurare che sviluppino la necessaria competenza d'azione e la fiducia comportamentale nel loro lavoro quotidiano, di solito non c'è modo di evitare l'uso di formatori specializzati - indipendentemente dal fatto che questo avvenga in

• Seminari e formazioni (in aula),
• Tutorial e webinar online,
• formazione sul lavoro e coaching o
• videoconferenza o coaching online. Questo è il motivo per cui i concetti di blended learning, che combinano l'apprendimento online con quello faccia a faccia, stanno giocando un ruolo sempre più importante nella formazione aziendale e nella formazione continua. Questo comporta anche nuovi requisiti di competenza per i formatori interni.

Assicurare la qualità con la certificazione dei formatori Pertanto, un numero crescente di aziende si pone le seguenti domande:

• In futuro dovremo effettuare regolarmente un controllo delle competenze dei nostri formatori specializzati per vedere fino a che punto hanno (ancora) le competenze necessarie per il loro lavoro? E: dovremmo far certificare i nostri formatori come misura di garanzia della qualità?

Per molte aziende, queste domande sono superflue, perché sono obbligate a farlo, per esempio, a causa di requisiti legali. Devono assicurarsi che i loro dipendenti o certi gruppi funzionali nella loro organizzazione ricevano una formazione regolare - e che questa formazione sia fornita da persone che possono dimostrare di avere le qualifiche necessarie. Altre aziende si sono imposte questo obbligo - per esempio, perché vogliono essere leader di qualità nel loro mercato e vogliono promuoversi con la certificazione dei loro formatori di prodotti, per esempio.

L'organizzazione dell'apprendimento richiede formatori certificati

Tuttavia, la maggior parte delle aziende hanno principalmente i loro formatori interni sistematicamente istruiti, formati e certificati perché hanno riconosciuto: Senza formatori esperti altamente qualificati, non possiamo sviluppare la necessaria dinamica di cambiamento nel mondo VUKA né raggiungere i nostri obiettivi aziendali. Di conseguenza, investono molto tempo e denaro per assicurare la qualità dei loro formatori e sviluppare la loro azienda in un'organizzazione di apprendimento.

Anche l'obiettivo sta diventando sempre più importante: le aziende vogliono mostrare un apprezzamento adeguato per le donne e gli uomini che svolgono il compito aggiuntivo di "formatore" nella loro organizzazione. Per questo motivo, stanno integrando la formazione e la certificazione dei formatori nei loro percorsi di carriera interni all'azienda - anche per mantenere alta la motivazione dei formatori specializzati, la maggior parte dei quali sono professionisti altamente qualificati. Questo è particolarmente importante in tempi in cui c'è una carenza di professionisti altamente qualificati e motivati.