{"id":10275,"date":"2020-08-08T14:23:06","date_gmt":"2020-08-08T12:23:06","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=10275"},"modified":"2021-02-11T15:54:24","modified_gmt":"2021-02-11T14:54:24","slug":"produzione-a-risposta-rapida","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/quick-response-manufacturing\/","title":{"rendered":"Produzione a risposta rapida"},"content":{"rendered":"

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QRM sta per Quick Response Manufacturing. QRM \u00e8 una strategia che focalizza l'azienda sulla crescita ed \u00e8 particolarmente adatta ad un ambiente in cui un alto numero di varianti con un basso numero di unit\u00e0 \u00e8 tipico, come nel business dei progetti. La gestione snella, d'altra parte, \u00e8 adatta per una bassa diversit\u00e0 di varianti e un alto numero di unit\u00e0 (Figura 1).<\/p>\n

Il QRM \u00e8 stato sviluppato negli anni '80 da Rajan Suri all'Universit\u00e0 del Wisconsin e consiste di quattro elementi fondamentali (Figura 2):<\/p>\n

L'importanza del tempo<\/strong> La particolarit\u00e0 del QRM \u00e8 che il tempo \u00e8 focalizzato centralmente. Anche con il Lean, diciamo che il lead time \u00e8 la cifra chiave pi\u00f9 importante. Tuttavia, l'esperienza di innumerevoli progetti Lean mostra che l'efficienza (costi) \u00e8 di solito l'obiettivo principale, non il tempo. Questo \u00e8 completamente diverso con il QRM. Qui, tutti gli sforzi sono volti a ridurre senza compromessi il cosiddetto MCT (Manufacturing Critical-Path Time). MCT \u00e8 essenzialmente uguale al lead time dal punto di vista del cliente. Include non solo il tempo di produzione, ma anche l'amministrazione.<\/p>\n

Il MCT \u00e8 visualizzato con l'aiuto della mappa MCT (Figura 3). La mappa MCT mostra a colpo d'occhio dove \u00e8 necessario agire, cio\u00e8 nel cosiddetto \"spazio bianco\" (tempi morti), e non nello \"spazio grigio\" (tempi di creazione di valore).<\/p>\n

QRM offre vari strumenti per ridurre MCT. Se l'MCT pu\u00f2 essere ridotto significativamente, questo ha un effetto positivo immediato sul cliente: Riceve il suo ordine molto pi\u00f9 velocemente. Questo pu\u00f2 significare un grande vantaggio competitivo e quindi contribuire alla crescita.<\/p>\n

C'\u00e8 una correlazione empirica tra la riduzione di MCT e la riduzione dei costi. La valutazione di molti progetti QRM mostra che pi\u00f9 l'MCT \u00e8 ridotto, pi\u00f9 i costi diminuiscono (Figura 4).<\/p>\n

Segmenti di mercato mirati (FTMS) e cellule QRM<\/strong><\/p>\n

Il termine FTMS si riferisce a un segmento di attivit\u00e0 per il quale un accorciamento della DLZ crea un vantaggio competitivo significativo e quindi opportunit\u00e0 di crescita. Al fine di raggiungere un alto livello di risposta a<\/p>\n

Per raggiungere i clienti, \u00e8 necessario un alto grado di flessibilit\u00e0. Per questo motivo, il QRM getta dalla finestra le forme organizzative orientate ai dipartimenti e forma cellule QRM altamente flessibili. Una cella QRM \u00e8 un insieme di risorse dedicate e multifunzionali che possono eseguire una sequenza completa di operazioni in un unico posto per tutti gli ordini del FTMS interessato. Dal punto di vista organizzativo vengono effettuati quattro cambiamenti strutturali (Figura 5).<\/p>\n

L'intero processo di performance \u00e8 responsabilit\u00e0 del team <\/strong><\/p>\n

Le cellule QRM sono altamente autonome e auto-organizzate. Si assumono la piena responsabilit\u00e0 della produzione\/consegna puntuale e conveniente dei prodotti qualitativamente impeccabili dei loro FTMS. Si occupano della pianificazione e del controllo dettagliato degli ordini, della manutenzione delle attrezzature, affrontano autonomamente i malfunzionamenti e si organizzano in termini di orari di lavoro, giorni liberi e vacanze. Le cellule QRM sono composte da dipendenti che si formano a vicenda (cross-training) e diventano cos\u00ec molto polivalenti nel tempo.<\/p>\n

Gestire la variabilit\u00e0 con le dinamiche di sistema<\/strong><\/p>\n

Sotto il termine dinamica di sistema si comprendono le relazioni tra variabilit\u00e0, utilizzo e DLZ. Tutti noi conosciamo l'ingorgo nel traffico stradale. Gli ingorghi si verificano perch\u00e9 c'\u00e8 un alto grado di variabilit\u00e0 sulle strade e, allo stesso tempo, l'utilizzo della capacit\u00e0 \u00e8 troppo alto. La variabilit\u00e0 arriva l\u00ecL'intero processo di performance \u00e8 la responsabilit\u00e0 della squadra Le cellule QRM sono molto autonome e si organizzano da sole. Si assumono la piena responsabilit\u00e0 di produrre\/consegnare prodotti di qualit\u00e0 del loro FTMS in tempo e nel budget. Si occupano della pianificazione e del controllo dettagliato degli ordini, della manutenzione delle attrezzature, affrontano autonomamente i guasti e si organizzano in termini di orari di lavoro, giorni liberi e vacanze. Le cellule QRM sono composte da dipendenti che si formano a vicenda (cross-training) e diventano cos\u00ec altamente polivalenti nel tempo. Gestire la variabilit\u00e0 con la dinamica del sistema Con il termine dinamica del sistema, intendiamo le relazioni tra variabilit\u00e0, carico di lavoro e DLZ. Tutti noi conosciamo l'ingorgo nel traffico stradale. Gli ingorghi sono causati dal fatto che c'\u00e8 un'alta variabilit\u00e0 sulle strade e allo stesso tempo il fattore di carico \u00e8 troppo alto. La variabilit\u00e0 deriva dal fatto che i volumi di traffico non sono sempre gli stessi, le auto guidano a velocit\u00e0 diverse, accelerano\/frenano in modo diverso, mantengono distanze diverse, i conducenti reagiscono in modo diverso e si verificano anche interruzioni come lavori stradali, guasti e incidenti.<\/p>\n

Esattamente la stessa variabilit\u00e0 esiste nella societ\u00e0. Gli ordini dei clienti non arrivano regolarmente, i dipendenti non lavorano alla stessa velocit\u00e0, non tutti i prodotti hanno la stessa sequenza di processo o gli stessi tempi di ciclo. Inoltre, i dipendenti abbandonano, le macchine si rompono, mancano materiali o informazioni.<\/p>\n

La relazione matematica tra variabilit\u00e0, utilizzo e DLZ \u00e8 la seguente (Figura 6): DLZ = Tempo di attesa + Tempo di elaborazione = AV \u00d7 M \u00d7 JT + JT<\/p>\n

AV: = variabilit\u00e0<\/p>\n

M: = moltiplicatore di utilizzo =<\/p>\n

U \/ (1-U) U: = fattore di carico<\/p>\n

JT: = Tempo di elaborazione<\/p>\n

Il moltiplicatore di utilizzo M e quindi il tempo di attesa diventa molto alto ad un alto utilizzo U, cfr. Tabella 1.<\/p>\n

Se utilizziamo le nostre risorse disponibili a 100% con una variabilit\u00e0 maggiore di zero, allora otteniamo DLZ molto lunghe. Inoltre, diventa molto difficile pianificare con precisione, perch\u00e9 i pi\u00f9 piccoli cambiamenti hanno un grande impatto sulla DLZ nella parte ripida della curva.<\/p>\n

\"Concentrarsi sul flusso fa risparmiare costi - concentrarsi sui costi distrugge il flusso\" (Carol A. Ptak).<\/strong><\/p>\n

Per tenere sotto controllo la DLZ con un'alta variabilit\u00e0, deve essere disponibile una capacit\u00e0 di riserva. Questo contraddice l'opinione diffusa (lean) che l'utilizzo della capacit\u00e0 deve essere sempre il pi\u00f9 alto possibile per ragioni di costo. Tuttavia, la presunta alta efficienza \u00e8 consumata da un grande sforzo di pianificazione e controllo. Il risultato sono clienti arrabbiati che devono aspettare all'infinito i loro ordini. Pi\u00f9 alta \u00e8 la variabilit\u00e0, pi\u00f9 alta dovrebbe essere la capacit\u00e0 di riserva (Figura 7).<\/p>\n

Guadagniamo capacit\u00e0 di riserva con i ben noti metodi lean.<\/p>\n

Ulteriori informazioni<\/strong><\/p>\n