Definizione di agilit\u00e0 <\/strong><\/p>\nUna comprensione generalmente valida dell'agilit\u00e0 non esiste ancora, nonostante diversi anni di utilizzo del termine. I contenuti frequentemente associati sono l'agilit\u00e0, l'impatto, la de-crustation, il lasciarsi alle spalle il familiare cos\u00ec come i processi resilienti (robusti in senso positivo). Per me, agilit\u00e0 significa flessibilit\u00e0 gestita per agire in modo ottimale secondo i livelli. L'agilit\u00e0 non \u00e8 azionismo o improvvisazione con processi di lavoro poco chiari, ma agire con opzioni di azione definite. Un rischio nell'introduzione dell'agilit\u00e0 \u00e8 il distacco dalle vecchie e care abitudini e il decentramento della responsabilit\u00e0. Soprattutto i quadri intermedi e superiori, cos\u00ec come i mecenati, hanno spesso difficolt\u00e0 a lasciar andare. L'agilit\u00e0 non pu\u00f2 essere prescritta - cambiare la cultura aziendale richiede tempo.<\/p>\n
Flessibilit\u00e0 gestita<\/strong><\/p>\nNel corso degli anni, ogni azienda ha accumulato molte soluzioni differite ai problemi come compromessi e riserve nascoste. Da un lato, questo \u00e8 un bisogno umano per non \"fare brutta figura\" in caso di dubbio, o dall'altro, \u00e8 un processo sostitutivo. I processi sostitutivi nascono spesso da problemi parziali e\/o temporanei. Esempi sono i controlli aggiuntivi con e senza firma; valutazioni KPI senza conseguenze; informazioni ad altri dipendenti per non essere l'unico colpevole. Queste spese possono essere convertite in flessibilit\u00e0 definita. Le riserve nascoste, come il comfort operativo e il collaterale, sono divulgate e poi deliberatamente utilizzate come flessibilit\u00e0. Questa flessibilit\u00e0 ottenuta dalle riserve \u00e8 completata da altre opzioni, come modelli di orario di lavoro, dipendenti temporanei, outsourcing, spostamento di attivit\u00e0 generali, priorit\u00e0 di prodotti o clienti. Per determinare le opzioni di flessibilit\u00e0, le riserve esistenti cos\u00ec come le altre possibilit\u00e0 sono raccolte, valutate per quanto riguarda le conseguenze, il tempo necessario, i costi, ecc. Le esperienze di altre societ\u00e0, gli impulsi e gli appoggi esterni e un repertorio metodico aiutano a svelare, lasciare andare e integrare.<\/p>\n
Esempio di sviluppo del prodotto<\/strong><\/p>\nLe grandi innovazioni di prodotto sono sempre accompagnate da cambiamenti nei modelli e nei processi di business. L'esempio dello sviluppo dei prodotti \u00e8 una buona illustrazione di questa sfida. Una tendenza generale \u00e8 la dematerializzazione dei prodotti fisici. Questo si traduce anche in uno spostamento delle entrate dai prodotti fisici ai servizi di accompagnamento. Questi servizi sono il nuovo nucleo del prodotto e spesso possono essere ampliati con funzioni aggiuntive, anche dopo che il prodotto \u00e8 stato acquistato.<\/p>\n
90 % di tutte le aziende industriali offriranno prodotti in rete nell'Internet of Things (IoT) secondo 4.0 nei prossimi cinque anni. Quasi nessuna unit\u00e0 organizzativa \u00e8 esposta oggi a cambiamenti cos\u00ec massicci come i dipartimenti di sviluppo. Mentre una volta il lavoro di sviluppo veniva completato all'inizio della produzione, i prodotti intelligenti vengono continuamente migliorati e ampliati attraverso aggiornamenti dopo che sono stati venduti. Il collegamento in rete di hardware e software serve per espandere i prodotti (prodotti intelligenti), \u00e8 una base importante per i servizi aggiunti (servizi intelligenti) e quindi parte della differenziazione del mercato. Gli standard per valutare il lavoro di sviluppo sono molto diversi: nello sviluppo del software, la vicinanza al mercato si basa sulla velocit\u00e0, e nello sviluppo dell'hardware, la libert\u00e0 dagli errori si basa sulla paura della responsabilit\u00e0. Questo rende lo sviluppo di prodotti paralleli con la coordinazione di software e hardware con cicli abbastanza diversi, cos\u00ec come i metodi e le culture di lavoro, una grande sfida. Questo deve essere affrontato con l'agilit\u00e0 della mentalit\u00e0. I prerequisiti per questo sono la democratizzazione della leadership, i team misti, la gestione adattata dei progetti, ecc.<\/p>\n
Esempio di centro ordini<\/strong><\/p>\nL'abituale pianificazione e controllo dell'esecuzione degli ordini si \u00e8 svolta in modo molto funzionale. Questo si traduce in interfacce, transizioni di responsabilit\u00e0 e lunghi percorsi decisionali. Il nuovo approccio \u00e8 che un team di 6-8 dipendenti si occupa di tutte queste attivit\u00e0 in modo integrale. Questo include la pianificazione della produzione (PP), la gestione dei materiali (MW) compresi gli acquisti operativi, il controllo della produzione (PS), il controllo della logistica interna ed esterna e, a seconda della progettazione dell'interfaccia con le vendite, parti del servizio interno di vendita. Cos\u00ec facendo, l'intera responsabilit\u00e0 e competenza \u00e8 concentrata in un solo luogo (cfr. Fig. 2). Il risultato \u00e8 una chiara AKV che si combina in una squadra definita. Questo riduce lo sforzo di coordinamento, le decisioni vengono prese pi\u00f9 agilmente e sono necessarie meno risorse. L'esperienza mostra che dopo poco tempo, un'unit\u00e0 potente emerge da membri eterogenei del team che imparano l'uno dall'altro.<\/p>\n
Processi sotto Industria 4.0 <\/strong><\/p>\nI processi di lavoro dovrebbero essere derivati dai processi di business di livello superiore. I processi centrali e ausiliari devono essere sviluppati tenendo conto della flessibilit\u00e0 da gestire. Molti blocchi di costruzione esistono gi\u00e0 nella trasformazione 4.0. Tra le altre cose, aiutano la trasparenza, per esempio attraverso la raccolta e l'analisi integrata dei dati. O attraverso un gemello digitale con supporto, intelligenza artificiale (AI) per la selezione tempestiva di corsi d'azione. Gli strumenti per l'analisi dei dati esistono e stanno diventando sempre pi\u00f9 facili da usare. L'intelligenza artificiale fornisce risultati iniziali che non sono ancora sempre comprensibili. Tuttavia, la trasformazione digitale non sta progredendo cos\u00ec rapidamente e integralmente come annunciato. Le perturbazioni sociali, come l'attuale pandemia di Corona, stanno accelerando l'implementazione del 4.0.<\/p>\n
Conclusione <\/strong><\/p>\nIl cambiamento ha bisogno di una direzione e comporta incertezza. In Svizzera, abbiamo la tendenza ad aspettare a lungo, ma poi, quando la pressione \u00e8 forte, siamo abbastanza bravi a dominare le sfide. Le aziende di successo devono essere agili nel prepararsi ai rischi e alle opportunit\u00e0, possibilmente con un aiuto esterno. Tutti devono convivere con qualsiasi tipo di cambiamento. Pi\u00f9 il futuro si discosta dalla situazione attuale, meno l'esperienza precedente serve da orientamento. Se anche questo avviene rapidamente, diventa molto impegnativo. L'agilit\u00e0 come parte della cultura aziendale \u00e8 un must. \u00c8 importante plasmare consapevolmente il futuro e stabilire una flessibilit\u00e0 gestita. Gli aggiustamenti dei processi sono forzati dall'ambiente; il cambiamento \u00e8 la norma oggi. L'unica domanda \u00e8: proattivo, reattivo o passivo - e chi decide: il CdA o la banca? Dipende da voi!<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Agilit\u00e4t kann nicht durch die Anwendung einer Methode und mit etwas Umorganisation erreicht werden. Sie ist neben der Kundenorientierung ein entscheidender Teil der Firmenkultur. Agilit\u00e4t wird in erster Linie bestimmt durch: F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis vom Chef als Moderator und Enabler dezentrale Entscheidungsfreiheit; Auftrag Kompetenz Verantwortung (AKV) Selbstorganisation durch wechselnde Rollen je nach Aufgabe kollaborative und interdisziplin\u00e4re Arbeitsprozesse […]<\/p>\n","protected":false},"author":60,"featured_media":10334,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4739],"class_list":["post-10333","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-07-2020"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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