L<\/strong>atenza: mantenimento delle strutture e dei valori fondamentali<\/li>\n<\/ul>\n <\/p>\n
Guardando le aspirazioni dietro questo modello, \u00e8 facile vedere che i principi e i metodi di gestione della qualit\u00e0 sono costruiti su una base simile. Tuttavia, \u00e8 qui che iniziano le prime incongruenze, per quanto riguarda l'applicazione pratica. Prima che questi argomenti siano esaminati pi\u00f9 in dettaglio nel capitolo \"Cambiamento della comprensione della leadership\/orientamento al valore\", \u00e8 importante capire cosa significa la digitalizzazione, perch\u00e9 ha un impatto sui sistemi di gestione e con cosa si confonde.<\/p>\n
Processi empirici e agilit\u00e0 <\/strong>
\nNella produzione, gli approcci snelli per ridurre i tempi di consegna o il capitale vincolato nei magazzini sono stati a lungo conosciuti, compresi e utilizzati come un mezzo per aumentare l'agilit\u00e0. Il movimento di sviluppo agile del software degli anni 90 ha generato un nuovo entusiasmo per la progettazione di processi empirici. I processi empirici1 o semplicemente non-deterministici2 sono caratterizzati da un risultato di uscita aperto. I processi creativi o i processi di sviluppo sono tipici rappresentanti dei processi empirici. Nella gestione della qualit\u00e0, il processo di miglioramento continuo (CIP) \u00e8 un buon esempio di processo empirico. Risultato aperto significa che per una certa intenzione il risultato - la soluzione non \u00e8 prevedibile. Un'agenzia pubblicitaria pu\u00f2 sviluppare in modo affidabile una nuova identit\u00e0 di marca. Tuttavia, il risultato concreto che emerge - il marchio concreto - non \u00e8 prevedibile. Inoltre, lo stesso processo creativo produce un risultato potenzialmente diverso ogni volta che viene eseguito. Al contrario, i risultati di un processo deterministico come un processo di produzione sono identici o almeno prevedibili. La gestione della qualit\u00e0 si basa, tra l'altro, sul controllo dei processi di creazione per garantire la qualit\u00e0 dei risultati, dei prodotti creati. Se la creazione si basa su un processo empirico, per esempio un processo creativo, la qualit\u00e0 dei risultati non pu\u00f2 essere garantita dal solo controllo dell'esecuzione del processo.<\/p>\n <\/p>\n
La descrizione e la progettazione consapevole dei processi empirici va oltre gli anni '90. Design Thinking - un processo empirico per lo sviluppo del prodotto - al<\/p>\n
<\/p>\n
\"Una caratteristica dei metodi agili \u00e8 il lavoro interdisciplinare in team auto-organizzati\".<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n
L'esempio \u00e8 stato sviluppato e descritto pi\u00f9 di cinquant'anni fa. Una caratteristica tipica dei processi empirici \u00e8 la procedura step-by-step o iterativa analoga al funzionamento costante del processo CIP. Rispetto ai processi stabiliti ed empirici, i nove processi agili sono caratterizzati da un'alta cadenza di queste iterazioni. Dalle iterazioni ogni 15 minuti in Lean Startup a una o due settimane in Scrum nello sviluppo del software. Una gestione della qualit\u00e0 seriamente praticata deve essere in grado di assorbire una cadenza cos\u00ec alta di iterazioni.<\/p>\n
<\/p>\n
Un'altra caratteristica tipica dei metodi agili \u00e8 il lavoro interdisciplinare in team auto-organizzati. Questo si basa sulla convinzione che l'intelligenza collettiva nella squadra \u00e8 superiore a qualsiasi prestazione individuale degli esperti. Le squadre auto-organizzate hanno bisogno di una forma diversa di leadership. Cos\u00ec, l'introduzione dei metodi agili va di pari passo con uno spostamento dal management alla leadership ed \u00e8 intesa nel senso del modello ISO con la leadership come fulcro centrale. Infine, una trasformazione agile \u00e8 l'attiva, nuova e riprogettazione di un'organizzazione verso metodi di lavoro agili. La trasformazione \u00e8 accompagnata da un cambiamento nella corrispondente comprensione della leadership.<\/p>\n
Strategia e terreno comune<\/strong>
\nPer allineare un sistema di gestione, la gestione della qualit\u00e0 richiede un alto grado di efficacia. L'efficacia inizia con la domanda di quali obiettivi aziendali orientati al futuro porteranno l'azienda al successo sostenibile e l'azione necessaria per raggiungerli. Questi sono derivati dai processi aziendali e dai progetti strategici e perseguiti nel business quotidiano. Gli assi comuni che guidano l'azione rappresentano le basi strategiche come la visione, la missione e i principi guida.<\/p>\n <\/p>\n
Per lo sviluppo di una strategia, quindi, ci\u00f2 che conta \u00e8 il probabile, ci\u00f2 che con ogni probabilit\u00e0, e tra tutti gli scenari possibili, \u00e8 ambizioso e tuttavia fattibile. Tuttavia, il presente non continua in linea retta nel futuro. Anche le cifre finanziarie da sole non guardano avanti; solo la combinazione intelligente di fattori hard e soft - per esempio, il potere d'apprendimento di un'organizzazione, ecc - permette un forte potere di previsione e lo sviluppo di una solida strategia aziendale.<\/p>\n
<\/p>\n
Restiamo prima sul processo di sviluppo della strategia, attraverso il quale si creano gli obiettivi aziendali. Il lavoro di strategia consiste principalmente nel prendere le decisioni giuste. Decisioni su dove e come operare e sopravvivere con successo a lungo termine in relazione alla concorrenza. Questo richiede una comprensione delle mutevoli esigenze del mercato come la digitalizzazione (Capitolo 4.1, Capire l'organizzazione e il suo contesto). Il lavoro viene fatto passo dopo passo con un lavoro manuale di analisi e di pianificazione e viene poi ampiamente sviluppato e implementato nel sistema di gestione con metodi rigidi.<\/p>\n
<\/p>\n
Negli approcci agili, la comprensione del contesto\/tendenze e le intuizioni dalle iterazioni precedenti ricevono molta pi\u00f9 attenzione. La differenza sta nel fatto che gli approcci agili rendono l'applicazione della metodologia pi\u00f9 neutrale rispetto alle soluzioni e permettono di progredire in primo luogo. Si basano su metodi semplici e leggeri che, in contrasto con i pesanti processi di sviluppo della strategia (con strumenti come la mappa della strategia), implementano iterativamente un chiaro obiettivo a lungo termine (visione) in piccoli passi. Questo significa che un obiettivo quantificato a lungo termine permette ai singoli team di perseguire parti della strategia in modo autonomo e auto-organizzato. Lo scaling raggiunto in questo modo in tutta l'organizzazione pu\u00f2 attivare l'intelligenza collettiva di tutti e fare uso dell'intelligenza dello sciame.<\/p>\n
<\/p>\n
Per alcuni dirigenti d'azienda, questo suona gi\u00e0 come se l'intero lavoro di sviluppo con l'approccio giovane sia caotico. Pu\u00f2 essere visto come un modo di pensare e di procedere.<\/p>\n
<\/p>\n
\"Il coraggio da solo non basta\".<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n
che prima era inteso come \"ritardo dovuto alle deviazioni\". Ma nell'approccio passo dopo passo con feedback - chiamato iterazione nel mondo agile - il successo \u00e8 promesso. Invece di guidare sulla rotta con processi rigidi, si lavora semplicemente fino alla visibilit\u00e0 e con le intuizioni che si sono gi\u00e0 raccolte fino a quel punto. Si tratta di parlare alle persone giuste al momento giusto e di fare piccoli passi per ottenere il giusto (efficacia). I piccoli passi con i cicli di feedback e di apprendimento e i percorsi sbagliati (brevi) associati possono sembrare pi\u00f9 lunghi e quindi pi\u00f9 costosi rispetto a un piano elaborato linearmente. Ma accettando presto quando qualcosa non funziona<\/p>\n
<\/p>\n
\"Gli approcci agili si basano sullo scopo da raggiungere\".<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n
Il modo in cui funziona significa anche liberare risorse per i progetti giusti e importanti. L'iterazione aiuta quindi a fare continuamente le cose giuste - analogamente all'idea CIP della gestione della qualit\u00e0.<\/p>\n
Scoping<\/strong>
\nUn altro vantaggio delle procedure agili \u00e8 lo scoping. A differenza della ISO 9001:2015, che non va confusa con la designazione delle classificazioni di settore (chiave di settore EAC, estensione\/gamma di un determinato audit) nella certificazione, nei team di progetto agili lo scoping \u00e8 inteso come la capacit\u00e0 di comprendere il compito come apprendimento mirato in piccoli passi. L'obiettivo \u00e8 quello di ottenere una comprensione comune e precisa del problema reale, per poi formulare e mirare all'obiettivo (per prodotti o servizi) nel modo pi\u00f9 corretto possibile. E proprio come il terzo principio di gestione della qualit\u00e0 richiede il \"coinvolgimento delle parti interessate\", la cosiddetta co-creazione promette prodotti e soluzioni migliori. In questo processo, le parti interessate, i potenziali utenti, i partner o altri abilitatori\/stakeholder sono anche coinvolti nel processo di sviluppo dal minuto zero. Per avere rapidamente una sensazione della qualit\u00e0 e della resistenza di un'idea e per rendere i risultati tangibili nel pi\u00f9 breve tempo possibile, si creano prototipi utili. In questo processo, una prima versione della fornitura del servizio viene presentata, poi immediatamente esaminata e ulteriormente sviluppata e migliorata sulla base del feedback fino al raggiungimento del risultato desiderato. Ci\u00f2 che inizialmente sembra innocuo richiede un processo particolarmente sistematico e serio a causa della velocit\u00e0, della complessit\u00e0 e dell'apertura dei risultati. Giocano la loro forza, per cos\u00ec dire, rispetto agli approcci convenzionali dove, a causa di incertezze o incognite, un piano non pu\u00f2 essere elaborato o \u00e8 irto di troppi rischi.<\/p>\n <\/p>\n
E come spiegato nel seguente capitolo \"Cultura\", i driver per gli approcci agili sono fattori morbidi che erano meno integrati nei metodi precedenti. Richiede una certa quantit\u00e0 di coraggio a livello manageriale per mettere in discussione criticamente ci\u00f2 che \u00e8 stato raggiunto e il cambiamento ancora e ancora, per fare un passo indietro al fine di andare avanti con la conoscenza acquisita. E anche il coraggio da solo non basta se la mentalit\u00e0 e la cultura necessarie nell'azienda non sono create dal management. Nello spirito del miglioramento continuo e dei requisiti della norma, \u00e8 importante includere questi nuovi obiettivi strategici nel rapporto di riesame della gestione e rivedere la loro efficacia e il loro grado di adempimento in cicli pi\u00f9 lunghi di una sola volta (o poco prima degli audit di certificazione) o per avviare misure correttive.<\/p>\n
Processi empirici e compatibilit\u00e0 con la norma<\/strong>
\nSe si valutano queste procedure con la compatibilit\u00e0 della gestione della qualit\u00e0, si pu\u00f2 vedere che la procedura corrisponde in linea di principio alla comprensione classica e soddisfa numerosi requisiti standard. In generale sono applicabili i requisiti per le procedure sistematiche, che sono soddisfatti nei capitoli seguenti: Capitolo 6.1 \"Misure per affrontare i rischi e le opportunit\u00e0\"; nel capitolo 8.2.2, Identificazione dei requisiti in relazione ai prodotti\/servizi e anche il sesto principio \"Approccio basato sui fatti al processo decisionale\".<\/p>\n <\/p>\n
La compatibilit\u00e0 di una procedura iterativa e il requisito del capitolo 8.2.2 \u00e8 probabilmente impegnativa. Questo richiede fondamentalmente che i requisiti di un prodotto\/servizio siano noti prima della sua creazione. Le procedure agili si basano sullo scopo da raggiungere e non principalmente sul bisogno espresso dal cliente e lasciano cos\u00ec aperta una soluzione pi\u00f9 completa. I bisogni del cliente sono certamente soddisfatti, ma forse anche superati (vedi capitolo \"Differenziazione pi\u00f9 forte dei bisogni\/esigenze del cliente\"). E con questa forma di sviluppo, la prova di questo requisito standard dovrebbe essere anche molto pi\u00f9 facile, poich\u00e9 l'orientamento del cliente e le promesse sono prese in considerazione. Attraverso questo approccio, il capitolo 8.2.3, Valutazione dei requisiti relativi a prodotti e servizi, esprimer\u00e0 anche la prova finale della compatibilit\u00e0 dell'agilit\u00e0 e della ISO 9001:2015. Questo capitolo richiede che l'organizzazione non solo assicuri di avere la capacit\u00e0 di soddisfare i requisiti per i prodotti e i servizi che offre. Inoltre, prima di essere offerti, i prodotti e i servizi devono soddisfare vari elementi, uno dei quali \u00e8 costituito da requisiti specifici dichiarati dai clienti, e uno da requisiti non dichiarati dai clienti, ma che sono necessari e vantaggiosi per l'uso nella misura in cui sono noti.<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
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Die Konsequenzen der VUCA-Welt sind wei-ter steigende Dynamik und Komplexit\u00e4t in Unternehmen. Eine Rahmenbedingung, die einsch\u00e4tzen l\u00e4sst, dass k\u00fcnftige Management-systeme die Organisationen zum \u00dcberleben in komplexem Umfeld auch in dieser Hinsicht bef\u00e4higen werden m\u00fcssen. Dies zieht selbst-redend mit sich, dass neue Vorgehensweisen und Methoden herangezogen werden m\u00fcs-sen. Eine Form, diesen Herausforderungen der VUCA-Welt […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":10653,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4752],"class_list":["post-10650","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-06-2018"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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