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Nell'organigramma che Karin Koch-Haug richiama sullo schermo, per molte unit\u00e0 manca il nome del manager. \"Questi centri Spitex sono gestiti dalle squadre stesse\", conferma lo specialista infermieristico del centro di Schwamendingen della Spitex Z\u00fcrich Limmat AG. Originariamente, le squadre auto-organizzate erano intese come un test pilota una tantum nel centro di Schwamendingen. Il fornitore di cure olandese \"Buurtzorg\" ha fornito il modello (vedi articolo precedente). Ai primi eventi informativi sul pilota, \u00e8 stato chiaro che molti dipendenti volevano partecipare a questo progetto nonostante i dubbi iniziali e le domande senza risposta, ricorda la specialista in infermieristica Heike Hustig, che era stata coinvolta nel pilota a Schwamendingen fin dall'inizio. Dal 2018, Spitex Z\u00fcrich Limmat AG ha convertito gradualmente tutti i suoi centri Spitex in team auto-organizzati. Quest'anno seguiranno gli ultimi tre centri. Uno dei fattori scatenanti del cambiamento \u00e8 stata la soddisfazione dei clienti, come riferisce Heike Hustig: \"Volevamo aumentare la continuit\u00e0 in modo che i clienti siano sempre assistiti dalla stessa persona, se possibile\". Questo \u00e8 pi\u00f9 facile se la programmazione \u00e8 fatta dal team responsabile.<\/p>\n
La libert\u00e0 delle squadre <\/strong><\/p>\n Oggi, le squadre decidono da sole quasi tutte le questioni operative. Non ci sono pi\u00f9 direttori di centro o team leader per il coordinamento. Cos\u00ec, le \u00e9quipe del centro di Schwamendingen hanno diviso tra loro il \"loro quartiere\", di cui ora si occupano autonomamente i clienti. Questo chiarisce anche le responsabilit\u00e0 per l'assistenza ai clienti. I compiti di gestione come la pianificazione (schieramento e turni di lavoro) o le finanze (budget, carico di lavoro) sono distribuiti tra i singoli ruoli (lotti) nella squadra. Questi ruoli si trovano in tutte le squadre; inoltre, una squadra pu\u00f2 creare altri ruoli. Nel centro di Schwamendingen, per esempio, un membro del team \u00e8 responsabile delle applicazioni. E naturalmente, alla fine, la squadra decide quale persona vuole assumere.<\/p>\n Tuttavia, la Spitex Z\u00fcrich Limmat AG non \u00e8 completamente auto-organizzata. C'\u00e8 ancora una gestione centrale per tutta l'azienda e un centro di supporto. Questo assicura importanti funzioni di supporto come la finanza, l'IT o il settore immobiliare. Questi problemi devono essere risolti centralmente perch\u00e9 sono complessi o per motivi di efficienza, come spiega Christina Brunnschweiler, CEO della Spitex Z\u00fcrich Limmat AG. I requisiti legali in Svizzera sono pi\u00f9 complessi che nei Paesi Bassi, dice, riferendosi al modello Buurtzorg.<\/p>\n Oltre all'infrastruttura di base, la direzione specifica anche la produttivit\u00e0 (ore fatturabili) e gli standard di qualit\u00e0. I singoli centri Spitex sono quindi controllati da obiettivi e condizioni quadro. Christina Brunnschweiler usa l'immagine di un appartamento ammobiliato che viene messo a disposizione delle squadre. Tuttavia, le squadre devono fare le proprie pulizie di casa. Sono supportati da vari allenatori. L'HR coach aiuta con le domande del personale e si occupa della preselezione per le assunzioni. Il project coach consiglia sulle questioni strutturali e il quality manager sostiene i team nell'assicurazione della qualit\u00e0. Per quanto riguarda il suo ruolo di CEO, Christina Brunnschweiler dice: \"Abbiamo bisogno di un'autorit\u00e0 che fornisca l'orientamento e stabilisca il quadro. Agisco anche come referente esterno, per esempio per i contratti e le approvazioni dei costi.<\/p>\n Un bilancio <\/strong><\/p>\n Con il cambiamento, i dipendenti si assumono la responsabilit\u00e0 di questioni che altrimenti sono di competenza dei superiori. Anche i biglietti d'auguri per i clienti e i colleghi sono ora curati da un membro del team. Questo richiede un senso del dovere, sottolinea Karin Koch-Haug. \"Ecco perch\u00e9 anche i dipendenti si sono dimessi. Alcune persone vogliono solo fare il loro lavoro e non occuparsi degli affari\", conclude. Tuttavia, la fluttuazione \u00e8 rimasta relativamente bassa.<\/p>\n Molti manager hanno dovuto trovare un nuovo ruolo nell'azienda. Alcuni sono diventati allenatori. Per esempio, un ex direttore del centro ora lavora come project coach. Altri manager hanno lasciato l'azienda. C'erano piani individuali per la transizione. I manager sono stati informati in anticipo in modo che la maggior parte potesse adattarsi. In retrospettiva, Karin Koch-Haug dice che l'introduzione graduale con un centro pilota ha avuto successo. Una conversione simultanea dell'intera azienda all'auto-organizzazione non era realistica a causa del tempo necessario. \"Nonostante il grande entusiasmo, avevamo bisogno di un periodo di adattamento\", spiega. Per esempio, i compiti di gestione sono stati distribuiti solo gradualmente dalle vecchie posizioni alle squadre. Per questo, c'\u00e8 stato il sostegno degli allenatori, che hanno anche moderato le numerose riunioni.<\/p>\n Approfondimenti per altre aziende<\/strong><\/p>\n La Spitex Z\u00fcrich Limmat AG ha scelto un percorso pragmatico e ha cercato un equilibrio tra il puro insegnamento dell'auto-organizzazione e le possibilit\u00e0 in loco. Questo lo distingue da una start-up che pu\u00f2 costruire la sua organizzazione da zero. Diverse voci dal mondo professionale confermano il percorso intrapreso da Spitex Z\u00fcrich Limmat AG consigliando alle aziende di trovare la propria forma di auto-organizzazione su misura. Ultimo ma non meno importante, i requisiti normativi possono limitare le possibilit\u00e0 di auto-organizzazione. Qui, altre industrie, come l'informatica o i media, hanno un vantaggio rispetto al settore sanitario. L'approccio pragmatico della Spitex Z\u00fcrich Limmat AG include il cambiamento graduale, perch\u00e9 l'azienda voleva prima fare esperienza con la nuova forma di organizzazione. Questo \u00e8 stato fatto interamente nello spirito del miglioramento continuo, che ha richiesto un certo sforzo in termini di comunicazione e riflessione. Questo approccio ha il vantaggio che i restanti rami dell'azienda possono prendere le squadre pilota come modello e beneficiare del loro know-how.<\/p>\n L'esempio della Spitex Z\u00fcrich Limmat AG mostra anche quali possono essere i benefici dell'auto-organizzazione: un aumento della soddisfazione dei clienti e una maggiore motivazione dei dipendenti. Per i clienti, il risultato \u00e8 stato un aumento della qualit\u00e0, come dimostrano i sondaggi e i feedback personali. I clienti Care ora hanno sempre la stessa persona di riferimento e possono raggiungerla direttamente tramite un numero di telefono del team. \u00c8 possibile rispondere alle richieste individuali dei clienti in modo rapido e flessibile. \"Ma anche la soddisfazione all'interno del team \u00e8 aumentata\", conferma Karin Koch-Haug. \"Abbiamo molto pi\u00f9 spazio per la creativit\u00e0. Inoltre, rafforza la coesione del team quando possiamo reclutare le nostre stesse persone, per esempio\". Indipendentemente dallo sforzo richiesto dal cambiamento, n\u00e9 Karin Koch-Haug n\u00e9 Heike Hustig vogliono tornare alla vecchia struttura.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Auf dem Organigramm, das Karin Koch-Haug am Bildschirm aufruft, fehlt bei vielen Einheiten der Name der Leitungsperson. \u00abDiese Spitex-Zentren werden von den Teams selbst gef\u00fchrt\u00bb, best\u00e4tigt die Pflegefachfrau des Zentrums Schwamendingen der Spitex Z\u00fcrich Limmat AG. Urspr\u00fcnglich waren die selbstorganisierten Teams als einmaliger Pilotversuch im Zentrum Schwamendingen gedacht. Das Vorbild lieferte der niederl\u00e4ndische Pflegeanbieter […]<\/p>\n","protected":false},"author":60,"featured_media":10754,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4448],"tags":[4754],"class_list":["post-10751","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","tag-04-2020"],"acf":[],"yoast_head":"\n