![\"La](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Der-Weg-ist-das-Ziel.jpg\")
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Chi vuole padroneggiare le esigenze sempre pi\u00f9 complesse dei propri clienti non deve considerare il tema della trasformazione digitale solo come un compito del dipartimento IT. Naturalmente, i diversi sistemi IT devono essere in grado di comunicare tra loro, \"ma allo stesso tempo cambieranno anche i modelli di business esistenti e i processi interni ed esterni\", osserva Andreas Barth, Managing Director EuroCen-tral di Dassault Syst\u00e8mes. \"Affinch\u00e9 un tale mondo in rete diventi realt\u00e0, non solo \u00e8 necessaria una piattaforma centrale, come la nostra piattaforma 3DExperience, ma soprattutto persone che lavorano insieme attraverso i dipartimenti e in modo interdisciplinare\".<\/p>\n
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Pi\u00f9 di 400 partecipanti sono venuti a Berlino - principalmente dai settori dell'automobile, dell'aviazione, degli impianti e dell'ingegneria meccanica e dell'alta tecnologia. Erano interessati a rendere pi\u00f9 efficaci i processi interni, a migliorare le relazioni con i clienti e ad aprire nuove opportunit\u00e0 di vendita attraverso prodotti e servizi basati sulla tecnologia. Il 3DExperience Forum ha offerto presentazioni su questi argomenti da parte di esperti di Industria 4.0 di Dassault Syst\u00e8mes e dei suoi partner, oltre a numerose relazioni di clienti di vari settori.<\/p>\n
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In un mondo digitale, il nuovo prodotto sar\u00e0 in futuro una combinazione di funzioni di prodotto, esperienze utente e nuovi servizi e dovr\u00e0 anche affermarsi in questa forma nella competizione. Oggi, il servizio genera gi\u00e0 una gran parte delle vendite di un produttore di impianti. Per ottimizzare questo, i dati operativi del prodotto, l'esperienza attuale del cliente e altre fonti di dati devono essere combinati.<\/p>\n
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Riemensperger parla qui di \"prodotti come servizio\". Queste offerte sono rese possibili solo da piattaforme che sono accessibili sia internamente che esternamente. Una tale economia di piattaforma influenzer\u00e0 i modelli di business, aumenter\u00e0 l'adattabilit\u00e0 ai desideri dei clienti e quindi accorcer\u00e0 le catene del valore. Inoltre, offrono l'opportunit\u00e0 di ripensare completamente il proprio modello di business. Questo pu\u00f2 essere visto nell'esempio dell'industria automobilistica, che si sta muovendo verso la guida autonoma. Questo permette esperienze completamente nuove per i clienti. Aziende come Google hanno recentemente iniziato a pensare di costruire auto che devono soddisfare criteri completamente diversi dai veicoli sulla strada oggi.<\/p>\n
Trasformazione digitale nella tecnologia medica e nella gestione delle risorse umane <\/strong> <\/p>\n Anche lo sviluppo e la gestione del personale stanno cambiando a causa della trasformazione digitale. Secondo il Prof. Dr. Armin Trost, professore di gestione delle risorse umane alla Business School dell'Universit\u00e0 di Furtwangen, la vecchia massima \"la persona giusta nel posto giusto al momento giusto\" non \u00e8 pi\u00f9 fondamentalmente utile. In futuro, i dipendenti dovranno essere in grado di acquisire pi\u00f9 rapidamente le conoscenze di cui hanno bisogno e di condividerle con gli altri a causa dei problemi che cambiano costantemente. I team di progetto misti, il feedback tra pari e le piattaforme dei social media acquisteranno quindi importanza rispetto alle strutture gerarchiche. Andreas Barth ha detto che questo sarebbe facilitato dal fatto che la giovane generazione di dipendenti non ha quasi paura del contatto con le moderne tecnologie di comunicazione, poich\u00e9 sono gi\u00e0 cresciuti con gli smartphone.<\/p>\n Progetti che non possono andare in diretta <\/strong> <\/p>\n \"Anche se c'\u00e8 un grande senso di ottimismo nell'industria tedesca\", ha riferito Mark Alexander Schulte di IDC Central Europe, le aziende spesso non sono sufficientemente preparate per la digitalizzazione e il flusso di dati. Per esempio, il 55 % delle aziende ha ancora bisogno di troppo tempo per il coordinamento tra i dipartimenti e le fasi del processo, e il 42 % perde informazioni lungo la catena del valore perch\u00e9 manca un database uniforme.<\/p>\n <\/p>\n Colpisce il fatto che anche i progetti pilota di successo spesso non possono essere trasferiti all'operativit\u00e0 live. Sono urgentemente necessari chiari concetti di migrazione su come i dati possono essere uniti in una piattaforma comune. Spesso, le strutture stabilite e la mancanza di volont\u00e0 di cambiare ostacolano un'ampia diffusione. Schulte ha sottolineato, tuttavia, che tali progetti inevitabilmente aprono nuovi orizzonti; i criteri di successo possono talvolta essere definiti in modo insoddisfacente e i progetti possono quindi essere mal indirizzati. Le aziende non dovrebbero quindi evitare di ricorrere a un know-how esterno. La digitalizzazione offre grandi opportunit\u00e0 per intensificare il coordinamento lungo la catena del valore, per scambiare esperienze tra i dipartimenti e per reagire pi\u00f9 rapidamente agli errori o alle nuove richieste dei clienti. Il potenziale maggiore risiede in uno scambio pi\u00f9 stretto e pi\u00f9 efficiente tra l'ingegneria e la produzione. Il primo passo dovrebbe essere quello di renderli completamente integrati digitalmente.<\/p>\n Sfide per l'industria<\/strong> <\/p>\n In sintesi, lo studio menziona le seguenti sfide: Da un lato, l'integrazione delle diverse fonti di dati lungo la catena del valore, per cui la sicurezza dei dati non deve essere trascurata. Nella produzione, d'altra parte, si dovrebbe dare valore alla ristrutturazione completa delle strutture e dei processi stabiliti in collaborazione con tutte le persone coinvolte e, infine, \u00e8 importante portare avanti i prodotti innovativi nell'anello del motore senza limitare le operazioni in corso.<\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Wer die zunehmend komplexeren Anforde-rungen seiner Kunden meistern will, darf das Thema digitale Transformation nicht allein als eine Aufgabe f\u00fcr die IT-Abteilung betrach-ten. Nat\u00fcrlich m\u00fcssen unterschiedliche IT-Systeme miteinander kommunizieren k\u00f6n-nen, \u00ababer gleichzeitig werden sich auch die bisherigen Gesch\u00e4ftsmodelle und die inter-nen und externen Prozesse wandeln\u00bb, stellt Andreas Barth, Managing Director EuroCen-tral von Dassault […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":11093,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4448],"tags":[4769],"class_list":["post-11079","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","tag-1-2-2017"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nRiemensperger ha anche menzionato l'Health Watch di Philips, con cui l'azienda ha praticamente reinventato la propria tecnologia medica. A differenza di altri orologi da fitness puri, permette a un paziente di cuore, per esempio, di rimanere permanentemente in contatto con un ospedale. Attraverso una combinazione di sensori e nuovi processi di analisi, \u00e8 quindi possibile determinare in anticipo come e quando le sue condizioni potrebbero diventare critiche. Il paziente pu\u00f2 cos\u00ec vedere un medico in tempo utile e, in casi estremi, ricevere un aiuto immediato. Lo sfruttamento di tali innovazioni diventer\u00e0 pi\u00f9 importante per lo sviluppo in futuro di tutti gli sforzi per aumentare l'efficacia.<\/p>\n
\nI risultati dei vari relatori sono stati sostenuti dallo studio \"Digital Transformation in Manufacturing\", condotto da IDC (International Data Corporation) per conto di Dassault Syst\u00e8mes nell'agosto 2016. Esamina quanto le aziende hanno gi\u00e0 progredito nell'area dell'Industria 4.0. In totale, sono state incluse le esperienze e le prospettive di specialisti e manager di 200 aziende; le grandi aziende e le medie imprese sono rappresentate in modo quasi uguale.<\/p>\n
\nLa regola generale per le aziende industriali \u00e8 che solo coloro che sono disposti a correre rischi e ad esplorare nuove strade beneficeranno della trasformazione digitale. Non tutti i progetti pilota alla fine soddisfano le aspettative iniziali. In definitiva, le nuove tecnologie e i nuovi concetti devono pagare e contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell'azienda. Alla Henkel, per esempio, si d\u00e0 valore a un approccio per tentativi ed errori. I piloti di successo dovrebbero essere scalati rapidamente, mentre quelli senza speranza dovrebbero essere sistematicamente fermati.<\/p>\n