![\"Piccoli](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Steter-Tropfen-hoehlt-den-Stein.jpg\")
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Il primo obiettivo del programma \u00e8 stato quello di determinare l'attuale livello di maturit\u00e0 dell'organizzazione secondo il modello EFQM, cio\u00e8 effettuare una valutazione interna dello stato per quanto riguarda i punti di forza e il potenziale di miglioramento. Quindi, i manager sono stati prima addestrati a condurre le valutazioni secondo il modello EFQM. I primi risultati hanno mostrato che l'applicazione dello strumento - e quindi l'aspetto tecnico - \u00e8 stato sostanzialmente compreso. Sulla base del modello di criteri EFQM, l'unit\u00e0 aziendale ha effettuato autovalutazioni durante un periodo di tre anni, che ha portato, tra l'altro, a miglioramenti nella gestione dei processi e dei progetti e alla creazione di un primo sistema di gestione degli stakeholder. L'incentivo era l'ESPRIX Swiss Award for Excellence. Un posto nella lista finale doveva coronare il progetto. Questo obiettivo \u00e8 stato raggiunto - tuttavia, il risultato della prima \"valutazione esterna\" \u00e8 stato piuttosto sobrio: i valutatori di ESPRIX hanno apprezzato lo stato attuale dei miglioramenti e dei risultati, ma hanno anche sottolineato l'insufficiente attenzione della gestione e la mancanza di un rapporto causa-effetto. Pertanto, dopo aver raggiunto l'obiettivo del progetto (posizione finalista all'ESPRIX Swiss Award for Excellence), il progetto limitato nel tempo \"Business Excellence\" \u00e8 diventato il programma Business Excellence (BEx) integrato nei campi strategici di azione di OP.<\/p>\n
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Le autovalutazioni continuano ad avere luogo annualmente. I team di valutazione sono composti da manager interni e valutatori EFQM esterni. Questo permette una visione equilibrata delle cose. Dopo aver analizzato il rapporto di feedback, la direzione della business unit decide quali misure devono essere attuate per la business unit. In una delle prime valutazioni, per esempio, \u00e8 stato criticato che non c'era una procedura uniforme per trattare con i gruppi di interesse. Questo ha portato ad una gestione degli stakeholder a livello di OP secondo il modello di gestione di San Gallo, che comprende i sette gruppi di stakeholder clienti, dipendenti, stato\/autorit\u00e0, fornitori, investitori, pubblico\/associazioni, concorrenti e contiene un piano di supporto.<\/p>\n
Formazione del modulo<\/strong> <\/p>\n -Modulo 1:<\/strong><\/em> In questa formazione di mezza giornata, uno specialista esterno introduce i concetti di base dell'Eccellenza al personale dirigente\/leader. Il focus \u00e8 sulla filosofia, l'atteggiamento di base e il fattore di successo \"leadership\". Il modello di criteri EFQM serve come strumento per chiarire la relazione causa-effetto. Alla fine del corso, i partecipanti avranno un'idea di come questi pensieri e strumenti li sostengano nel loro lavoro e come le loro attivit\u00e0 possano contribuire al raggiungimento degli obiettivi del PO. Per esempio, si sottolinea l'importanza della leadership (apprezzamento, obiettivi chiari, funzione di modello, informazione, coinvolgimento dei dipendenti, ecc.), la necessit\u00e0 di un miglioramento continuo e l'orientamento al cliente nella vita quotidiana. Un massimo di 12 persone pu\u00f2 partecipare a un modulo di formazione.<\/p>\n <\/p>\n -Modulo 2:<\/strong><\/em> In due mezze giornate, i manager (gruppo target = middle management) affrontano l'orientamento al risultato. Ci sono circa due settimane tra le due mezze giornate del corso per poter completare il compito di trasferimento. Il focus di questa formazione \u00e8 sugli obiettivi derivati dalla visione e dalla strategia, che sono concordati con i dipendenti secondo il loro campo d'azione. La visione di OP: come l'operatore ferroviario pi\u00f9 moderno d'Europa, facciamo la ferrovia per i nostri clienti: sicura, puntuale, pulita e a condizioni di mercato. Il responsabile della preparazione dei treni ha quindi l'obiettivo di garantire un certo livello di pulizia sui treni delle FFS, conformemente agli accordi con il cliente (Service Level Agreement). Da parte sua, concorder\u00e0 ora i criteri di misurazione con i capi squadra delle sedi per garantire il livello di pulizia desiderato. I partecipanti identificano gli indicatori rilevanti per la loro organizzazione e li mappano in un cosiddetto management cockpit, uno strumento di gestione per la mappatura delle cifre chiave. Basandosi sui concetti di base e su un semplice modello di gestione, sviluppano potenziali di ottimizzazione per la propria organizzazione. Capiscono come misurare e valutare l'impatto delle misure implementate.<\/p>\n <\/p>\n -Modulo 3:<\/strong> <\/em>Questo terzo modulo di formazione \u00e8 stato lanciato contemporaneamente al programma di cambiamento \"OP 2016\". Questa offerta si \u00e8 concentrata sull'orientamento al cliente e sul continuo sviluppo dell'organizzazione. Il modulo 3 (durata: due mezze giornate) \u00e8 stato progettato con un focus su \"l'allineamento con le esigenze dei clienti\" e \"il manager nell'area di tensione tra dipendenti, clienti e ambiente\" cos\u00ec come i metodi di sviluppo aziendale. Il modulo 1 \u00e8 destinato ai manager specializzati, di base e medi ed \u00e8 un prerequisito per frequentare i moduli 2 e 3, anche se questi due sono indipendenti l'uno dall'altro, cio\u00e8 il 3 pu\u00f2 essere frequentato prima del 2.<\/p>\n <\/p>\n Le due mezze giornate dei corsi di formazione del modulo 2 e 3 sono distanziate di circa dieci giorni lavorativi e comprendono compiti di preparazione e trasferimento, perch\u00e9 gli obiettivi dei corsi di formazione possono essere raggiunti solo se i partecipanti collegano ci\u00f2 che hanno imparato alle esperienze concrete della loro vita lavorativa quotidiana. Per assicurare una partecipazione attiva, i corsi sono concepiti principalmente come workshop. Discutere ci\u00f2 che hanno capito e condividere i propri esempi pratici concreti non solo rafforza la loro comprensione dei concetti, ma permette anche ai partecipanti di conoscere altri metodi di gestione e \"best practices\". La soddisfazione dei partecipanti per il contenuto e la metodologia dei corsi \u00e8 generalmente molto alta. Apprezzano particolarmente lo scambio con altri colleghi e la rilevanza pratica.<\/p>\n <\/p>\n Ulteriore sviluppo dei moduli<\/strong> Lezioni apprese <\/strong> <\/p>\n Anche se i dipendenti sono generalmente entusiasti dei corsi e hanno molte nuove idee in testa alla fine del corso, la vita quotidiana con i suoi problemi operativi spesso li raggiunge di nuovo rapidamente. Per questo motivo, la direzione del programma si informa dopo tre o sei mesi se le misure pianificate nel corso possono essere effettivamente attuate con successo. \u00c8 anche importante per la gestione del programma scoprire dove sono sorte difficolt\u00e0 nell'implementazione e dove i manager hanno bisogno di ulteriore supporto.<\/p>\n I fattori di successo <\/strong> <\/p>\n <\/p>\n Il fattore di successo pi\u00f9 importante, tuttavia, \u00e8 che la direzione di un'organizzazione sviluppi una chiara comprensione dell'eccellenza aziendale e metta a disposizione il tempo e le risorse finanziarie corrispondenti. Questo crea l'opportunit\u00e0 di mettere in pratica ci\u00f2 che si \u00e8 imparato e di non perdersi nella frenesia operativa della vita quotidiana.<\/p>\n Prospettive: I prossimi passi <\/strong> Das erste Ziel des Programms war es, den aktuel-len Reifegrad der Organisation nach dem EFQM-Modell zu bestimmen, also eine interne Stand-ortbestimmung hinsichtlich der St\u00e4rken und der Verbesserungspotenziale durchzuf\u00fchren. Des-halb wurden die F\u00fchrungskr\u00e4fte zun\u00e4chst darin geschult, Assessments nach dem EFQM-Modell durchzuf\u00fchren. Die ersten Ergebnisse zeigten, dass die Anwendung des Instruments \u2013 und da-mit der […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":11215,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4772],"class_list":["post-11204","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-04-2017"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nAllo stesso tempo, il concetto di formazione \u00e8 stato completamente rivisto, perch\u00e9 un'organizzazione che vuole diventare eccellente non ha bisogno di \"valutatori\", ma di \"implementatori\". Come nella formazione \"classica\" del valutatore EFQM, si \u00e8 allenata la conoscenza del modello nelle sue tre dimensioni di concetti di base, modello di criteri e logica RADAR. Tuttavia, \u00e8 stata data meno enfasi alla valutazione di un'azienda che all'interpretazione e al significato delle idee alla base del modello e dei concetti. Per questo motivo, inizialmente sono stati progettati due corsi di formazione:<\/p>\n
\nI corsi sono stati offerti dal 2011 e sono sempre stati adattati alle esigenze attuali dell'organizzazione. Il modulo 2 si \u00e8 inizialmente concentrato sullo sviluppo di strumenti di leadership, come il cock-pit di leadership e il one pager (panoramica di tutte le dimensioni dell'organizzazione: stakeholder, sfide, prodotti...) e il cockpit di leadership (figure chiave rilevanti). Il punto principale era quello di concentrarsi su un efficiente ed efficace raggiungimento degli obiettivi. Pertanto, il corso si \u00e8 concentrato sulle domande riguardanti la propria cabina di pilotaggio: sto misurando le cose giuste? Quali sono i risultati rilevanti? L'anno scorso l'ulteriore sviluppo di questo modulo del corso ha preso in considerazione i principi della leadership \"trasformazionale\" (vedi box) da un lato, e il principio centrale della leadership orientata ai risultati e agli obiettivi dall'altro.<\/p>\n
\nPer assicurare la sostenibilit\u00e0 di ci\u00f2 che \u00e8 stato appreso, l'attenzione del management \u00e8 importante non solo all'inizio della fase del progetto, ma anche oltre. Perci\u00f2, anche dopo diversi anni di lavoro con il modello EFQM, \u00e8 necessario un chiaro posizionamento. Questo perch\u00e9, specialmente ad un livello avanzato di maturit\u00e0, le \"vittorie rapide\" non sono pi\u00f9 facili da ottenere. Di conseguenza, le ottimizzazioni sono percepite come piuttosto dispendiose in termini di tempo ed energia. Inoltre, \u00e8 importante trasmettere le conoscenze acquisite e l'atteggiamento di base ai nuovi dipendenti.<\/p>\n
\nGrazie alla stretta collaborazione tra l'organizzazione e il docente, i moduli di formazione hanno potuto essere adattati esattamente alle esigenze delle FFS. Gli esempi discussi nelle sessioni di formazione sono molto orientati alla pratica, per esempio<\/p>\n\n
\nTutti i corsi sono ancora offerti ai nuovi dipendenti. A causa dei cambiamenti nell'organizzazione e nella strategia della business unit, cambia anche il contenuto dei corsi di formazione. Di conseguenza, i dipendenti dovrebbero ripetere un modulo di formazione ogni tre o quattro anni circa. La business unit usa i concetti di base come tema guida: un concetto di base \u00e8 l'obiettivo per uno o due anni alla volta. Per il 2016, questo era \"Raggiungere risultati eccezionali\". Le sfide strategiche dell'unit\u00e0 di business in termini di padronanza del materiale rotabile e il suo orientamento verso un mercato liberalizzato fanno apparire \"Promuovere la creativit\u00e0 e l'innovazione\" come l'ordine del giorno. Lo sviluppo di un ulteriore modulo con questo contenuto sembra quindi avere senso. I manager hanno anche espresso il desiderio di applicare il metodo di valutazione alla loro area o localit\u00e0. Questo rende possibile la concorrenza interna, per esempio tra le sedi di un'unit\u00e0 organizzativa.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"