![\"I](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Mitarbeiter-beurteilen-Vorgesetzte.jpg\")
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Nel frattempo, \u00e8 ovvio che i superiori siano valutati dai dipendenti, ma ha senso solo se il feedback \u00e8 seguito da un cambiamento in chi viene valutato e non tutto rimane uguale. Mentre i prodotti testati vengono migliorati e sviluppati ulteriormente, non ci sono cambiamenti marginali nel comportamento dei superiori criticati. Gli impiegati che non amano la direzione sono pi\u00f9 propensi a cercare un altro lavoro che il superiore.<\/p>\n
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Il feedback \u00e8 un aiuto essenziale per determinare la propria posizione. La maggior parte dei superiori presume che non ci sia molto di sbagliato nella loro leadership. Sono interessati solo al feedback positivo e ignorano ancora le valutazioni critiche. Nemmeno tutti i superiori partecipano a una valutazione.<\/p>\n
Domande e scalature<\/strong> <\/p>\n \u00ab<\/em>Le domande devono essere formulate brevemente<\/em> e non dovrebbe lasciare spazio all'interpretazione.<\/em>\u00bb<\/em><\/strong><\/p>\n <\/p>\n Vengono valutati tutti gli argomenti relativi al comportamento di leadership, non solo gli argomenti che il supervisore preferisce. Le domande a cui \u00e8 facile rispondere sono all'inizio. Inoltre, una ponderazione pu\u00f2 essere installata dopo ogni domanda, il valutatore pu\u00f2 segnare la priorit\u00e0 e l'importanza della domanda tra i numeri 1 e 3. In alternativa, i punti esclamativi sono usati per indicare quali argomenti sono particolarmente importanti per il valutatore, e questo fornisce anche una ponderazione.<\/p>\n <\/p>\n Ci sono varie opzioni per il ridimensionamento. La scala di classificazione da 1 a 5 non \u00e8 comune ovunque. La scala da 5 a 1 \u00e8 spesso usata, con il valore pi\u00f9 alto a sinistra e quello pi\u00f9 basso a destra. Ogni scala dovrebbe avere almeno tre e al massimo cinque livelli. Gli smiley non sono diventati generalmente accettati. Attualmente, la scala \u00e8 basata su percentuali (grado di adempimento).<\/p>\n <\/p>\n Per ottenere un effetto d'immagine positivo con il sondaggio, anche il design del questionario \u00e8 di centrale importanza. Un questionario non professionale, poco chiaro e non strutturato cronologicamente non motiva.<\/p>\n <\/p>\n La valutazione come sfida <\/strong> <\/p>\n I dipendenti con meno di sei mesi di servizio non saranno invitati a partecipare, n\u00e9 quelli che sono gi\u00e0 stati licenziati. Anche il nuovo supervisore nella fase di introduzione \u00e8 esentato dalla valutazione. Se i profili di lavoro sono disponibili per il supervisore, lui o lei pu\u00f2 preparare la valutazione. Dovrebbero essere inclusi solo argomenti sul comportamento di leadership su cui i manager devono essere misurati e che fanno parte del loro profilo. I superiori di successo mostrano la capacit\u00e0 di accettare le critiche; dopo tutto, lo esigono anche dai loro dipendenti. Coloro che vedono opportunit\u00e0 di miglioramento nelle critiche dei loro dipendenti hanno capito cosa \u00e8 importante. L'obiettivo \u00e8 quello di avviare miglioramenti; d'altra parte, la squadra non pu\u00f2 aspettarsi che tutto sia \"in verde\" in breve tempo. I cambiamenti richiedono pazienza e un cuscino di tempo.<\/p>\n Limiti e soglie <\/strong> <\/p>\n Un'alternativa alla valutazione sistematica attraverso i voti \u00e8 una \"cultura della valutazione aperta\". I dipendenti hanno il coraggio di parlare apertamente di ci\u00f2 che gli piace e non gli piace. La precedente valutazione a scelta multipla, e in modo anonimo, non corrisponde all'apertura che fa parte della cultura aziendale. I superiori valutano i loro dipendenti in una discussione, perch\u00e9 non funziona il contrario? Questo abbatterebbe in una certa misura le vecchie gerarchie.<\/p>\n Possibili errori di osservazione <\/strong> <\/p>\n Il valutatore indulgente guarda con generosit\u00e0 gli errori, si preoccupa dell'armonia, valuta positivamente. I valutatori rigorosi prendono lo stato ideale della leadership come metro di misura e si aspettano una leadership perfetta. Gli impiegati critici si aspettano un cambiamento immediato degli argomenti contrassegnati negativamente.<\/p>\n Consigli pratici<\/strong> <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Inzwischen ist es selbstverst\u00e4ndlich, dass Vorgesetzte von Mitarbeitern beurteilt wer-den, aber es macht nur Sinn, wenn sich nach dem Feedback auch eine \u00c4nderung bei den Beurteilten einstellt und nicht alles beim Al-ten bleibt. W\u00e4hrend getestete Produkte nach-gebessert und weiterentwickelt werden, gibt es bei kritisierten Vorgesetzten keine margi-nalen Ver\u00e4nderungen im Verhalten. Mitar-beiter, denen die […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":11223,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4772],"class_list":["post-11206","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-04-2017"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nLe domande devono essere formulate brevemente e devono lasciare meno spazio possibile all'interpretazione. I questionari che richiedono pi\u00f9 di dieci minuti per essere completati saranno rifiutati dall'impiegato. Il questionario non deve contenere pi\u00f9 di dieci domande, che trovano posto su un lato DIN A4. La valutazione sar\u00e0 significativa solo se verranno consegnati molti questionari. Il tasso di risposta dovrebbe raggiungere l'80%. Nella fase introduttiva, raramente ci si aspetta il 100% di partecipazione.<\/p>\n
\nIl vero problema \u00e8 la valutazione. Ogni supervisore vuole fare bella figura di fronte alla direzione, che ha anche un grande interesse nel sondaggio. Nel caso di valutazioni negative, il supervisore teme le critiche del capo superiore. Per i dipendenti \u00e8 particolarmente importante che le valutazioni rimangano assolutamente anonime. Altrimenti non ci sar\u00e0 nessun obiettivo da raggiungere. Ecco perch\u00e9 i commenti scritti a mano sono inutili, perch\u00e9 i superiori identificano l'impiegato attraverso la scrittura. Il numero di fogli di feedback rende facile vedere se qualcuno manca, ma a causa dell'anonimato non \u00e8 chiaro chi sia.<\/p>\n
\nNon c'\u00e8 esperienza sui valori minimi, sui limiti di classificazione che un supervisore dovrebbe raggiungere per non essere squalificato come nel calcio dove l'allenatore viene licenziato dopo una stagione senza successo. Una media di 2,5 nei voti dovrebbe essere il limite per \"rimanere ancora a bordo\". Il supervisore che ha raggiunto buone cifre commerciali si preoccuper\u00e0 meno della valutazione, i profitti e il successo di mercato sono pi\u00f9 importanti.<\/p>\n
\nLe valutazioni sono un processo di percezione per il dipendente e richiedono un buon giudizio e un confronto nel tempo. Nel processo si verificano vari errori. Si parla di \"effetto outshining\" quando il valutatore conclude da una caratteristica cospicua della leadership al quadro generale del superiore. Una singola osservazione di grande importanza supera tutte le altre percezioni. L'\"effetto di recenza\" \u00e8 quando le ultime impressioni prima che il feedback venga dato influenzano fortemente l'impiegato e modellano eccessivamente l'impressione generale. L'\"effetto simpatia\" significa che i superiori simpatici sono giudicati generosamente e positivamente, mentre aspettative pi\u00f9 alte sono riposte in quelli meno simpatici. L'\"effetto gerarchia\" dice che le persone con molte responsabilit\u00e0, con titoli e status tendono ad essere migliorate. Le percezioni vengono poi sorvolate.<\/p>\n
\nI seguenti consigli sono utili per le aziende che prevedono di far valutare i loro supervisori dai dipendenti:<\/p>\n\n