![\"Promuovere](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Risikokultur-in-KMU-foerdern.jpg\")
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La Esstisch AG, un produttore di mobili svizzero con 120 dipendenti, gestisce un moderno sistema di gestione dei rischi. Una politica dei rischi con responsabilit\u00e0 chiaramente assegnate \u00e8 stata discussa e approvata dal consiglio di amministrazione. I rischi dall'ambiente interno ed esterno sono stati identificati, analizzati e valutati, tenendo conto delle dipendenze. I rischi accettabili per l'azienda sono monitorati dal risk manager in collaborazione con i responsabili della strategia e dei processi. Inoltre, le misure per ridurre i rischi sono definite e riferite alla direzione.<\/p>\n
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Tuttavia, la Esstisch AG \u00e8 stata colta alla sprovvista da eventi imprevisti: prima il direttore finanziario \u00e8 stato assente per un lungo periodo a causa di un incidente, poi uno dei clienti pi\u00f9 importanti ha annunciato la sua insolvenza. Inoltre, nonostante i negoziati intensivi, la cooperazione con un rivenditore online non ha potuto essere approfondita. Di conseguenza, il responsabile della gestione dei rischi e i metodi e gli strumenti utilizzati sono stati criticati perch\u00e9 non si potevano prevedere le conseguenze degli incidenti.<\/p>\n
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Fino a questo punto, i rischi (e le opportunit\u00e0) erano infatti discussi solo a livello di top management della Esstisch AG. A causa del pesante carico di lavoro, quasi nessuna lezione \u00e8 stata appresa a livello operativo da precedenti incidenti o quasi incidenti. Per esempio, i pagamenti del cliente principale erano gi\u00e0 stati ritardati in passato. Inoltre, la direzione non ha dato l'esempio, poich\u00e9 la cooperazione menzionata \u00e8 fallita a causa di un conflitto all'interno della direzione. In ultima analisi, le misure raccomandate dal risk manager sono state viste solo come causa di costi, motivo per cui l'azienda ha deciso di non adottare accordi di depistaggio completi.<\/p>\n
Cosa fa una buona cultura del rischio? <\/strong> <\/p>\n La cultura del rischio pu\u00f2 essere descritta come il comportamento trasversale e osservabile di un'intera organizzazione per quanto riguarda la gestione delle opportunit\u00e0 e dei rischi. La base formale \u00e8 la politica dei rischi, che tratta i principi della gestione dei rischi. Come parte della cultura aziendale, la cultura del rischio comprende a sua volta l'insieme comune di norme e valori condivisi dai dipendenti. Questa \u00e8 la base della loro disponibilit\u00e0 a riconoscere e accettare i rischi e a comunicarli all'interno dell'azienda. I seguenti fattori possono anche essere citati come prerequisiti per una buona cultura del rischio (cfr. Boutellier, Gabriel, Barodte & Montagne, 2007):<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Questo pu\u00f2 promuovere un intenso scambio di informazioni all'interno dell'organizzazione, l'apprendimento attivo dagli errori o la messa in discussione continua dei processi esistenti. Infine, questa base favorisce anche l'identificazione completa e l'accettazione consapevole dei rischi.<\/p>\n PMI con un notevole bisogno di recuperare il ritardo <\/strong> <\/p>\n Un'analisi del settore suggerisce che soprattutto i servizi finanziari e l'assistenza sanitaria e sociale prestano maggiore attenzione alla cultura del rischio. Inoltre, quando i risultati sono suddivisi per categoria di dimensioni, le aziende pi\u00f9 piccole e medie sono meno preoccupate di una cultura del rischio positiva rispetto alle grandi aziende. Di conseguenza, \u00e8 probabile che una cultura del rischio positiva serva solo marginalmente come base per le attivit\u00e0 di gestione del rischio.<\/p>\n La cultura del rischio come \"quadro di base <\/strong> Comunicazione <\/strong> Leadership e strategia <\/strong> <\/p>\n Pertanto, le opportunit\u00e0 dei rischi dovrebbero essere gi\u00e0 affrontate quando si stabilisce la strategia. Con questo approccio, i dipendenti o il rispettivo dipartimento riconoscono anche il processo di creazione di valore della gestione del rischio, in quanto possono aprirsi nuove opportunit\u00e0. Inoltre, il sistema di incentivi dovrebbe essere progettato in modo tale che la compensazione sia basata su risultati corretti per il rischio. D'altra parte, l'assunzione di rischi indesiderabili o inaccettabili, anche se non hanno conseguenze negative per l'azienda, deve essere sanzionata.<\/p>\n Motivazione <\/strong> Conclusione<\/strong> <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Esstisch AG, ein Schweizer M\u00f6belherstel- ler mit 120 Mitarbeitenden, f\u00fchrt ein moder- nes Risikomanagement. Eine Risikopolitik mit klar zugewiesenen Verantwortlichkeiten wur- de vom Verwaltungsrat diskutiert und verab- schiedet. Risiken aus dem internen und exter- nen Umfeld wurden identifiziert, analysiert und unter Ber\u00fccksichtigung von Abh\u00e4ngigkei- ten bewertet. Die f\u00fcr das Unternehmen trag- […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":11312,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[4773],"class_list":["post-11274","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-risikomanagement","tag-05-2017"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nQuesto esempio fittizio, che si basa su casi simili nella pratica, \u00e8 un fenomeno che pu\u00f2 essere osservato pi\u00f9 volte: nonostante un approccio sistematico alla gestione dei rischi, si verificano rischi che l'azienda non ha nel mirino. Di conseguenza, il beneficio della gestione del rischio \u00e8 messo in dubbio e le risorse devono essere giustificate ancora di pi\u00f9 in futuro. Spesso, la ragione di ci\u00f2 risiede in una cultura del rischio carente.<\/p>\n\n
\nNell'ambito di uno studio dell'Universit\u00e0 di Scienze Applicate e Arti di Lucerna, \u00e8 stata esaminata in profondit\u00e0 la cultura del rischio nelle aziende svizzere. Si \u00e8 scoperto che solo un'azienda su quattro promuove consapevolmente una cultura del rischio positiva. Per due terzi, la cultura del rischio \u00e8 solo parzialmente a fuoco, mentre il dieci per cento degli intervistati presta poca o nessuna attenzione alla cultura del rischio (vedi figura).<\/p>\n
\nUna cultura del rischio positiva, in cui tutti i dipendenti sono coinvolti, incarna il quadro di base per una gestione del rischio che funzioni in modo sostenibile. Ci si chiede quali misure possono prendere le PMI per rafforzare la cultura e la consapevolezza del rischio in azienda. I tre campi d'azione di comunicazione, leadership & strategia e motivazione sono adatti a questo scopo (cfr. Korte & Romeike, 2011).<\/p>\n
\nPoich\u00e9 la cultura del rischio non \u00e8 un processo una tantum, lo scambio permanente di informazioni attraverso tutti i dipartimenti e livelli gerarchici \u00e8 centrale. L'importanza della gestione del rischio, in particolare la sensibilit\u00e0 ai rischi, deve essere trasmessa ai dipendenti continuamente. Allo stesso tempo, per\u00f2, \u00e8 importante trasmettere la certezza che i rischi sono carichi di incertezza e che, nonostante i metodi moderni, non tutti gli scenari possono essere previsti con precisione. Vari mezzi di comunicazione sono adatti, come messaggi intranet, schemi di suggerimento, riviste per i dipendenti o punti regolari all'ordine del giorno in eventi informativi per i dipendenti.<\/p>\n
\nLa cultura del management \u00e8 un campo d'azione centrale per plasmare la cultura del rischio. Il management gioca un ruolo importante nel dare l'esempio di una cultura del rischio positiva (\"tone at the top\"), che dovrebbe riflettersi nello stile di gestione. Poich\u00e9 tutti i dipendenti incarnano una parte della gestione del rischio a livello aziendale, le azioni corrispondenti a una cultura del rischio positiva devono essere interiorizzate in un'organizzazione (cfr. Hunziker & Meissner, 2017).<\/p>\n
\nIl terzo campo d'azione per l'integrazione di un'adeguata cultura del rischio riguarda la motivazione dei dipendenti. L'obiettivo di ogni azienda deve essere quello di creare un ambiente interno in cui si possano prendere decisioni sensate e pragmatiche. Se, inoltre, il coinvolgimento attivo \u00e8 assicurato per quanto riguarda le opportunit\u00e0 e i rischi, la motivazione dei dipendenti pu\u00f2 essere significativamente aumentata. Un'altra possibilit\u00e0 \u00e8 quella di includere aspetti rilevanti per il rischio nelle valutazioni delle prestazioni. Inoltre, aiuta a definire chiaramente le responsabilit\u00e0 e a considerare programmi di istruzione e formazione appropriati per promuovere la capacit\u00e0 di pensare e agire in modo olistico e interdisciplinare.<\/p>\n
\nCon una cultura del rischio positiva nell'azienda, la gestione del rischio pu\u00f2 diventare un vantaggio competitivo strategico, assumendo consapevolmente dei rischi per sfruttare le potenziali opportunit\u00e0. In questo modo, \u00e8 anche possibile confutare l'immagine della gestione del rischio come un mero generatore di costi senza benefici corrispondenti. Tuttavia, i risultati dello studio menzionato sopra mostrano che le PMI in particolare hanno ancora molto da recuperare in termini di promozione della cultura del rischio. Tuttavia, i tre campi della comunicazione d'azione, della leadership & strategia e della motivazione aprono l'opportunit\u00e0 di ancorare meglio una cultura del rischio positiva nell'organizzazione e quindi di rendere giustizia alla gestione olistica del rischio. La volont\u00e0 degli impiegati di percepire i rischi all'interno delle larghezze di banda definite e di comunicarli all'interno dell'azienda \u00e8 qui cruciale.<\/p>\n