![\"Mettere](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Mit-FMEA-zur-Innovation-1.jpg\")
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D<\/strong><\/em>r. Markus Braun, responsabile del Business Development e docente alla ZHAW School of Management di Winterthur, che conosce questo problema sia in termini pratici che teorici, identifica alcuni punti critici nella gestione dell'integrazione.<\/p>\n Dottor Braun, che si tratti di una fusione o di un'acquisizione, lei dice che i primi passi sulla strada di una fusione sono passi cruciali. Qual \u00e8 il centro dell'attenzione?<\/strong> Qual \u00e8 l'obiettivo preferito dell'attenzione?<\/strong> La vostra esperienza vi insegna che gli errori commessi all'inizio della gestione dell'integrazione sono particolarmente difficili da correggere a posteriori. Ci sono errori particolarmente significativi?<\/strong> La gestione dell'integrazione \u00e8 un processo di sviluppo in divenire. Quali \"viti di regolazione\" devono essere tenute particolarmente presenti?<\/strong> Come \u00e8 noto, il diavolo \u00e8 nei dettagli e fa s\u00ec che le cose si sviluppino improvvisamente in modo completamente diverso da quanto pensato e pianificato. Ci sono misure di controllo lungimiranti che proteggono da questo?<\/strong> Dove qualcosa dovrebbe e deve cambiare, fioriscono le voci. Il posto pi\u00f9 caldo nel processo di fusione \u00e8 sempre il mulino delle voci. Questo solleva le domande: Come affrontarlo?<\/strong> Un punto di stallo molto duro nel processo di integrazione sono le doppie posizioni con la domanda dietro: chi va, chi resta? Quali criteri si applicano qui?<\/strong> <\/p>\n Per ulteriori letture:<\/strong><\/em> Dr. Markus Braun, Leiter Business Development und Dozent an der ZHAW School of Management in Winterthur, praktisch und theoretisch vertraut mit dieser Problematik, benennt einige kritische Punkte des Integrationsmanagements. Herr Dr. Braun, ob Fusion oder Zukauf, die ersten Schritte auf dem Weg zur Zusammenf\u00fchrung, sagen Sie, sind entscheidende Schritte. Worauf ist das […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":11351,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4448],"tags":[4775],"class_list":["post-11349","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","tag-03-2016"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nMarkus Braun:<\/strong><\/em> Sul design dell'integrazione e sul design dell'informazione. Il processo d'integrazione dovrebbe essere attentamente tracciato prima della firma del contratto. Questo \u00e8 un processo fondamentale che deve avere una priorit\u00e0 critica. Il design dell'informazione deve mirare a rendere la visione e il valore aggiunto atteso della fusione chiaro, credibile e comprensibile per la forza lavoro, i clienti e i fornitori. Creare rapidamente la trasparenza da tutte le parti \u00e8 all'ordine del giorno qui. La base per questo \u00e8 il piano preparato di come il progetto d'integrazione deve essere impostato e come le persone responsabili nelle posizioni chiave operative devono essere determinate. Nel caso di una fusione o di un'acquisizione, il passaggio immediato e senza ritardi da un progetto di acquisizione, che di solito \u00e8 molto riservato e guidato da un piccolo team, alla fase di integrazione, che richiede un ampio sostegno, \u00e8 particolarmente impegnativo. Le fasi di riservatezza devono passare senza soluzione di continuit\u00e0 in un progetto informativo divulgativo, eseguito con cura e coerenza. Sia nella materia che nel comportamento comunicativo<\/p>\n
\nLa parola chiave decisiva qui \u00e8 personale. Di solito, nella fase appena descritta, le decisioni sono gi\u00e0 prese in rapida successione nella nuova entit\u00e0 aziendale fusa, fino ai bassi livelli operativi. Questo significa che al momento della due diligence, l'audit, cio\u00e8 prima del momento della fusione, l'aspetto del personale deve essere esaminato in dettaglio. L'esperienza ha dimostrato che il personale operativo chiave deve essere distaccato in entrambe le aziende per costruire fiducia e ponti tra quelle che sono normalmente diverse culture aziendali. Internamente, \u00e8 indispensabile che un membro del consiglio di amministrazione con un comitato direttivo appropriato dietro di lui abbia la responsabilit\u00e0 dell'integrazione. La responsabilit\u00e0 dell'integrazione deve quindi essere ancorata \"al vertice\" per evitare, per quanto umanamente possibile, le aberrazioni della guerra di trincea abrasiva.<\/p>\n
\nMi riferisco a ci\u00f2 che \u00e8 stato appena detto. L'inizio \u00e8 la met\u00e0 del tutto. Una cura ponderata in passi coerenti non impedisce che le cose vadano male, ma ne riduce la probabilit\u00e0. Se le aziende si accontentano semplicemente di \"buttarle insieme\", se un'integrazione non \u00e8 orientata con cura e coerenza alla nuova strategia aziendale fin dall'inizio, l'esperienza dimostra che sar\u00e0 difficile, se non del tutto improbabile, raggiungere le sinergie di fusione desiderate. Il momento del cambiamento \u00e8, secondo l'antico concetto greco di Kairos, il momento chiave. Se non viene usato immediatamente, in modo ponderato e mirato, avr\u00e0 un effetto dannoso sull'intero progetto. Per garantire questo, \u00e8 fondamentale gestire un progetto d'integrazione con le persone pi\u00f9 capaci e leali e, come gi\u00e0 detto, collocare la responsabilit\u00e0 dell'integrazione \"in alto<\/p>\n
\nLa vite di regolazione \"visione\", la domanda: cosa vogliamo e come vogliamo cosa? Pi\u00f9 precisamente: a quali obiettivi dobbiamo mirare? Quale posizione competitiva deve essere raggiunta? Dovremmo anche considerare: in quali nuovi mercati vogliamo stabilirci? La vite di regolazione \"processo di selezione del personale per le posizioni chiave\". L'istituzione equa e rapida di questo gruppo di persone assicura che il comprensibile disordine nella forza lavoro sia tenuto sotto controllo. Una considerazione in questo contesto dovrebbe anche essere quella di usare la gestione dell'integrazione per la trasformazione della performance nella nuova azienda, nominando manager junior in posizioni chiave. Una vite di regolazione generale, per cos\u00ec dire, \u00e8 il monitoraggio preciso dell'integrazione per mantenere le cose in pista. Una vite di regolazione spesso trascurata per il successo del processo di integrazione \u00e8 il trattamento rispettoso degli inevitabili vincitori e perdenti della riorganizzazione. Una cosa \u00e8 certa, solo i dipendenti convinti internamente porteranno \"la cosa\" al successo desiderato. Come in definitiva tutto ci\u00f2 che ha a che fare con la gestione, una saggia leadership \u00e8 l'olio nel cambio che pu\u00f2 prevenire pi\u00f9 efficacemente l'usura sotto ogni aspetto e rendere cos\u00ec pi\u00f9 probabile l'efficienza della nuova unit\u00e0 aziendale.<\/p>\n
\nUna fusione \u00e8, scusate, un'impresa dannatamente complessa, accompagnata da ogni tipo di imponderabile. Le sorprese di tutte le sfumature ne fanno semplicemente parte. Quindi essere ingenui e dire \"tutto andr\u00e0 bene\" ha la qualit\u00e0 di un chiodo nella bara. In altre parole: La misura di controllo indispensabile \u00e8 la gestione professionale, ma non ostinata, del progetto. Anche le deviazioni portano alla meta, purch\u00e9 la meta sia chiara. La tanto decantata flessibilit\u00e0 secondo il vecchio motto latino \"Fortiter in re, suaviter in modo\" = \"Forte nella materia, mite nel modo\" non \u00e8 un cattivo motto in questo senso. Quindi: definire le fasi del progetto, fissare obiettivi intermedi ed essere pronti ad adattarsi, ma allo stesso tempo procedere rapidamente nella questione in questione. E il monitoraggio dell'integrazione, mantenendo un occhio attento sul processo.<\/p>\n
\nOffensivo! Le voci sono semplicemente parte integrante di un processo di integrazione! MA: Possono essere tenuti sotto controllo fornendo informazioni decenti e decisioni riconoscibili, deliberate e rapide. L'opacit\u00e0 e l'incostanza sono il miglior nutrimento per i pettegolezzi. Tuttavia, con ogni sforzo per accontentare tutti, questo desiderio \u00e8 anche qui un'impossibilit\u00e0. L'importante \u00e8 la consapevolezza: La forza lavoro \u00e8 instabile in un processo di fusione, e questo deve essere preso in considerazione. Questo deve essere preso in considerazione, per esempio, nominando decisori credibili con una comprovata esperienza in posizioni chiave; prendendo e giustificando decisioni che siano coerenti e comprensibili piuttosto che dimezzate. Coerenza e credibilit\u00e0, sia personale che fattuale, e comunicazione \"all'altezza degli occhi\" dovrebbero essere i principi guida nel trattare le voci. Per me, la parola magica a questo proposito \u00e8: portalo con te! \u00c8 vietato prendere la gente di sorpresa, ingannarla, lasciarla all'oscuro!<\/p>\n
\nPer quanto riguarda le posizioni di gestione nella societ\u00e0 fusa, come gi\u00e0 indicato, i criteri sono la capacit\u00e0 professionale, le capacit\u00e0 integrative e la lealt\u00e0 umana. Questi sono i tre parametri decisivi per i nuovi manager dell'azienda fusa. I ben noti \"altoparlanti\" devono essere considerati con cautela. Essere in grado di giocare in primo piano non \u00e8 necessariamente un segno di qualit\u00e0. Le capacit\u00e0 analitiche, la lungimiranza, la forza creativa, la disponibilit\u00e0 ad ascoltare e a chiedere consigli sono le qualit\u00e0 personali dei manager che sono necessarie negli eventi altamente complessi di una fusione. Sconsigliamo vivamente una procedura di selezione con doppie nomine in posizioni chiave, cio\u00e8 una gara di eliminazione \"on the job\". L'esperienza ha dimostrato che un tale \"duello\" non identifica tanto i veri migliori quanto i migliori auto-promotori. Una situazione di concorrenza diretta tra dirigenti nella stessa scatola organizzativa promuove pregiudizi posizionali individuali molto pi\u00f9 che un'azione efficace e integrativa a favore dell'azienda fusa. E se c'\u00e8 bisogno di qualcosa nel carico di lavoro e nell'ambiente competitivo di oggi, sono esperti in competenze, non esperti in bava alla bocca.<\/p>\n
\nStephan Bergamin\/Markus Braun: M&A: Erfolg dank Integrationsmanagement. Verlag Neue Z\u00fcrcher Zeitung (NZZ Libro), Zurigo 2015, 135 pagine, CHF 51.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"