{"id":11798,"date":"2016-09-09T08:17:51","date_gmt":"2016-09-09T06:17:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=11798"},"modified":"2021-02-14T08:49:58","modified_gmt":"2021-02-14T07:49:58","slug":"strumenti-di-gestione-per-lo-sviluppo-organizzativo-sostenibile","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/management-tools-fuer-eine-nachhaltige-organisationsentwicklung\/","title":{"rendered":"Strumenti di gestione per lo sviluppo organizzativo sostenibile"},"content":{"rendered":"

\"Strumenti<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

A lungo termine, solo le aziende che si distinguono dalla concorrenza e forniscono risultati superiori alla media, che sono individualmente e precisamente orientati alle aspettative specifiche del rispettivo gruppo target, hanno una possibilit\u00e0 di sopravvivenza economica. Tuttavia, le cifre chiave iniziali dovrebbero essere integrate da fattori \"soft\".<\/p>\n

 <\/p>\n

Si tratta di dati che descrivono caratteristiche che non possono essere raccolte oggettivamente, ma contengono sempre informazioni soggettive (per esempio le percezioni). Qui sono necessarie soluzioni per affrontare questi nuovi requisiti.<\/p>\n

Il modello di eccellenza EFQM <\/strong>
\nUn buon punto di partenza \u00e8 fornito dalle implementazioni semplificate dei cosiddetti modelli di eccellenza, cio\u00e8 metodi che aiutano a determinare quanto si \u00e8 lontani dall'immagine ideale della propria azienda. Uno degli esempi pi\u00f9 noti e diffusi di tale approccio \u00e8 il modello di eccellenza EFQM, che esamina l'organizzazione per mezzo di nove criteri interconnessi.<\/p>\n

 <\/p>\n

Il modello di eccellenza EFQM non solo include categorie di qualit\u00e0 tradizionali (come i processi o i clienti), ma le espande anche con componenti strategiche (come la leadership e la strategia) o criteri \"soft\" (come i dipendenti, la societ\u00e0 o le partnership).<\/p>\n

 <\/p>\n

Inoltre, il modello include un ciclo di feedback continuo - mostrato nell'immagine sopra come \"Learning, Creativity & Innovation\" - che collega l'implementazione del CIP direttamente alla leadership e alla strategia e lo allinea permanentemente con tutti i processi interni.<\/p>\n

 <\/p>\n

Questo modello viene costantemente sviluppato e adattato alle complessit\u00e0 del mercato globale, attingendo all'esperienza dell'industria, delle piccole e medie imprese e della pubblica amministrazione.<\/p>\n

 <\/p>\n

Un certo numero di strumenti ben noti e provati sono disponibili per l'utente (vedi fine del testo) in forma digitalizzata basata sul web. Ecco una lista degli strumenti pi\u00f9 importanti:<\/p>\n

 <\/p>\n

Tecnica del portafoglio, matrice e diagrammi di relazione, catene causa-effetto e obiettivo-misura, valutazione della maturit\u00e0, analisi dell'utilit\u00e0 (e altri strumenti speciali di pianificazione). Con questi strumenti, gli approcci d'azione possono essere localizzati in modo mirato e dettagliato e i potenziali di miglioramento possono essere attivati.<\/p>\n

Pianificazione e valutazione dettagliata <\/strong>
\nPer mezzo di uno strumento del metodo MITO, le risorse finanziarie, di personale, di tempo o spaziali delle aziende possono essere vagliate. Le parti coinvolte possono svolgere i loro compiti in un tempo molto pi\u00f9 breve e con una qualit\u00e0 molto migliore. I risultati sono ovviamente direttamente disponibili per tutti gli altri partecipanti al processo. Nessuna informazione va persa o rimane inosservata.<\/p>\n

 <\/p>\n

Le liste di controllo di riferimento per l'audit e la valutazione gi\u00e0 disponibili aumentano questo rapporto costi-benefici attraverso un'elaborazione completa e senza errori del rispettivo argomento o campo di attuazione.<\/p>\n

 <\/p>\n

Per molte domande riguardanti il modello EFQM o per i progetti CIP, i criteri di valutazione del problema sono sempre disponibili. Cos\u00ec la competenza professionale aumenta continuamente. Le necessit\u00e0 specifiche di azione derivano dalla documentazione dei risultati. Tra questi, vengono utilizzati confronti tra obiettivi assoluti e relativi e cifre chiave effettive, che vengono registrati in una balanced score card, per esempio.<\/p>\n

struttura della balanced score card <\/strong>
\nLa struttura balanced scorecard \u00e8 un sistema olistico di misurazione delle performance BPM che collega gli indicatori di performance orientati al cliente, ai dipendenti, ai processi e al successo in un unico sistema di misurazione delle performance. Le prospettive dell'obiettivo possono essere mappate in un contesto logico nel modello MITO e valutate con lo strumento del metodo MITO secondo diversi modelli di valutazione in termini percentuali o assoluti. Per l'uso dello strumento del metodo MITO, il modello MITO serve come riferimento e quadro normativo per l'applicazione del metodo digitalizzato.<\/p>\n

Cinque segmenti del modello determinano il modello di processo specifico dell'azienda:<\/p>\n

 <\/p>\n

Segmento 1:<\/strong><\/em> Gestione (leadership) - processi di leadership assegnati<\/p>\n

Segmento 2:<\/strong> <\/em>Input - processi di supporto a monte assegnati<\/p>\n

Segmento 3:<\/strong> <\/em>Trasformazione - processi fondamentali assegnati<\/p>\n

Segmento 4:<\/strong><\/em> Output - processi di supporto a valle associati<\/p>\n

Segmento 5:<\/strong><\/em> Gestione (leadership) - processi di leadership assegnati<\/p>\n

 <\/p>\n

Inoltre, il modello MITO mappa l'\"approccio orientato al processo\" richiesto in molti standard e regolamenti con cinque passi, cio\u00e8:<\/p>\n

 <\/p>\n

Primo passo:<\/strong> <\/em>Definire i processi e fissare gli obiettivi (segmento di gestione)<\/p>\n

Secondo passo:<\/strong> <\/em>Processi di piano (segmento di ingresso)<\/p>\n

Terzo passo:<\/strong><\/em> Eseguire i processi (segmento di trasformazione)<\/p>\n

Quarto passo:<\/strong> <\/em>Processi di controllo (segmento di uscita)<\/p>\n

Quinto passo:<\/strong> <\/em>Migliorare i processi (segmento di gestione)<\/p>\n

 <\/p>\n

I compiti che devono essere eseguiti dai partecipanti sono assegnati ai singoli segmenti del modello MITO in questo modello MITO. Qui, \u00e8 importante che le persone coinvolte nel processo e, di regola, anche i dirigenti, siano in grado di sostenere l'attuazione orientata all'obiettivo dei compiti sopra menzionati con un alto livello di competenza metodologica, cio\u00e8 con il supporto dello strumento metodologico MITO.<\/p>\n

Vista di chiusura <\/strong>
\nUn'autovalutazione secondo l'EFQM in combinazione con un trasferimento sistematico dei potenziali rivelati nel processo di miglioramento continuo permette una rapida implementazione dei progetti di miglioramento in stretta coordinazione con le strategie e gli obiettivi aziendali. Utilizzando strumenti software adeguati, il tempo necessario pu\u00f2 essere notevolmente ridotto e la conoscenza metodologica richiesta all'inizio \u00e8 fornita dagli strumenti. Un GOAWorkBench \u00ae supporta la fase di valutazione completa fino alla prioritizzazione coordinata a livello aziendale e alla preselezione dei progetti di miglioramento fino all'ordine del progetto. Inoltre, lo strumento del metodo MITO offre una differenziazione tra i metodi reali ed elementari di gestione, QM, CIP e creativit\u00e0 e gli aiuti e le procedure del metodo che sono spesso indicati allo stesso modo nella letteratura, ma che richiedono questi metodi elementari per raggiungere i loro obiettivi.<\/p>\n

 <\/p>\n

Buoni esempi degli approcci menzionati sono i concetti EFQM, SWOT, Lean o CIP, che, tuttavia, non hanno i loro propri metodi di attuazione. Con la combinazione dei due blocchi di costruzione del metodo, \u00e8 possibile per gli utenti concentrarsi \"da soli\" sulla risoluzione di problemi che altrimenti possono essere lavorati solo in un team attraverso workshop e con alti costi di personale. Questo fa risparmiare tempo e costi all'azienda.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Wirtschaftliche \u00dcberlebenschancen haben langfristig nur die Firmen, die sich vom Wettbewerb abheben und \u00fcberdurchschnittliche Ergebnisse liefern, die individuell und genau auf die spezifischen Erwartungen der jeweiligen Zielgruppe ausgerichtet sind. Gleichwohl m\u00fcssten erste Kennzahlen um \u00abweiche\u00bb Faktoren erg\u00e4nzt werden.   Hierbei handelt es sich um Daten, die Merkmale beschreiben, die sich nicht objektiv erheben […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":11811,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4785],"class_list":["post-11798","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-09-2016"],"acf":[],"yoast_head":"\nManagement-Tools f\u00fcr eine nachhaltige Organisationsentwicklung - MQ Management und Qualit\u00e4t<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Die zunehmende Globalisierung der M\u00e4rkte bedingt immer mehr, sich von seinen Mitbewerbern zu differenzieren. 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