{"id":11837,"date":"2015-01-07T07:56:21","date_gmt":"2015-01-07T06:56:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=11837"},"modified":"2021-02-15T08:21:24","modified_gmt":"2021-02-15T07:21:24","slug":"quale-grado-di-maturita-lean-hanno-le-aziende","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/welchen-lean-reifegrad-haben-unternehmen\/","title":{"rendered":"Qual \u00e8 il livello di maturit\u00e0 lean delle aziende?"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-11859\" src=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen.jpg\" alt=\"Qual \u00e8 il livello di maturit\u00e0 lean delle aziende?\" width=\"876\" height=\"488\" srcset=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen.jpg 876w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-768x428.jpg 768w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-16x9.jpg 16w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-314x175.jpg 314w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-628x350.jpg 628w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-300x167.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 876px) 100vw, 876px\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Per molte aziende che vogliono introdurre la gestione snella nella loro organizzazione, le iniziative prese si addormentano di nuovo dopo qualche tempo - con il risultato che si verificano di nuovo fluttuazioni di alta qualit\u00e0 e i rifiuti aumentano di nuovo. Una ragione di ci\u00f2 \u00e8 che le aziende spesso introducono metodi e strumenti snelli per creare processi efficienti prima che la cultura necessaria esista nella loro organizzazione. I processi di miglioramento sono corrispondentemente instabili.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>In questo contesto, la societ\u00e0 di consulenza Kudernatsch Consulting &amp; Solutions di Strasslach, vicino a Monaco, ha studiato in che misura esiste gi\u00e0 una cultura di lean leadership nelle aziende che hanno gi\u00e0 iniziato e\/o implementato progetti di lean management e quanto \u00e8 alto il livello di maturit\u00e0 lean della loro organizzazione. La maturit\u00e0 della cultura lean \u00e8 stata valutata in relazione ai tre livelli:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>\"Visione, strategia, obiettivi, attenzione al cliente\".<\/li>\n<li>\"Processi e miglioramento continuo\"<\/li>\n<li>\"Leadership e risoluzione dei problemi\"<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>In relazione a questi livelli di azione, alle aziende \u00e8 stato chiesto di fare un'autovalutazione sulla base di 15 domande utilizzando una scala a 5 punti, per quanto riguarda la misura in cui ci sono ancora piccole, grandi o (successo-) lacune critiche nella loro organizzazione rispetto allo stato ideale a cui stanno aspirando. Inoltre, \u00e8 stato chiesto loro di giustificare la loro valutazione in un campo di commento.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>732 dirigenti e project manager (lean) di Germania, Austria e Svizzera hanno partecipato all'indagine in tutti i settori. Di questi, poco meno del 40% ha valutato un'azienda o un'unit\u00e0 aziendale con 200 a 999 dipendenti, il 20% con 1000 a 4999 dipendenti e il 7% con pi\u00f9 di 5000 dipendenti. La maggior parte delle aziende che hanno partecipato allo studio erano gi\u00e0 abbastanza \"leaner experienced\". Il 30 per cento di loro \u00e8 stato attivo nella magra da 2 a 4 anni; il 32 per cento anche da 5 a 9 anni.<\/p>\n<p><strong>Risultati dello studio <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Quando si tratta di stabilire una cultura lean nella loro organizzazione, la maggior parte delle aziende hanno problemi pi\u00f9 o meno grandi a tutti e tre i livelli di azione. Tuttavia, questi sono meno gravi a livello di \"visione, strategia, obiettivi, orientamento al cliente\". Per esempio, quando si tratta di sviluppare una visione chiara, le aziende generalmente notano solo piccole deviazioni tra l'obiettivo e la situazione reale. Le lacune diventano serie e grandi solo quando si tratta del perseguimento coerente di una strategia a lungo termine e l'allineamento coerente degli obiettivi. Una delle ragioni \u00e8 che nelle attivit\u00e0 operative quotidiane, l'attenzione \u00e8 di solito concentrata sugli obiettivi a breve termine e quelli a lungo termine vengono dimenticati. Altre cause sono: Non c'\u00e8 un coordinamento coerente degli obiettivi e l'orientamento al cliente non \u00e8 sufficientemente ancorato nell'organizzazione. Le aziende pi\u00f9 frequentemente dichiarano un \"gap critico\" negli obiettivi che devono essere coordinati a livello aziendale, top-down e interfunzionale.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tuttavia, le aziende hanno maggiori problemi a livello di \"processi e miglioramento continuo\" - specialmente quando si tratta di progettazione di processi orientati al flusso del valore, l'applicazione del ciclo PDCA e l'implementazione della gestione dell'officina. Molte aziende sono ancora all'inizio della progettazione di processi orientati al flusso. Anche il ciclo PDCA come base per la risoluzione strutturata dei problemi e il miglioramento continuo \u00e8 ancora poco affermato. Alcune aziende hanno gi\u00e0 iniziato con la gestione dell'officina, ma i metodi essenziali e associati di risoluzione dei problemi (per esempio il rapporto A3, le analisi delle deviazioni) sono ancora raramente utilizzati. Gli standard definiti sono per lo pi\u00f9 in atto, ma c'\u00e8 ancora una mancanza di comprensione che questi non sono strumenti di controllo, ma creano la base per il miglioramento continuo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>A livello di \"leadership e problem solving\", molte aziende ammettono anche \"gravi\" e \"grandi\" deviazioni dal target-performance. La maggior parte delle aziende non ha ancora una comprensione chiaramente definita della leadership e del comportamento uniforme della leadership. Inoltre, i manager non vivono i valori aziendali - come l'autoriflessione permanente e la volont\u00e0 di cambiare. Una presenza coerente e sistematica in loco dei dirigenti di solito non \u00e8 data. Inoltre, i manager non si vedono come allenatori che sostengono i loro dipendenti nello sviluppo delle loro capacit\u00e0 di risoluzione dei problemi. Solo raramente i manager risolvono coerentemente i problemi sulla base del ciclo PDCA e di altri metodi di problem-solving (per esempio il rapporto A3). Una ragione per questi deficit \u00e8: nella selezione dei manager (junior), la questione della misura in cui i candidati hanno la comprensione e il comportamento di leadership necessari per lo sviluppo e l'espansione di una cultura lean gioca ancora un ruolo molto minore nel business quotidiano.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sulla base dell'autovalutazione delle aziende, lo studio ha anche determinato il loro livello di maturit\u00e0 snella. Sono stati distinti cinque livelli di maturit\u00e0:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Livello di maturit\u00e0 1: l'azienda \u00e8 all'inizio del viaggio Lean.<\/li>\n<li>Livello di maturit\u00e0 2: ci sono ancora grandi lacune nell'ancoraggio di una cultura CIP e lean.<\/li>\n<li>Livello di maturit\u00e0 3: ci sono ancora delle gravi lacune sulla strada verso una cultura CIP e Lean.<\/li>\n<li>Livello di maturit\u00e0 4: l'organizzazione \u00e8 sulla buona strada verso una cultura CIP e snella.<\/li>\n<li>Livello di maturit\u00e0 5: l'azienda pu\u00f2 essere descritta come migliore pratica.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La classificazione ha mostrato che circa il 38% delle aziende sono ancora in gran parte all'inizio del loro sviluppo (livello di maturit\u00e0 1 o 2) quando si tratta di stabilire una cultura lean. Circa il 57% ha gi\u00e0 percorso una distanza considerevole in termini di cambiamento culturale desiderato (livello di maturit\u00e0 3 o 4). E solo il cinque per cento ha gi\u00e0 raggiunto l'obiettivo di sviluppo, il livello di maturit\u00e0 5, e pu\u00f2 essere considerato una best practice per costruire e stabilire una cultura lean nelle aziende. Le aziende interessate possono richiedere gratuitamente maggiori informazioni sulla progettazione e sui risultati del Lean Management and Leadership Study alla societ\u00e0 di consulenza gestionale Kudernatsch Consulting &amp; Solutions, Strasslach vicino a Monaco. www.kudernatsch.com<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&nbsp; &nbsp; Bei vielen Unternehmen, die ein Lean-Management in ihrer Organisation einf\u00fchren m\u00f6chten, schlafen die ergriffenen Initiativen nach einiger Zeit wieder ein \u2013 mit der Folge, dass erneut hohe Qualit\u00e4tsschwankungen auftreten und die Verschwendung wieder steigt. 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