![\"Riempire](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Kritische-Stellen-erfolgreich-intern-besetzen.jpg\")
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I candidati interni con le stesse qualifiche offrono vantaggi decisivi: incarnano la cultura dell'azienda e possono attingere alla loro rete locale. L'azienda conosce molto bene il candidato - con i suoi punti di forza e le sue debolezze. Questo \u00e8 il motivo per cui i candidati interni hanno spesso una visione pi\u00f9 realistica del profilo dei requisiti e dell'ambiente di lavoro della posizione da ricoprire, possono adattarsi pi\u00f9 facilmente ad essa e dimostrano una maggiore produttivit\u00e0 rispetto ai candidati esterni anche nel periodo iniziale (Martins\/Lima 2006; Bidwell 2011). Studi scientifici mostrano anche che i candidati interni hanno un tasso di ritenzione di 40 % pi\u00f9 alto (Zottoli\/Wanous 2000) e sono spesso pi\u00f9 soddisfatti nel loro nuovo lavoro (Moser 2005). Anche i costi di compensazione sono in media 15 % pi\u00f9 bassi (Bidwell 2011). Tuttavia, \u00e8 importante decidere se un candidato interno o esterno \u00e8 pi\u00f9 adatto in base ai requisiti specifici di un lavoro. I candidati esterni sono pi\u00f9 ricercati quando sono necessarie competenze specifiche o quando si vuole promuovere un cambiamento culturale. Le proporzioni desiderate di nomine interne ed esterne sono tipicamente nell'ordine di 80:20.<\/p>\n
Fattore di successo 1: chiarire i requisiti e le aspettative<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Di regola, il superiore, come cliente di un annuncio di lavoro, dovrebbe definire il tipo di candidato che si cerca. In stretta collaborazione con il dipartimento delle risorse umane, si dovrebbe chiarire quale sia il valore della posizione e quale sia la remunerazione appropriata. I seguenti punti dovrebbero essere considerati in dettaglio:<\/p>\n <\/p>\n Fattore di successo 2: utilizzare ed espandere l'intero pool di talenti<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Se vuoi riempire le posizioni con candidati interni, devi conoscere i tuoi talenti. A questo scopo, i processi esistenti di gestione dei talenti e delle prestazioni possono essere ampliati per includere, per esempio, l'auto-rivelazione da parte dei valutati. In questo modo, i dipendenti possono rivelare informazioni sulle loro preferenze di carriera e sulla loro volont\u00e0 di essere mobili.<\/p>\n <\/p>\n Per il primo turno di selezione per un posto vacante, il motto \u00e8 \"non trascurare nessuno\" - per esempio, attraverso un'ampia ricerca nel database con criteri prevalentemente oggettivi e di base. La ricerca dovrebbe avvenire in tutta l'azienda. Anche nel caso delle posizioni di senior management, c'\u00e8 ora una tendenza verso l'apertura del processo di nomina: le posizioni sono costantemente pubblicizzate e i dipendenti possono candidarsi - indipendentemente dal loro potenziale accertamento e valutazione da parte del loro manager di linea.<\/p>\n <\/p>\n Questa via d'accesso alternativa dell'auto-nomina aumenta il pool di talenti. Aiuta anche i dipendenti a esplorare meglio le opzioni interne per un cambio di carriera prima di rivelare la loro volont\u00e0 di cambiare ai concorrenti e alle societ\u00e0 di ricerca di dirigenti.<\/p>\n Fattore di successo 3: accompagnare il processo in modo professionale<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Quando si scelgono gli strumenti di selezione appropriati (interviste, test, ecc.), il riconoscimento da parte di tutte le parti coinvolte \u00e8 cruciale: il candidato cos\u00ec come il cliente e l'HR devono considerare utile l'uso dello strumento e fidarsi del suo giudizio. (Vedi grafico) Una volta che la decisione \u00e8 stata presa a favore del candidato desiderato, viene preso un impegno, viene fatta un'offerta e - dopo la scadenza del periodo di attesa - la nuova posizione viene assunta. In genere, un processo di reclutamento del personale richiede da quattro a sei mesi fino a quando la nuova posizione viene accettata. Oltre ai colloqui con i candidati della shortlist, i \"mangiatori di tempo\" sono, in particolare, i periodi di attesa o di rilascio.<\/p>\n <\/p>\n In questo contesto, il compito principale delle Risorse Umane \u00e8 quello di guidare e moderare il processo. Un punto di partenza \u00e8, per esempio, l'istituzione di un broker di talenti a livello aziendale. Questa funzione HR indipendente \u00e8 il punto centrale di contatto per tutte le parti coinvolte nel processo di assunzione. La conoscenza dei candidati interni da una vasta gamma di fonti che viene messa in comune qui e un alto grado di networking lo rendono particolarmente prezioso. I broker di talenti preparano e accompagnano i processi di staffing, aiutano a valutare i candidati e sostengono il processo di selezione.<\/p>\n Fattore di successo 4: definire e rispettare le regole del gioco<\/strong><\/p>\n <\/p>\n I processi di staffing funzionano bene quando le responsabilit\u00e0 sono chiaramente definite, rispettate e rispettate. Questo include in particolare:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Un punto spesso sottovalutato \u00e8 come trattare i candidati interni respinti. \u00c8 molto importante che anche loro percepiscano l'intero processo come trasparente ed equo e siano quindi aperti ai futuri processi di assunzione del personale.<\/p>\n Fattore di successo 5: rendere idonei i nuovi titolari di posti di lavoro<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Solo dopo si capisce se un casting ha successo. I primi sei mesi nel nuovo ruolo giocano un ruolo cruciale. Soprattutto quando le aziende inseriscono i talenti interni in nuovi ruoli, dovrebbero offrire una formazione mirata ai nuovi titolari.<\/p>\n <\/p>\n Programmi speciali supportano i dipendenti e i manager nel trovare rapidamente la loro strada nel loro nuovo ruolo, nel padroneggiare le sfide comuni di un cambiamento di lavoro e nel lavorare sulle loro capacit\u00e0 di leadership. Il disegno metodologico \u00e8 flessibile e pu\u00f2 andare dal coaching individuale alla formazione di gruppo in workshop. L'obiettivo \u00e8 quello di sensibilizzare i titolari dei posti di lavoro ai loro nuovi compiti e di aiutarli ad adattare il loro comportamento di leadership ai nuovi requisiti.<\/p>\n Conclusione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La ricerca e lo screening dei candidati interni e le assunzioni trasversali richiedono tempo. Ciononostante, sono il modo ideale per una gestione di successo dei talenti. Nessun altro strumento ha un effetto cos\u00ec diretto sul trattenere il talento come la prospettiva realistica di opportunit\u00e0 di sviluppo.<\/p>\n <\/p>\n Letteratura:<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Interne Kandidaten bieten bei gleicher Qualifikation entscheidende Vorteile: Sie verk\u00f6rpern die Kultur des Unternehmens und k\u00f6nnen auf ihr dortiges Netzwerk zur\u00fcckgreifen. Dem Unternehmen ist der Kandidat \u2013 mit seinen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen \u2013 bestens bekannt. 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