![\"Modernizzazione](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Modernisierung-und-risikobasiertes-Denken.jpg\")
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Nelle versioni 1987\/1994, l'attenzione si concentrava sulla relazione cliente-fornitore. I processi a garanzia della qualit\u00e0 (compresi il controllo della qualit\u00e0, la prevenzione, la correzione degli errori, l'affidabilit\u00e0 delle prove) erano destinati a rafforzare la fiducia dei clienti nei prodotti e servizi dell'organizzazione. 2000\/2008 per mezzo dell'orientamento al processo per quanto riguarda le richieste e le aspettative dei clienti, la soddisfazione del cliente dovrebbe essere rafforzata da un miglioramento costante (orientamento al cliente). Tuttavia, la gestione del processo definita in questo modo potrebbe ancora essere operata in gran parte in parallelo con la produzione del servizio. La versione 2015 vede la gestione della qualit\u00e0 come parte integrante dei processi aziendali e si concentra ancora di pi\u00f9 sull'efficacia dell'implementazione del sistema e dei processi per raggiungere i risultati previsti del SGQ rispettivamente dell'organizzazione, compreso il suo orientamento strategico. In questo contesto, l'attenzione \u00e8 ora estesa oltre il cliente a tutti i gruppi interessati all'organizzazione. Associati a questo ci sono questioni rilevanti derivanti dall'ambiente dell'organizzazione (questioni di contesto), l'identificazione e la valutazione dei rischi e delle opportunit\u00e0, maggiori ed estesi requisiti di leadership e attenzione alla conoscenza necessaria per gestire il cambiamento e implementare i processi (Fig. 1). In definitiva, la ISO 9001:2015 include una buona quantit\u00e0 di flessibilit\u00e0 nella documentazione del SGQ, compresi i suoi processi e le prove. In molti luoghi, l'utente \u00e8 tenuto ad adattare l'estensione della documentazione ai requisiti. Efficacia in questo contesto significa stabilire la fiducia che le operazioni (processi) siano eseguite come pianificato e che i risultati previsti siano raggiunti. Questo rende lo standard applicabile anche alle PMI in modo buono e orientato ai benefici.<\/p>\n
Struttura di base uniforme per gli standard del sistema di gestione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Alcuni anni fa, ISO ha sviluppato una nuova struttura di contenuti con specifiche generalmente applicabili ai sistemi di gestione. Questa cosiddetta struttura di alto livello (HLS) \u00e8 la stessa per tutte le norme del sistema di gestione ISO ed \u00e8 vincolante. Contiene capitoli principali uniformi, sottocapitoli, testi di requisiti per sottocapitolo e termini uniformi (parte delle direttive ISO - vedi anche www.iso.org). I requisiti HLS devono essere pienamente adottati in tutti gli standard del sistema di gestione. Molti cambiamenti nella nuova edizione della ISO 9001, ma non tutti, sono quindi legati all'HLS, per esempio il capitolo 4, Contesto dell'impresa. Gli stessi requisiti si trovano poi anche in altre norme del sistema di gestione.<\/p>\n <\/p>\n Mentre i requisiti della ISO 9001:2008 sono divisi in cinque capitoli principali (capitoli 4-8), la ISO 9001:2015 consiste in dieci capitoli principali (capitoli 4-10). Per i nuovi requisiti esiste la seguente struttura di contenuto:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \u00c8 importante notare che non vi \u00e8 alcun obbligo per gli utenti di intraprendere una ricostruzione del QMS per soddisfare i requisiti della ISO 9001:2015 a causa della nuova struttura.<\/em><\/p>\n Integrazione di diversi sistemi di gestione pi\u00f9 facilmente possibile<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Introducendo la struttura di alto livello, la compatibilit\u00e0 di ISO 9001 con altri sistemi di gestione aumenta e gli utenti beneficiano di ulteriori sinergie. Tra l'altro, una volta stabiliti, i concetti e le procedure addestrati e provati sono molto pi\u00f9 facili e con meno sforzo trasferibili ad altre discipline di gestione e anche combinabili, la sicurezza riguardo all'implementazione appropriata aumenta e le incertezze riguardo alla diversa interpretazione dei requisiti diminuiscono. Gli sforzi di coordinamento indesiderati scompaiono. L'ISO sosterr\u00e0 anche questo processo a livello di standard rendendo le parti di testo HLS dei testi supplementari specifici della disciplina (per esempio i supplementi specifici del SGQ nella ISO 9001) visibili nello standard, per esempio attraverso un diverso colore del testo.<\/p>\n Migliore applicabilit\u00e0 per i fornitori di servizi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'ISO 9001 \u00e8 in linea di principio destinato ad essere utilizzato da tutti i tipi di organizzazioni, indipendentemente dalla loro natura, struttura, portata, dimensione, complessit\u00e0 dell'attivit\u00e0, ecc. Nello sviluppo della ISO 9001:2015, si \u00e8 prestata particolare attenzione ai termini scelti e alla formulazione dei requisiti, in modo che la comprensibilit\u00e0 e l'adeguatezza si adattino anche alle organizzazioni di servizi. Questo vale per tutti i tipi di servizi, siano essi privati, pubblici o sociali. L'idoneit\u00e0 all'uso nell'ambiente della maggiore dinamica di cambiamento dei modelli di business sotto l'influenza delle nuove tecnologie \u00e8 stata anche presa in considerazione nella definizione dei requisiti.<\/p>\n Promuovere il pensiero basato sul rischio nell'organizzazione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il nuovo standard \u00e8 destinato a sostenere in particolare il pensiero basato sul rischio. I rischi e le opportunit\u00e0 identificati sono il punto di partenza per creare specifiche simili a quelle del QMS, stabilire obiettivi di performance e organizzare il miglioramento continuo. L'approccio basato sul rischio non richiede quindi una gestione del rischio secondo per esempio ISO 31000 con gli strumenti classici dell'analisi del rischio. Le organizzazioni che gi\u00e0 (devono) usare una tale analisi dovrebbero ovviamente continuare a farlo, comunque. Nell'amministrazione aziendale, gli strumenti presentati di seguito formano un ponte tra la strategia e le attivit\u00e0 operative di un'organizzazione e sono destinati a fare proprio questo: Rendere i rischi ampiamente riconoscibili in una fase iniziale e prepararli per la discussione e la valutazione all'interno della direzione. Questi strumenti e tecniche rappresentano possibilit\u00e0 e suggerimenti per ottimizzare un SGQ in termini di benefici e miglioramento continuo, ma non pretendono di essere gli unici possibili o obbligatori in questa forma. Altri strumenti, anche pi\u00f9 semplici, possono essere appropriati a seconda della situazione dell'organizzazione.<\/em><\/p>\n Comprendere la concorrenza nel settore (NK 3.26\/3.27\/4.1)<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un approccio utilizzato anche dai fiduciari per capire le dinamiche di un'industria \u00e8 il modello delle 5 forze di Porter. Questo implica la valutazione: Quanto sono alte le barriere per l'ingresso di nuovi fornitori sul mercato (effetto protettivo)? Quanto \u00e8 forte il potere contrattuale dei fornitori da un lato (rischi e costi di approvvigionamento) e degli acquirenti dall'altro (livello di prezzo raggiungibile)? Fino a che punto ci si pu\u00f2 aspettare che i prodotti e i servizi esistenti siano sostituiti da processi pi\u00f9 veloci, pi\u00f9 economici e migliori (progresso tecnico e dinamica dell'innovazione)? Infine, ma non meno importante, l'intensit\u00e0 della concorrenza nel settore (margini realizzabili) gioca un ruolo nella redditivit\u00e0 del settore. I regolamenti e le ordinanze legali possono avere un'influenza su tutti i fattori di cui sopra (cambiamento o costanza delle \"regole del gioco\").<\/p>\n Rendere visibili gli sviluppi futuri Ambiente<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Una migliore comprensione dei cambiamenti\/tendenze esterne in politica, ambiente, leggi, tecnologia crea vantaggi competitivi. La considerazione della concorrenza, dei mercati, del sociale e della societ\u00e0, dell'economia, ecc. pu\u00f2 essere internazionale, nazionale, regionale o locale\". (NC 3.24\/4.1)<\/p>\n <\/p>\n Per un'analisi sistematica delle tendenze, il modello di gestione di San Gallo \u00e8 una buona scelta. Il modello permette una strutturazione sistematica e l'identificazione dei campi in cui possono avvenire cambiamenti importanti per l'organizzazione. Da un lato, i mercati di approvvigionamento e di vendita costituiscono i pilastri di questo modello. D'altra parte, l'ambiente \u00e8 raggruppato nelle cosiddette sfere. Nello specifico, questi sono la societ\u00e0, la natura, la tecnologia e l'economia.<\/p>\n <\/p>\n Sul lato dell'approvvigionamento, non sono solo i materiali di strozzatura che devono essere considerati. Dove possono verificarsi distorsioni della domanda o politiche, \u00e8 opportuno un maggiore monitoraggio. Anche il \"procacciamento\" di dipendenti, energia, capitale o informazioni dovrebbe essere considerato qui. I colli di bottiglia sono in parte specifici dell'industria. Nel caso dei mercati di vendita, sono importanti la dipendenza da certi clienti o industrie e il passaggio dai canali di vendita tradizionali a quelli basati su Internet. I clienti multimediali e informati stanno cambiando il rapporto con l'organizzazione. Tuttavia, \u00e8 anche importante tenere d'occhio gli sviluppi nel comportamento di pagamento dei clienti.<\/p>\n <\/p>\n La sfera della \"societ\u00e0\" pu\u00f2 essere ulteriormente suddivisa in cambiamenti di valori, cambiamenti demografici o regolazioni attraverso leggi e ordinanze. Nella sfera \"Natura\", il riciclaggio dei prodotti, la gestione ambientale, altre fonti di energia o le previste restrizioni alla mobilit\u00e0 individuale giocano un ruolo. La \"tecnologia\" comprende gli sviluppi nella tecnologia dei prodotti e dei processi. Nel caso del fattore \"economia\", le fluttuazioni e le discontinuit\u00e0 della situazione economica e le influenze politiche (controllo dell'immigrazione, finanziamento delle esportazioni, restrizioni alle esportazioni, ecc.<\/p>\n <\/p>\n Il posizionamento dell'industria in una matrice di attrattiva del mercato e di crescita del mercato fornisce ulteriori informazioni sull'esistenza di un'opportunit\u00e0 o di una minaccia. Per un'analisi iniziale della rilevanza sulle attivit\u00e0 dell'organizzazione, una classificazione in \"bassa\", \"media\" e \"forte\" dovrebbe essere sufficiente. Le forti tendenze dell'ambiente esterno determinate in questo modo sono successivamente valutate come un'opportunit\u00e0 (O) o una minaccia (T) per l'organizzazione.<\/p>\n Identificare le capacit\u00e0 e le risorse dell'organizzazione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Lo sviluppo mirato di questioni interne come la struttura, i valori, la cultura, la conoscenza, i sistemi, le competenze e le prestazioni crea dei differenziatori per l'organizzazione\". (NK 3.09\/3.24.\/3.35\/4.1\/6.1\/6.2)<\/p>\n <\/p>\n Le proprie capacit\u00e0 e risorse possono essere presentate per mezzo di una griglia, come quella fornita da Lombriser e Abplanalp. I fattori pi\u00f9 importanti sono determinati qualitativamente (migliore, uguale, peggiore) rispetto alla concorrenza pi\u00f9 forte. A seconda della valutazione dei fattori menzionati, un incarico \u00e8 fatto come forza (S) o debolezza (W). Internamente, processi complicati, il sovraccarico di manager e impiegati, una bassa volont\u00e0 di cambiare o, per esempio, una successione irrisolta di proprietari o manager possono essere fattori rilevanti.<\/p>\n Sistematizzare i punti di forza, le debolezze, le opportunit\u00e0 e le minacce (SWOT)<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Un approccio sistematico alla gestione dei rischi e delle opportunit\u00e0 aiuta l'organizzazione a decidere se i rischi possono essere evitati, mitigati, superati o accettati. A sua volta, questo forma la base per le decisioni di prendere consapevolmente certi rischi al fine di cogliere potenziali opportunit\u00e0\". (NK 3.09\/3.24.\/3.35\/4.1\/6.1\/6.2)<\/p>\n <\/p>\n Le informazioni sono ora combinate in una matrice. I punti di forza S e le debolezze W sono tracciati sulla verticale e le opportunit\u00e0 O e le minacce T sull'orizzontale. Le intersezioni danno luogo a quattro campi d'azione: La combinazione SO e ST permette misure che dovrebbero essere gestite da sole. La ST richiede maggiori sforzi, per esempio nel marketing o nell'innovazione di prodotto e di processo. I campi WO e WT richiedono decisioni di pi\u00f9 ampia portata. Le strategie WO sono caratterizzate dall'entrare in reti strategiche, joint venture o delocalizzazione della produzione. Nel campo WT, le opzioni principali sono la vendita o la cessazione delle attivit\u00e0 in questione. Un'altra opzione \u00e8 quella di diversificare dall'interno o attraverso acquisizioni, ma le possibilit\u00e0 di successo sono drasticamente pi\u00f9 basse che per le altre alternative, e i rischi sono quindi significativamente pi\u00f9 alti (Fig. 3).<\/p>\n Catturare l'influenza delle parti interessate<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Identificare le parti interessate rilevanti di un'azienda promuover\u00e0 il posizionamento di successo dell'organizzazione\". (NK 3.02\/4.2)<\/p>\n <\/p>\n Ogni organizzazione ha un insieme specifico di stakeholder. Una griglia di classificazione, simile all'analisi delle tendenze, \u00e8 utile per un'identificazione e una panoramica sistematica. I fornitori e i concorrenti possono far parte del gruppo degli stakeholder tanto quanto la \"societ\u00e0\" (il pubblico, i politici, i vicini, i rappresentanti dei dipendenti, ecc.) \"Business\" pu\u00f2 includere proprietari, azionisti, banche, autorit\u00e0 fiscali o fornitori di sussidi. Anche gli impiegati e la direzione di un'organizzazione appartengono a questa categoria. I clienti chiave sono un gruppo importante. Questo gruppo di stakeholder sar\u00e0 discusso pi\u00f9 in dettaglio nella seconda parte di questa pubblicazione (numero di giugno di questa rivista) sotto il focus \"maggiori requisiti di leadership\". Una matrice con gli assi \"interesse nell'organizzazione\" e \"influenza\/potere sull'organizzazione\" \u00e8 adatta per definire procedure di sostegno mirate per i vari gruppi. Dividere gli assi in \"Basso\" e \"Alto\" evita classificazioni indecise \"a met\u00e0 strada\". I quattro quadranti risultanti vanno quindi da \"frequentare minimamente\" con basso interesse e bassa potenza, a \"informare attivamente\" con alto interesse e bassa potenza, a \"soddisfare\" con basso interesse e alta potenza, a gruppi chiave con alto interesse e alta potenza. Qui si chiama, intensivo e \"(pro) cura attiva\".<\/p>\n Letteratura<\/strong><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In den Versionen von 1987\/1994 lag der Fokus auf der Kunden- Lieferanten-Beziehung. Qualit\u00e4tsgesicherte Abl\u00e4ufe (u. a. Qualit\u00e4tslenkung, Pr\u00e4vention, Fehlerkorrektur, Nachweissicherheit) sollten das Vertrauen der Kunden in Produkte und Dienstleistungen der Organisation st\u00e4rken. 2000\/2008 sollte mittels der Prozessorientierung hinsichtlich der Forderungen und Erwartungen der Kunden die Kundenzufriedenheit durch st\u00e4ndige Verbesserung (Kundenorientierung) gest\u00e4rkt werden. […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":11962,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4788],"class_list":["post-11947","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-04-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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