![\"Ripartizione](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Ressourcenallokation-zwischen-Strategie-und-operativem-Management.jpg\")
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La giusta allocazione delle risorse gioca un ruolo centrale nella gestione operativa dei progetti: se le risorse giuste sono usate nel posto giusto determina il successo di un progetto nella maggior parte dei casi. La classifica ottimale pu\u00f2 essere implementata operativamente solo se le risorse sono effettivamente assegnate secondo le priorit\u00e0 del progetto e i colli di bottiglia identificati nella pianificazione sono gi\u00e0 stati eliminati. Per quanto ovvio possa sembrare in teoria, \u00e8 spesso difficile in pratica. I project manager tendono a fare l'errore di considerare solo marginalmente la pianificazione delle risorse e invece si buttano nella programmazione con molta pi\u00f9 energia. Nel business quotidiano, la pressione delle scadenze li spinge rapidamente a riassegnare la capacit\u00e0 disponibile a progetti per i quali la data di consegna si sta avvicinando, contrariamente alla pianificazione originale delle risorse - indipendentemente dal fatto che siano strategicamente importanti o meno. Questo \u00e8 tanto pi\u00f9 frequente quando le risorse vengono a mancare con poco preavviso; le assenze prevedibili possono essere incluse nella pianificazione in una fase iniziale, ma non cos\u00ec le assenze imprevedibili dovute a incidenti e malattie.<\/p>\n
Come i rischi del progetto influenzano le risorse<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Oltre al personale, le risorse includono attrezzature, servizi, forniture, beni, materiali, budget e finanziamenti. Bilanciare le singole risorse \u00e8 un compito complesso in s\u00e9. Inoltre, una pianificazione realistica del progetto e delle risorse deve sempre prendere in considerazione i rischi del progetto. Non appena si verifica un evento di rischio, ha un impatto immediato sulle risorse di un progetto: Se i costi aumentano e i tempi di lavorazione si allungano, in caso estremo il progetto pu\u00f2 essere interrotto. Tali rischi non possono essere eliminati, ma \u00e8 possibile prepararsi ad essi. Se vengono valutati in anticipo in termini di probabilit\u00e0, impatto e possibili contromisure, \u00e8 possibile, da un lato, reagire pi\u00f9 rapidamente ed efficacemente se il peggio dovesse accadere. D'altra parte, la pianificazione proattiva delle risorse riduce la probabilit\u00e0 di un evento di rischio fin dall'inizio. Se si verifica, \u00e8 necessaria una risposta rapida, attraverso la ridefinizione delle priorit\u00e0, la risoluzione dei problemi e l'attuazione di contromisure. La tendenza negli uffici di gestione dei progetti (PMO) \u00e8 verso progetti sempre pi\u00f9 strettamente calcolati e risorse strettamente pianificate. Una pianificazione affidabile delle risorse sar\u00e0 quindi ancora pi\u00f9 importante in futuro di quanto lo sia stata in passato. L'uso di metodi diversi (per esempio la catena critica) pu\u00f2 creare ulteriori benefici nell'implementazione.<\/p>\n Linea contro progetti - chi ne esce vincitore?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Tuttavia, la corretta allocazione delle risorse non \u00e8 solo una sfida tra i singoli progetti, ma anche tra il progetto e la linea di business. Nella maggior parte delle aziende, \u00e8 responsabilit\u00e0 dei responsabili di reparto decidere a quali compiti gli impiegati dedicano quanto tempo. Tuttavia, un responsabile di reparto \u00e8 prima di tutto interessato a realizzare i compiti e gli obiettivi del suo reparto. Solo quando tutti i compiti del dipartimento possono essere portati a termine, le capacit\u00e0 libere sono riportate ai progetti. Questo \u00e8 in conflitto diretto con il requisito della gestione del portafoglio di dare priorit\u00e0 alle risorse per i progetti ad alta priorit\u00e0. Oltre a questo conflitto di interessi tra le organizzazioni di linea e di progetto, strategie opposte sorgono in ogni caso dalle prospettive bottom-up e top-down di un'azienda: Mentre da una prospettiva top-down il motto \u00e8 quello di ottenere il maggior beneficio possibile con le risorse disponibili (ad esempio le vendite o i guadagni, il prodotto finito in una fiera importante), da una prospettiva bottom-up lo scopo \u00e8 quello di raggiungere l'obiettivo specificato all'interno di un progetto con il minor dispendio possibile di risorse - una strategia di massimizzazione \u00e8 opposta a una strategia di minimizzazione. Nel quadro della strategia di massimizzazione, la direzione, che si preoccupa di un utilizzo ottimale delle risorse umane, spesso supera l'obiettivo: per evitare a tutti i costi i tempi morti, vengono avviati progetti per i quali alla fine non \u00e8 disponibile abbastanza tempo - per esempio, perch\u00e9 altri compiti richiedono pi\u00f9 tempo del previsto o perch\u00e9 i dipendenti sono assenti per malattia. Invece di un utilizzo ottimale della capacit\u00e0, si creano in questo modo dei colli di bottiglia, da cui soffre il progresso di tutti i progetti e compiti coinvolti. Tale concorrenza per le risorse scarse \u00e8 spesso riconosciuta dal management solo in una fase tardiva. Una soluzione al conflitto raramente arriva senza passi drastici e decisioni strategiche, per non parlare dell'interruzione dei progetti e della perdita di benefici.<\/p>\n Primato della pianificazione centrale delle risorse - modello di successo del PMO<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Affinch\u00e9 sia i singoli progetti siano completati con successo che l'intero portafoglio di progetti contribuisca alla realizzazione della strategia aziendale, le risorse giuste devono essere impiegate nel progetto giusto al momento giusto. In linea di principio, ha senso delegare questo compito a un ufficio centrale: Un PMO dedicato o una posizione corrispondente nella gestione del portafoglio ha una visione d'insieme di tutte le priorit\u00e0 e capacit\u00e0 dei progetti. I cambiamenti a breve termine nella pianificazione del progetto sono coordinati direttamente con i rispettivi project manager, per cui l'ufficio centrale assicura sempre che la riprogrammazione delle risorse sia in linea con la priorit\u00e0 del progetto. Nelle aziende pi\u00f9 piccole, i project manager stessi sono responsabili dell'allocazione delle risorse. Se diversi progetti sono in competizione per risorse scarse, un metodo popolare \u00e8 quello di tenere riunioni di progetto in cui il principio di un mercato \u00e8 usato per negoziare dove le risorse dovrebbero essere meglio impiegate. Anche in questo caso, c'\u00e8 un grande pericolo che vengano privilegiati i progetti con la pi\u00f9 alta pressione di scadenza. Un tale approccio pu\u00f2 quindi essere solo una soluzione per affrontare i fallimenti a breve termine.<\/p>\n Requisiti di gestione delle risorse per il software PPM<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Per una pianificazione regolare delle risorse, \u00e8 innanzitutto essenziale avere a disposizione dei dati storici: Quanto tempo \u00e8 stato investito in passato in compiti di progetto e di linea? Solo sulla base di queste informazioni \u00e8 possibile valutare quali capacit\u00e0 sono realisticamente disponibili per i progetti futuri. Un database significativo \u00e8 fornito dal software di gestione del progetto e del portafoglio: il manager delle risorse pu\u00f2 usarlo per registrare e gestire attributi come capacit\u00e0, costi, qualifiche, disponibilit\u00e0 e cos\u00ec via. Le valutazioni sono anche importanti per il PMO per analizzare i profili di lavoro e di qualificazione dei dipartimenti; solo allora \u00e8 possibile una pianificazione del personale a lungo termine. Quando si pianificano le risorse per un progetto individuale, il manager delle risorse \u00e8 in stretto dialogo con il project manager. Al fine di allocare in modo ottimale le risorse, sono guidati da previsioni che il software calcola in base a specifiche e requisiti qualificati. Le seguenti funzioni di un software sono rilevanti per l'allocazione delle risorse:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Se un'azienda riesce a camminare sulla corda tesa tra la gestione strategica e quella operativa, questa \u00e8 una qualit\u00e0 caratteristica di un'organizzazione gestita professionalmente. Il grado di maturit\u00e0 di un'azienda dipende in larga misura da processi chiari, descritti esplicitamente e vissuti in modo corrispondente. Solo su questa base \u00e8 possibile a lungo termine consegnare in tempo prodotti di alta qualit\u00e0. Convertire l'esperienza passata in compiti futuri e quindi ottimizzare l'efficienza dell'organizzazione \u00e8 quindi la disciplina suprema.<\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La giusta allocazione delle risorse svolge un ruolo centrale nella gestione operativa dei progetti: nella maggior parte dei casi, il successo di un progetto dipende dall'impiego delle risorse giuste nel posto giusto. 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