![\"Approcci](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Ansaetze-zur-Verankerung-in-Organisationen.jpg\")
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La letteratura pertinente e gli standard generalmente accettati sottolineano che la gestione del rischio non dovrebbe occuparsi solo delle deviazioni dagli obiettivi nel senso di perdite potenziali, ma anche delle opportunit\u00e0 potenziali. Questa connessione acquista peso se si segue Lombriser & Abplanalp, che riducono il valore dell'azienda complessiva non solo ai flussi di cassa futuri scontati, ma lo definiscono come il massimo beneficio che pu\u00f2 essere fornito ai vari stakeholder in futuro. Se i sistemi di gestione del rischio devono sostenere questo approccio, devono estendersi oltre i processi di gestione strategica e operativa. Un ancoraggio nella gestione normativa (politica, costituzione, cultura) \u00e8 indispensabile affinch\u00e9 i rischi siano gestiti e non solo documentati.<\/p>\n
Valore aggiunto della gestione del rischio<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La gestione proattiva del rischio per proteggere ci\u00f2 che \u00e8 stato raggiunto e per creare valore aggiunto richiede un comportamento appropriato da parte dei dipendenti a tutti i livelli. Questo non deve essere inteso come una pretesa di prevenire i rischi fin dall'inizio. L'accettazione controllata dei rischi \u00e8 la base per la percezione delle opportunit\u00e0, il successo e la salvaguardia sostenibile della continuit\u00e0 dell'esistenza dell'azienda. Piuttosto, i dipendenti devono essere sensibilizzati e responsabilizzati con misure mirate che sono appropriate al gruppo e al livello di destinazione, in modo che i rischi siano controllati o gestiti con un appetito adeguato.<\/p>\n Le persone come fattore di successo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Per evitare misure basate sul principio dell'annaffiatoio, le funzioni e le responsabilit\u00e0 devono essere chiarite in anticipo sotto il primato del compito secondo il concetto di \"uomo-tecnologia-organizzazione\" (Ulich, 2005). Il modello riconosciuto a livello internazionale delle tre linee di difesa (cfr. IIA, 2013) pu\u00f2 essere utilizzato come aiuto riconosciuto.<\/p>\n <\/p>\n Il principale gruppo target per la sensibilizzazione e la formazione sono i dipendenti e i dirigenti delle unit\u00e0 operative (prima linea di difesa). Sono in prima linea negli affari quotidiani e sono responsabili del successo e del fallimento. I dipendenti della seconda linea di difesa (chiamata anche funzione di assicurazione), supportano la prima linea nella gestione del rischio con modelli, quadri, progettazione ed esecuzione dei processi e revisione della qualit\u00e0. L'audit interno forma una terza linea di difesa indipendente e fornisce ulteriori garanzie. Il modello delle tre linee di difesa non solo supporta l'assegnazione delle competenze e delle responsabilit\u00e0, ma \u00e8 anche uno strumento adatto per la sensibilizzazione orientata al gruppo target del management e dei dipendenti.<\/p>\n <\/p>\n A seconda della richiesta di individualit\u00e0 delle misure, emerge rapidamente una moltitudine di gruppi target per la sensibilizzazione e la formazione. Il clustering pu\u00f2 ottimizzare il rapporto tra individualit\u00e0 e dimensione del gruppo target. Un possibile approccio alla differenziazione \u00e8 quello di porre domande come: Per chi si concentra sulla gestione quotidiana dei rischi negli affari quotidiani? Chi ha bisogno di una conoscenza approfondita dei sistemi e dei processi di gestione del rischio? Per i dipendenti che non hanno un ruolo dedicato alla gestione del rischio, l'attenzione \u00e8 di solito sulla gestione quotidiana dei rischi. Ad oggi, tuttavia, la letteratura consolidata sulla gestione del rischio fornisce solo alcuni approcci per sviluppare i fattori umani necessari. Solo la famiglia austriaca di standard di gestione del rischio ONR 49000:2014 mette il tema dei fattori umani pi\u00f9 in primo piano. Brandes & Brandes esprimono giustamente la situazione a questo proposito:<\/p>\n <\/p>\n \"La gestione del rischio \u00e8 far finta che quando si guida un'auto, si pu\u00f2 avere una migliore gestione dei rischi delegandoli a un co-pilota con un computer speciale sulle ginocchia invece di lasciarli al conducente\". \u00c8 qui che la gestione del rischio diventa rapidamente pi\u00f9 complessa dei rischi complessi stessi\". (Brandes & Brandes, Simply Managing, 2014)<\/strong><\/em><\/p>\n Sviluppo dei fattori umani<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Informazioni adeguate e comprovate sullo sviluppo dei fattori umani per affrontare i rischi si possono trovare, per esempio, nella teoria dell'alta affidabilit\u00e0 (cfr. Weick & Roberts, 1993). \u00c8 emerso dallo studio di organizzazioni che hanno un alto potenziale di pericolo ma che tuttavia producono meno incidenti di quanto ci si aspetterebbe statisticamente. Secondo i risultati dei ricercatori, la sicurezza di questi sistemi si basa fondamentalmente sull'\"azione attenta\" (heedfulness). \"Heedfulness\" \u00e8 descritto come l'interazione tra la tolleranza ai guasti, l'avversione alla semplificazione, la sensibilit\u00e0 ai processi operativi, la ricerca della flessibilit\u00e0 e il rispetto delle conoscenze e delle competenze specialistiche. L'aviazione civile e militare ha messo in pratica presto i risultati di questi studi attraverso la formazione dei fattori umani (gestione delle risorse dell'equipaggio). Per quanto riguarda l'applicazione nelle aziende medie, i critici spesso si lamentano che questo tipo di formazione \u00e8 inadatto. Questa critica \u00e8 stata ripresa nel 2010 da Brandl (Brandl, 2010). Ha posto la domanda se solo<\/p>\n <\/p>\n L'assunzione controllata dei rischi \u00e8 la base per la percezione delle opportunit\u00e0, il successo e la salvaguardia sostenibile della continuit\u00e0 dell'esistenza dell'azienda.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n le vite umane devono essere in pericolo per poter contrastare le \"secche della reazione e dell'azione umana\" in modo mirato e prudente. Sotto il termine \"Company Resource Management\" mostra che gli stessi modelli di reazione, gli errori di percezione e le rotture di comunicazione possono avere il loro effetto pericoloso sia nell'aviazione che nelle aziende. Sulla base di queste considerazioni, \u00e8 ovvio che le stesse misure possono anche contribuire alla riduzione degli errori e alla riduzione dei rischi nello sviluppo della leadership e dei dipendenti.<\/p>\n Principi di base delle organizzazioni ad alta affidabilit\u00e0 che possono essere adattati alle aziende<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le abilit\u00e0 cognitive e interpersonali, che sono allenate con la Formazione dei Fattori Umani, possono essere applicate adeguatamente e adattate alle aziende senza esposizione a particolari pericoli senza grande sforzo:<\/p>\n <\/p>\n La \"Situational Awareness\" supporta il riconoscimento dei \"segnali deboli\" (cfr. Ansoff & McDonnell, 1990). Si tratta di essere in grado di comprendere e valutare tempestivamente la situazione intorno a s\u00e9, di capire gli sfondi e di essere in grado di valutare le conseguenze. Allenando il \"decision making\", si possono prendere decisioni ben fondate e strutturate in modo efficiente, il che porta anche vantaggi per il lavoro di gestione. Specialmente in situazioni poco chiare o impegnative, l'uso mirato del lavoro di squadra e del know-how \u00e8 indispensabile attraverso \"Cooperation\/ Teamwork\". La leadership attiva con \"Leadership & Management skills\" supporta il rispetto delle condizioni quadro esterne, la rivendicazione di una buona governance e l'uso efficiente delle risorse. La base degli elementi dei fattori umani \u00e8 una base di comunicazione adeguata alla situazione \"Comunicazione\".<\/p>\n <\/p>\n Le misure per insegnare queste competenze dovrebbero essere progettate individualmente per ogni azienda al fine di massimizzare i benefici. In termini di applicazione orientata al gruppo target, le misure che sono appropriate al gruppo target e che possono essere implementate con poco sforzo aggiuntivo sono di importanza centrale. \u00c8 imperativo che la funzione primaria degli impiegati di prima linea rimanga in primo piano. La formazione sui fattori umani dovrebbe sostenere i dipendenti non solo nell'affrontare i rischi, ma anche nel raggiungere gli obiettivi e nei compiti quotidiani. Affinch\u00e9 ci\u00f2 abbia successo, l'ambiente pi\u00f9 ampio e pi\u00f9 vicino deve essere analizzato individualmente e in modo completo prima di pianificare qualsiasi misura. Questo include condizioni normative e di mercato, obiettivi e valori aziendali, organizzazione, processi e risorse.<\/p>\n Esempio di implementazione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Come possibile approccio di ancoraggio, si pu\u00f2 applicare un concetto di formazione e sensibilizzazione con moduli che si costruiscono l'uno sull'altro:<\/p>\n <\/p>\n I dipendenti e gli specialisti che non hanno un ruolo specifico nella gestione del rischio (per esempio i dipendenti senza responsabilit\u00e0 di rischio e di controllo) sono solo informati sulla cultura del rischio che viene praticata e sui principi e<\/p>\n <\/p>\n \u00c8 imperativo che la funzione primaria degli impiegati di prima linea rimanga in primo piano.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n L'attenzione si concentra sul ruolo proprio dell'azienda e sul principio di agire sulla propria responsabilit\u00e0 in linea con gli obiettivi e i valori aziendali. L'attenzione si concentra sul ruolo proprio dell'individuo e sul principio associato di agire sulla propria responsabilit\u00e0 in termini di obiettivi e valori aziendali. Anche in questa fase, l'integrazione dei componenti dei fattori umani offre un valore aggiunto in termini di comportamento. Le informazioni trasmesse possono essere ancorate ulteriormente attraverso l'e-learning, per esempio, e mantenute presenti attraverso misure di comunicazione periodicamente ricorrenti durante tutto il periodo di impiego.<\/p>\n <\/p>\n I manager spesso assumono il ruolo di responsabili del controllo o addirittura di proprietari del rischio. Possono essere addestrati all'identificazione, all'analisi e al controllo dei rischi come parte della formazione regolare del management e degli eventi di gestione.<\/p>\n <\/p>\n L'attenzione si concentra sul proprio ruolo e sul principio associato di agire sulla propria responsabilit\u00e0 in termini di obiettivi e valori imprenditoriali.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n lisi, valutazione e gestione. Le sequenze di sensibilizzazione e formazione che sono direttamente integrate in esempi pratici e presentazioni aumentano significativamente la rilevanza pratica, ma anche le richieste di formatori e istruttori. L'integrazione degli aspetti dei fattori umani indicati arricchisce la formazione della leadership e promuove un esame differenziato delle situazioni di rischio nella vita quotidiana. Applicando e riflettendo su ci\u00f2 che \u00e8 stato appreso in un ambiente familiare, si pu\u00f2 ottenere un effetto di apprendimento sostenibile che pu\u00f2 essere implementato nella vita quotidiana.<\/p>\n <\/p>\n I collaboratori con una seconda funzione assegnata nella gestione del rischio (ad esempio i coordinatori del rischio, i membri dei consigli di gestione del rischio, ecc.) sostengono il personale tecnico e direttivo lungo l'intero processo di gestione del rischio e assumono quindi una funzione di cerniera tra la prima e la successiva linea di difesa. Questo gruppo target \u00e8 spesso piuttosto piccolo, ma oltre agli argomenti gi\u00e0 menzionati, dovrebbe anche essere formato alle condizioni generali della gestione del rischio. Per una formazione economicamente significativa, \u00e8 indispensabile un raggruppamento tematico degli argomenti. A seconda dell'anzianit\u00e0, l'accento pu\u00f2 essere posto sulla conoscenza dei sistemi, dei processi e dei metodi, sull'interazione delle diverse funzioni o sulla gestione dei rischi. La formazione sui fattori umani offre anche un valido supporto nell'affrontare i rischi. Il beneficio della misura di formazione pu\u00f2 essere ulteriormente aumentato impartendo la conoscenza nel sistema di classe. Lo scambio e l'approfondimento delle conoscenze nei gruppi di apprendimento e di lavoro permette di coordinare la comprensione e la cultura del rischio attraverso le divisioni.<\/p>\n Conclusione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Gli impiegati sensibilizzati e responsabilizzati aumentano la qualit\u00e0 della gestione del rischio durante tutto il processo, praticando la mindfulness nel senso di \"attenzione\". Gestendo attivamente i rischi, aiutano a<\/p>\n <\/p>\n Se non \u00e8 vissuto, allora \u00e8 inutile.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n con l'uso efficiente delle risorse, riconoscendo tempestivamente le opportunit\u00e0 e, infine, assumendo rischi in modo mirato e consapevole con il giusto appetito.<\/p>\n <\/p>\n \"Il pensiero non \u00e8 ancora detto, detto non \u00e8 ancora sentito, sentito non \u00e8 ancora compreso, compreso non \u00e8 ancora concordato, concordato non \u00e8 ancora applicato, e applicato non \u00e8 ancora trattenuto\" (Konrad Lorenz (1903-1989)<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Le misure descritte sopra da sole non forniscono una protezione completa. L'applicazione proficua e il mantenimento dei fattori umani richiede una comunicazione continua, l'istituzione della gestione del rischio come strumento di gestione nella vita quotidiana e la promozione di una cultura dell'errore e del rischio aperta con misure concrete. Il management e la leadership devono potersi assumere la responsabilit\u00e0 dei successi, ma anche dei rischi e dei fallimenti associati. Un ambiente di gestione progettato in questo modo \u00e8 l'unico modo per garantire che i rischi siano gestiti in modo responsabile e, in definitiva, che le opportunit\u00e0 possano nascere dai rischi.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Einschl\u00e4gige Literatur und allgemeing\u00fcltige Normen betonen, dass Risikomanagement sich nicht nur mit Zielabweichungen im Sinne von potenziellen Verlusten, sondern auch mit m\u00f6glichen Chancen befassen soll. Dieser Zusammenhang gewinnt an Gewicht, folgt man Lombriser & Abplanalp, welche den Wert des Gesamtunternehmens nicht nur auf diskontierte zuk\u00fcnftige Cash- Flows reduzieren, sondern als maximalen Nutzen […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12041,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[4790],"class_list":["post-12016","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-risikomanagement","tag-05-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n