![\"Aumento](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Verstaerkte-Leadership-Anforderungen.jpg\")
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\"Attraverso l'aumento dei requisiti di leadership (dipendenti, contesto, strategia, gestione dei processi, orientamento ai risultati, integrazione), il SGQ \u00e8 integrato in modo pi\u00f9 sostenibile nell'organizzazione. Di conseguenza, i fattori chiave di successo di un'organizzazione che gestisce un SGQ secondo ISO 9001 sono integrati pi\u00f9 sistematicamente nel lavoro di gestione (SC 5.1). L'attenzione per un QMS con il maggior impatto possibile \u00e8 su:<\/p>\n
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La responsabilit\u00e0 per l'adeguatezza e l'efficacia di un SGQ \u00e8 un compito non delegabile del top management. Crea le condizioni essenziali affinch\u00e9 i concetti richiesti in un SGQ siano adatti ed efficaci con i dipendenti che li sostengono, cio\u00e8 che i risultati previsti siano raggiunti. Il top management vive attivamente questo impegno. I 10 punti rilevanti per il successo sono specificati come requisiti nello standard.<\/p>\n
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I dipendenti sono responsabili della qualit\u00e0 a tutti i livelli e la producono ogni giorno. Pertanto, uno dei 10 fattori di leadership si occupa di questo fattore di successo \"empowerment & inclusion dei dipendenti\". I fattori dell'ambiente dell'organizzazione cambiano pi\u00f9 dinamicamente e non sempre secondo i piani. Cos\u00ec, aumenta l'importanza del riconoscimento tempestivo dei rischi e delle opportunit\u00e0 riguardanti i cambiamenti previsti o possibili dei risultati aziendali a breve e lungo termine (vedi parte 1). L'inclusione del contesto e della strategia nella pianificazione del SGQ \u00e8 un nuovo requisito. Questo obbliga a una visione a lungo termine e alla corrispondente pianificazione del SGQ. L'alta direzione assicura che la pianificazione del SGQ sia in linea con la direzione strategica dell'azienda e del contesto e tiene conto degli sviluppi e dei cambiamenti in questo senso.<\/p>\n
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L'operatore di un SGQ ha un alto grado di libert\u00e0 nel determinare, progettare e documentare i processi. Tuttavia, non \u00e8 libero di garantire che i processi definiti siano appropriati e pienamente efficaci. Le libert\u00e0 incorporate nello standard ISO rendono possibile gestire un QMS in conformit\u00e0 con ISO 9001 in modo appropriato ed efficiente nei modelli di business dinamici e diversificati di oggi. ISO9001 richiede l'integrazione dei requisiti del QMS nei processi.<\/p>\n
Strumenti per soddisfare i requisiti della norma<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Gli strumenti classici come la politica di qualit\u00e0, la dichiarazione di missione, la visione\/missione, i principi di gestione, i principi di comunicazione interna, il panorama dei processi cos\u00ec come l'organigramma, le descrizioni di lavoro\/funzione, la matrice dei compiti ecc. Gli strumenti supplementari rappresentano possibilit\u00e0 e suggerimenti per l'attuazione dei requisiti standard, ma non pretendono di essere gli unici possibili o di essere obbligatori in questa forma. Un riesame esteso della gestione \u00e8 uno strumento efficace per soddisfare i requisiti di maggiore leadership del capitolo 5 dello standard (SC 5). I risultati dei clienti, i risultati dei dipendenti, le prestazioni del sistema, le prestazioni del processo e il successo economico come risultato delle attivit\u00e0 dell'organizzazione (NK3.6.8) sono usati come un ciclo chiuso PDCA (Plan, Do, Check, Act) per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Con l'aiuto delle tendenze rilevanti per il contesto, SWOT ecc. descritte nella Parte 1 (numero di aprile di Management&Quality), i cicli di controllo di gestione chiusi risultano come attivit\u00e0 di gestione dal livello strategico all'attivit\u00e0 operativa (cf. Fig.1).<\/p>\n Il riesame della direzione come strumento di gestione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Valutando sistematicamente i cambiamenti di contesto, i rischi e le opportunit\u00e0, e gli obiettivi di qualit\u00e0, l'organizzazione \u00e8 in grado di intraprendere azioni tempestive\" (NC 9.3). Il processo di gestione dovrebbe essere un ciclo chiuso di gestione strategica, gestione operativa e revisione annuale della gestione, dove la revisione mira ad analizzare l'efficacia delle attivit\u00e0 di gestione. Sullo sfondo della strategia e della politica, i risultati dei clienti, i risultati dei dipendenti, le prestazioni dei processi aziendali, le prestazioni del sistema e il successo del business sono misurati idealmente, e gli obiettivi e le azioni derivano e danno priorit\u00e0 da essi. Dato che un'istantanea dei fattori citati non permette un'analisi fondata, l'andamento dei dati ottenuti dovrebbe essere documentato su diversi anni. Con un tale requisito, il modello ISO 9001 si avvicina alle rappresentazioni nella sezione dei risultati del Modello di Eccellenza Commerciale della Fondazione Europea per la Gestione della Qualit\u00e0 (EFQM).<\/p>\n Identificare i bisogni dei clienti<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Affrontando sistematicamente i rischi e le opportunit\u00e0, le non conformit\u00e0 possono essere evitate, i processi migliorati e la soddisfazione di clienti e stakeholder aumentata in modo sostenibile\". (NK 3.26\/3.57\/ 4.2\/5.1.2\/9.1.2) L'approccio classico spesso cattura la soddisfazione del cliente, ma non la ponderazione dei bisogni del cliente. Entrambi i fattori sono importanti per dare priorit\u00e0 alle misure. Non ha molto senso usare pi\u00f9 risorse per il miglioramento delle esigenze che sono meno importanti per il cliente. Una valutazione grafica delle statistiche dell'indagine, che riflette entrambe le componenti, permette di identificare a colpo d'occhio i punti focali per le misure. In una matrice con gli assi \"soddisfazione\" e \"ponderazione\", la distanza perpendicolare di un punto di misura dalla diagonale \u00e8 una misura della necessit\u00e0 di azione. In termini molto semplificati, pi\u00f9 grande \u00e8 la distanza dalla diagonale in caso di sottoperformance, pi\u00f9 presto una misura dovrebbe essere considerata. Quando si formulano le domande, \u00e8 consigliabile effettuare un pre-test in collaborazione con clienti selezionati, in modo che le esigenze dei clienti possano essere registrate in modo completo e preciso e che sia garantita l'usabilit\u00e0 della procedura.<\/p>\n <\/p>\n I bisogni futuri sono difficili da determinare attraverso i sondaggi. \u00c8 importante capire il processo di utilizzo di un prodotto o servizio. Le opportunit\u00e0 sono offerte da contatti approfonditi con i clienti (approccio lead user) o dall'osservazione attraverso lo shadowing. L'obiettivo \u00e8, tra le altre cose, di raccogliere idee per soddisfare meglio le esigenze dei clienti. Idealmente, si possono ricavare nuovi bisogni non ancora espressi dal cliente. A seconda dell'attivit\u00e0 commerciale, \u00e8 anche consigliabile agire specificamente secondo i segmenti di fedelt\u00e0 dei clienti quando si prendono misure per registrare e implementare le esigenze dei clienti. A seconda della durata, dell'intensit\u00e0 e del potenziale futuro delle attivit\u00e0 dei clienti, possono emergere diversi obiettivi e necessit\u00e0.<\/p>\n Promozione dei dipendenti<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Coinvolgendo i dipendenti e gli appaltatori esterni, si aumenta la consapevolezza del loro contributo alle prestazioni di qualit\u00e0 e delle possibili conseguenze della non conformit\u00e0\" (NC 7.3).<\/p>\n <\/p>\n L'implementazione di indagini sulla soddisfazione dei dipendenti non \u00e8 esplicitamente richiesta dallo standard. Tuttavia, in SC 5.1 (Leadership) e nell'allegato C, si fa riferimento al fatto che l'inclusione e la competenza dei dipendenti si applicano a tutti i capitoli della norma. Si richiede l'identificazione, lo sviluppo e la valutazione delle conoscenze, delle abilit\u00e0, del comportamento e dell'ambiente di lavoro dei dipendenti (SC 4-10). Con ISO 10018, viene pubblicata una norma separata per questo scopo. Un sondaggio tra i dipendenti orientato ai benefici (incluso il grado di adempimento e la ponderazione dei criteri) per lo sviluppo dei dipendenti ha quindi perfettamente senso. Per queste indagini, vale quanto gi\u00e0 detto al punto \"Registrazione dei bisogni del cliente\" (cfr. Fig. 2). Gli impulsi per la futura conoscenza richiesta, le abilit\u00e0, il comportamento e possibilmente anche un ambiente di lavoro cambiato risultano non solo dall'input del lato cliente, ma anche dai risultati dell'analisi del contesto aziendale presentato nella Parte 1.<\/p>\n Misurare le prestazioni del sistema<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Attraverso una pianificazione integrata degli audit interni, l'organizzazione li utilizza come strumento di gestione per migliorare continuamente la soddisfazione del cliente e i risultati organizzativi\" (SC 9.2). La performance del sistema \u00e8 normalmente determinata su base annuale attraverso audit interni o esterni da parte di un ente certificatore. Anche se una procedura documentata (o un processo scritto) per gli audit interni non \u00e8 pi\u00f9 necessaria, devono essere conservate informazioni documentate sull'attuazione del programma di audit e i suoi risultati. Inoltre, \u00e8 possibile condurre una valutazione esterna secondo l'approccio EFQM \"Committed to Excellence\" o \"Recognised for Excellence\" (offerto in Svizzera, per esempio, da SAQ, Berna). Un questionario dell'iniziativa SwissBex sulla homepage del SAQ permette una breve valutazione interna. Uno stadio intermedio \u00e8 offerto dagli organismi di certificazione sotto forma di una combinazione dell'audit secondo ISO 9001 con un'estensione degli aspetti di ISO 9004.<\/p>\n Orientarsi sui risultati<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Attraverso una pianificazione dettagliata, l'organizzazione assicura che le informazioni gestionali rilevanti possano essere fornite al momento giusto e con la giusta qualit\u00e0\". (NC 9.1). Ha senso includere i dati della gestione aziendale nella revisione. Collegare i dati finanziari all'analisi sul lato dei clienti, delle persone, dei sistemi e dei processi permette la derivazione di importanti relazioni causa\/effetto. Come minimo, si dovrebbero presentare le entrate, i costi e il flusso di cassa (semplificato come la somma di profitto e ammortamento). Se non si desiderano cifre assolute, si pu\u00f2 usare lo sviluppo relativo. Qui il fatturato di un certo anno \u00e8 fissato a 100 % e i fattori, anche nel tempo, sono legati a questo. I dati operativi su clienti, dipendenti, processi, risultati economici e attivit\u00e0 di miglioramento possono essere combinati in un cockpit operativo come parte della revisione della gestione. Una balanced scorecard o approcci analoghi servono come guida al progresso dell'implementazione della strategia.<\/p>\n Migliore comprensione delle realt\u00e0 e delle complesse relazioni causa-effetto<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Raccogliendo, analizzando e valutando sistematicamente i dati, l'organizzazione crea una solida base per comprendere meglio le realt\u00e0 operative e le complesse relazioni causa-effetto, e per prendere le decisioni necessarie con maggiore obiettivit\u00e0 e fiducia. \"(NK 9.1.3)<\/p>\n <\/p>\n Una sfida particolare \u00e8 il riconoscimento delle leve e dei complessi meccanismi di azione di un sistema. Il metodo del pensiero in rete con l'illustrazione grafica come un diagramma di relazione \u00e8 adatto per questo. Il tipo (positivo, negativo) e la forza (debole, medio, forte) delle influenze cos\u00ec come la velocit\u00e0 di reazione (a breve, medio, lungo termine) possono essere mostrati (cfr. Fig. 3). Un altro metodo \u00e8 l'uso di alberi di decisione.<\/p>\n miglioramento del piombo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Le organizzazioni di successo hanno una forte attenzione al miglioramento continuo - perch\u00e9 il miglioramento \u00e8 essenziale per mantenere gli attuali livelli di performance, per rispondere ai cambiamenti nel contesto dell'impresa e per cogliere nuove opportunit\u00e0 e possibilit\u00e0.\" (NC 10.3) L'importanza dei cicli di miglioramento chiusi secondo l'approccio PDCA \u00e8 sottolineata da un capitolo separato (NC 10). I relativi metodi di miglioramento permanente sono sufficientemente noti. Tuttavia, l'analisi delle modalit\u00e0 e degli effetti dei guasti (FMEA) o il Quality Function Deployment (QFD), meno usati, sono anche utili. La visualizzazione di obiettivi concreti, attivit\u00e0 in corso e risultati raggiunti (approccio storyboard) \u00e8 importante per la leadership - e specialmente per l'auto-leadership - di team e dipendenti. La visualizzazione supporta anche il trasferimento ad altri team, processi o aree dell'organizzazione.<\/p>\n Documentare il sistema<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La revisione della norma \u00e8 stata utilizzata per concentrarsi sull'efficacia e il beneficio strategico di un SGQ (vedi riquadro di testo \"Risultati previsti di un SGQ secondo ISO 9001\"). I requisiti dei documenti entrano in gioco quando sono effettivamente necessari e adatti. Fattori come il tipo e la dimensione dell'azienda, la complessit\u00e0, il modello di business, la competenza e la conoscenza, il grado di controllo dei processi, l'affidabilit\u00e0 delle prove, le aspettative delle parti interessate, i propri obiettivi come la comunicazione, la sensibilizzazione, l'accesso alla conoscenza, ecc. giocano tutti un ruolo (SC 7.5.1).<\/p>\n <\/p>\n Usando il termine \"informazioni documentate\" invece di \"documenti\", si segnala, tra l'altro, l'indipendenza dal mezzo utilizzato. Le informazioni documentate richieste sono esplicitamente menzionate alla fine di ogni capitolo della norma, dove ISO 9001 si aspetta specificamente la fiducia nella gestione dell'attivit\u00e0 commerciale pertinente o nella tenuta dei registri. \u00c8 responsabilit\u00e0 dell'utente - su misura per la sua organizzazione - determinare e assicurare il livello appropriato di informazioni documentate.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00abDurch verst\u00e4rkte F\u00fchrungsanforderungen (Mitarbeitende, Kontext, Strategie, Prozessf\u00fchrung Ergebnisorientierung, Integration), wird das QMS nachhaltiger in die Organisation integriert.\u00bb Dadurch werden massgebende Erfolgsfaktoren einer Organisation, die ein QMS nach ISO 9001 betreibt, systematischer in die F\u00fchrungsarbeit einbezogen (NK 5.1). Im Zentrum f\u00fcr ein QMS mit gr\u00f6sstm\u00f6glicher Wirkung stehen: Die Rechenschaftsverpflichtung \u00fcber die Eignung und […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12085,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4792],"class_list":["post-12064","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-06-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n