![\"Perch\u00e9](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Warum-gleich-um-die-ganze-Welt.jpg\")
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Analogamente al classico offshoring, il nearshoring implica la delocalizzazione di compiti in impianti di produzione e centri di servizio stranieri situati in mercati con un costo del lavoro inferiore. Invece di trasferire i compiti aziendali in India, Cina o Sudafrica, molte aziende europee si rivolgono sempre pi\u00f9 ai mercati emergenti dell'Europa orientale come la Polonia, la Repubblica Ceca o la Slovacchia. Questo porta con s\u00e9 una serie di vantaggi: mentre si ottengono quasi i vantaggi di costo dell'offshoring, il nearshoring soffre in misura minore di complicazioni tipiche come la grande differenza di tempo o le notevoli differenze culturali che rendono difficile la cooperazione.<\/p>\n
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Nel nearshoring ibrido, solo parti di unit\u00e0 organizzative operative vengono trasferite, che continuano ad esistere nell'azienda onshore in una forma gestibile. Questo ha alcuni effetti positivi: La perdita di conoscenze e di top performer pu\u00f2 essere ridotta, mentre la vicinanza tra il fornitore di servizi e l'organizzazione di origine rimane significativamente pi\u00f9 alta di quanto sarebbe mai possibile con la completa delocalizzazione delle divisioni aziendali in localit\u00e0 nearshore o offshore. D'altra parte, c'\u00e8 il continuo sforzo di coordinamento tra onshore e nearshore, che lega le risorse a lungo termine. Solo se un concetto di nearshoring completo ed efficiente \u00e8 impostato e implementato con successo, si possono realizzare potenziali di risparmio che vanno oltre lo sforzo aggiuntivo. In questo contesto, viene presentato un quadro di riferimento che accompagna la concezione di successo e l'allestimento efficiente di unit\u00e0 nearshore (cfr. Figura 1). In generale, sono emersi sei fattori critici di successo che influenzano il successo della pianificazione e dell'implementazione di un'unit\u00e0 ibrida nearshore. Questi possono essere divisi in tre dimensioni tematiche di base.<\/p>\n
1. definire il quadro organizzativo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il quadro di base di un'organizzazione ibrida di nearshoring \u00e8 il quadro organizzativo. Idealmente, questo viene sviluppato all'inizio del processo di pianificazione. Esso costituisce la base della nuova forma organizzativa e crea cos\u00ec importanti condizioni quadro per le restanti fasi dello sviluppo e dell'implementazione del concetto di nearshore. Questo incoraggia l'organizzazione a porsi domande importanti e potenzialmente scomode all'inizio. Quanta competenza e conoscenza specialistica si \u00e8 disposti a concentrare nell'unit\u00e0 nearshore a medio termine? Quali aree di lavoro saranno eliminate sul lato onshore in futuro e quali sono le conseguenze per la forza lavoro onshore? Quali interfacce risulteranno dalla nuova costellazione? Quali requisiti di personale risulteranno per la posizione onshore e nearshore?<\/p>\n <\/p>\n Poich\u00e9 le unit\u00e0 organizzative di nearshoring spesso affrontano una moltitudine di richieste interne ed esterne (per esempio, mantenere la funzionalit\u00e0 e la qualit\u00e0 dell'output mentre si riducono i costi, salvaguardare gli interessi dei dipendenti onshore, o rispettare le normative sulla protezione dei dati) che la nuova forma organizzativa deve soddisfare, c'\u00e8 il rischio di perdersi nella complessit\u00e0. Spesso si cerca la via di minor resistenza per soddisfare queste richieste, dimenticando la prospettiva a lungo termine. Pertanto, \u00e8 incredibilmente importante iniziare la ricerca del giusto quadro organizzativo al \"meta-livello\". Staccato dai vari vincoli, un'immagine funzionale di destinazione per la nuova organizzazione pu\u00f2 essere sviluppata qui sotto forma di un diagramma funzionale - la visione della nuova unit\u00e0 organizzativa. Questa visione pu\u00f2 poi essere testata e adattata in una fase successiva con i vari requisiti e specifiche in termini di esigenze di qualit\u00e0 ed efficienza, capacit\u00e0, competenze e ostacoli tecnici\/legali.<\/p>\n 2. personale<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Al fine di rendere la sede neashore una componente produttiva a pieno titolo della nuova forma di organizzazione, la giusta selezione del personale per la filiale nearshore da creare \u00e8 di fondamentale importanza. Le localit\u00e0 nearshore sono spesso scelte deliberatamente in luoghi con una forte offerta di lavoratori potenziali. I manager dell'organizzazione onshore sono quindi spesso nella lussuosa posizione di poter scegliere tra una grande quantit\u00e0 di candidati motivati con background educativi ed esperienze lavorative molto diverse. L'esperienza ha dimostrato che questo compito \u00e8 spesso reso pi\u00f9 difficile dal fatto che i manager operativi onshore, come i pi\u00f9 importanti stakeholder (professionali), sono coinvolti solo marginalmente nel processo di selezione del personale. In particolare nel caso di grandi progetti di nearshoring in un ambiente aziendale, l'intero processo di reclutamento viene spesso eseguito centralmente nella sede nearshore. I manager onshore vengono consultati sui potenziali candidati, ma interagiscono poco o per niente con i candidati prima che vengano assunti. Inoltre, di solito c'\u00e8 una comprensione limitata da parte dell'onshore della situazione dell'istruzione e del lavoro nella localit\u00e0 nearshore. Questo pu\u00f2 portare i manager onshore ad avere difficolt\u00e0 a selezionare la forza lavoro pi\u00f9 adatta alla loro organizzazione. Per superare questi ostacoli, vale la pena che i dirigenti onshore si preparino coscienziosamente al processo di selezione. \u00c8 importante sviluppare una buona comprensione dei sistemi di formazione della sede nearshore, nonch\u00e9 un quadro realistico delle competenze effettive dei candidati e delle loro aspettative. Pertanto, spesso vale la pena di mantenere un intenso scambio con i manager delle risorse umane locali, i coordinatori dei progetti nearshore e con i rappresentanti di altre unit\u00e0 organizzative onshore che hanno gi\u00e0 acquisito esperienza con la sede nearshore. Inoltre, aiuta a formulare i profili dei requisiti per le posizioni nearshore nel modo pi\u00f9 concreto possibile prima di iniziare il processo di reclutamento. Spesso i manager tendono ad acquisire i migliori lavoratori disponibili (laurea obbligatoria). Tuttavia, l'assunzione di dipendenti nearshore troppo qualificati e altamente motivati per lavori altamente ripetitivi senza molto spazio per lo sviluppo pu\u00f2 portare a conflitti di interesse. A breve termine, questo approccio permette una rapida familiarizzazione, ma a medio termine pu\u00f2 portare a sottoperformance, insoddisfazione ed elevato turnover del personale sul lato nearshore.<\/p>\n <\/p>\n Anche il rendimento dell'impiegato pi\u00f9 capace \u00e8 significativamente influenzato dagli strumenti e dalle conoscenze che gli vengono messi a disposizione per il completamento dei suoi compiti. La formazione coerente del personale nearshore \u00e8 essenziale - ma il tempo e la pianificazione richiesti per questo dal personale onshore devono essere presi in considerazione anche qui. Qui possono verificarsi dei colli di bottiglia di capacit\u00e0, che limitano temporaneamente la capacit\u00e0 di funzionamento dell'unit\u00e0 organizzativa. D'altra parte, ci sono le richieste giustificate del personale nearshore di essere adeguatamente supervisionato, sfidato e utilizzato durante la fase di induzione. Inoltre, i concetti di autorizzazione, che sono spesso percepiti come un male necessario, spesso conducono un'esistenza matrigna nella pianificazione operativa nearshore. L'identificazione e l'implementazione dei ruoli di autorizzazione corretti \u00e8 spesso impegnativa ed \u00e8 spesso la causa di ritardi nel rollout. Anche l'accesso e l'elaborazione dei dati attraverso i confini nazionali pone spesso delle sfide alle aziende.<\/p>\n <\/p>\n La nostra esperienza di progetto suggerisce che lo sviluppo di un concetto olistico di formazione, compresa la pianificazione dettagliata della tabella di marcia per la fase di induzione, pu\u00f2 dare un contributo significativo alla formazione di successo della nuova unit\u00e0 nearshore. Le responsabilit\u00e0 per la formazione e il coaching sul lato onshore dovrebbero essere chiaramente definite qui per identificare ed evitare potenziali colli di bottiglia del personale durante la fase di formazione in tempo utile. Inoltre, un piano di formazione con pietre miliari definite motiva il personale nearshore e aiuta a valutare i progressi dell'apprendimento. Per quanto riguarda l'accesso al sistema, si \u00e8 regolarmente dimostrato estremamente utile affrontare per tempo la questione dell'autorizzazione. Dai profili di ruolo definiti dei dipendenti nearshore si possono derivare concetti di autorizzazione chiari, che dovrebbero essere implementati e testati in una fase iniziale in consultazione con i dipartimenti necessari e integrati da soluzioni provvisorie appropriate in caso di ritardi nell'implementazione.<\/p>\n 3. cooperazione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il modello di processo dell'unit\u00e0 organizzativa forma il quadro di base della cooperazione professionale. All'interno di questo modello, i processi interni e interorganizzativi sono definiti. Le interfacce con le unit\u00e0 esterne di solito non sono interessate dai progetti di nearshoring specifici del dipartimento. Tuttavia, l'espansione dell'unit\u00e0 organizzativa con dipendenti nearshore di solito porta a nuove interfacce interne ed estensioni di complessit\u00e0. Questi devono essere gestiti consapevolmente per soddisfare i requisiti abituali di qualit\u00e0 ed efficienza. I dipendenti onshore e nearshore devono sapere esattamente quali responsabilit\u00e0 hanno all'interno dei processi, quali interfacce servono e chi deve fare il lavoro preparatorio corrispondente per abilitarli nel loro ruolo.<\/p>\n <\/p>\n Uno dei prerequisiti di base per questo \u00e8 un modello di processo completo, con chiare responsabilit\u00e0, descrizioni di attivit\u00e0 e definizioni di input e output per tutti i processi su cui l'unit\u00e0 organizzativa agisce. Sviluppando il quadro organizzativo, il lavoro preliminare \u00e8 gi\u00e0 stato fatto qui, poich\u00e9 le nuove interfacce interne possono essere derivate direttamente da esso. Questi possono essere catturati, definiti e ancorati nell'organizzazione usando strumenti di processo comuni, come una matrice RACI. Nel caso di processi interni pi\u00f9 piccoli, spesso sono sufficienti rappresentazioni pi\u00f9 semplici - ma \u00e8 importante che i processi siano chiaramente definiti, documentati e comunicati. Questo concetto di processo sottostante, alla fine, struttura i processi e i canali di comunicazione in modo che l'organizzazione nella nuova struttura si inserisca in un insieme funzionante.<\/p>\n <\/p>\n Ogni unit\u00e0 organizzativa ha bisogno di leader che motivino, gestiscano e sviluppino la forza lavoro al fine di adempiere alle responsabilit\u00e0 del dipartimento. In questo contesto, la distanza geografica tra le forze di controllo e di esecuzione pu\u00f2 rendere pi\u00f9 difficile lo scambio di informazioni e il coordinamento. Per superare queste sfide, si raccomanda un alto livello di impegno da parte dei dirigenti onshore nello sviluppo della localit\u00e0 nearshore, specialmente all'inizio. Consultazioni bilaterali regolari con i dipendenti del nearshore e la partecipazione a teleconferenze, nonch\u00e9 corsi di formazione e visite in loco sono mezzi per intervenire e per farsi un'idea delle strutture del nearshore. Questo a volte richiede molto tempo, ma offre una piattaforma per sviluppare gli automatismi desiderati, le forme di comportamento e i requisiti di qualit\u00e0. Per contrastare le strozzature di capacit\u00e0, \u00e8 possibile sollevare deliberatamente da altri obblighi i dipendenti onshore che assumono compiti di gestione per la sede nearshore. A medio termine, \u00e8 anche consigliabile reclutare specificamente i top performer e<\/p>\n <\/p>\n Costruire organizzazioni ibride nearshore \u00e8 un approccio prezioso per sbloccare il potenziale di riduzione dei costi.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n team leader nella localit\u00e0 nearshore, poich\u00e9 la presenza di una persona di fiducia sul posto non pu\u00f2 essere sostituita a lungo termine. Le richieste corrispondenti sulle qualifiche dei singoli dipendenti nearshore dovrebbero gi\u00e0 essere incluse nel processo di selezione del personale.<\/p>\n <\/p>\n Gli ostacoli culturali, le differenze di fuso orario e la distanza geografica sono ostacoli minori nei progetti di nearshoring che nel classico offshoring. Tuttavia, questi aspetti portano anche a sfide considerevoli nel contesto del nearshoring che non possono essere superate dalla pura ottimizzazione dei processi. Sono necessari sforzi intensivi per integrare i dipendenti nearshore nell'organizzazione generale. Questo pu\u00f2 essere promosso in vari modi, come eventi congiunti al di fuori della giornata lavorativa o visite in loco alle localit\u00e0 nearshore o onshore, anche se questo \u00e8 associato a costi elevati e al dispendio di tempo. Tuttavia, ci sono anche mezzi meno costosi ma comunque efficaci. Se i manager dimostrano autenticamente che i dipendenti nearshore sono membri a pieno titolo dell'organizzazione, ci\u00f2 aumenta significativamente la possibilit\u00e0 che questa visione si affermi anche tra i dipendenti nel medio termine.<\/p>\n Nearshoring - In breve<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Lo sviluppo di organizzazioni ibride nearshore \u00e8 un approccio prezioso per sbloccare il potenziale di riduzione dei costi - a patto che i progetti siano portati avanti con la necessaria sistematicit\u00e0 e attenzione. Nel corso del nostro lavoro di progetto, abbiamo imparato che, a livello operativo, una pianificazione tempestiva, completa e strutturata delle unit\u00e0 organizzative nearshore \u00e8 pi\u00f9 di met\u00e0 della battaglia per un'implementazione di successo. Un quadro organizzativo ben pensato rende tutti i passi successivi pi\u00f9 facili, pi\u00f9 orientati all'obiettivo e massimizza la performance a lungo termine dell'organizzazione. Inoltre, permette di evitare decisioni affrettate in relazione all'importante questione del personale. Oltre alla creazione di processi transfrontalieri, l'integrazione personale dei dipendenti nearshore nell'organizzazione \u00e8 anche di grande importanza.<\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Analog zum klassischen Offshoring beinhaltet das Nearshoring die Verlagerung von Aufgaben in ausl\u00e4ndische Produktionsst\u00e4tten und Servicezentren, die in M\u00e4rkten mit tieferen Lohnkosten lokalisiert sind. Statt Konzernaufgaben nach Indien, China oder S\u00fcdafrika zu verlagern, orientieren sich viele europ\u00e4ische Konzerne vermehrt an aufstrebenden osteurop\u00e4ischen M\u00e4rkten wie Polen, Tschechien oder der Slowakei. Dies bringt einige Vorteile […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12094,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4792],"class_list":["post-12067","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-06-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n