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I manager di processo spesso si sentono delusi dalla direzione perch\u00e9 i singoli manager dei loro dipartimenti continuano a \"farla franca\" aggirando i processi concordati. Dopo l'euforia iniziale, l'attenzione del management ai progetti di gestione dei processi spesso si addormenta. Una volta che i modelli sono a posto, non succede niente. Di seguito, vedremo come i process manager assicurano che i progetti BPM sopravvivano nel business quotidiano e mantengano tutti a bordo durante i processi di cambiamento.<\/p>\n
Cosa sono i progetti BPM<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Quando i progetti BPM falliscono, \u00e8 spesso a causa di aspettative poco chiare. I progetti di gestione dei processi sono spesso dotati della missione di \"introdurre la gestione dei processi\". Tuttavia, la gestione dei processi non \u00e8 un obiettivo, ma un insieme di metodi; senza un obiettivo, per\u00f2, diventa difficile mobilitare la necessaria \"attenzione del management\" per il progetto BPM. Naturalmente ha senso usare metodi di gestione professionali nell'azienda. E naturalmente ci vuole pi\u00f9 sforzo all'inizio per ancorare il know-how e le basi dei metodi nell'azienda. Ecco perch\u00e9 sembra che un progetto BPM sia solo un'introduzione del BPM. Ma le apparenze sono ingannevoli. Si tratta di risolvere problemi organizzativi concreti: Il tasso di chiusura dei prestiti \u00e8 troppo basso, il tasso di scarto della produzione \u00e8 troppo alto, bisogna introdurre un nuovo software e cos\u00ec via. Spesso, esistono gruppi di progetto separati per la soluzione di questi problemi parallelamente al progetto BPM - nel peggiore dei casi, anche in competizione con esso.<\/p>\n Perch\u00e9 i progetti BPM falliscono<\/strong><\/p>\n <\/p>\n I progetti di BPM spesso devono convivere con obiettivi di cera: \"Vogliamo imparare a pensare in processi\", dicono. \"Creare consapevolezza dei processi\", \u00e8 la richiesta. Spesso, il modello di processo \u00e8 venduto anche come un obiettivo organizzativo - come se il modello stesso avesse gi\u00e0 qualche effetto. Coloro che devono lavorare con tali obiettivi sono sulla strada sbagliata fin dall'inizio. Se invece la missione \u00e8 quella di risolvere un problema specifico, il progetto ha un vento in poppa.<\/p>\n <\/p>\n L'errore numero due \u00e8 l'errata convinzione di poter cambiare la realt\u00e0 con processi modellati. Solo perch\u00e9 viene rilasciato un modello di processo, la gente non vi si attiene. Anche se il canto di lode delle istruzioni chiare e delle sanzioni coerenti \u00e8 provato nella formazione della leadership, i processi cambiati non possono essere \"prescritti\". Questa idea sbagliata \u00e8 particolarmente insidiosa quando i cambiamenti di processo sono lanciati nel software. Se il software fornisce solo i campi e le opzioni di decisione \"giuste\", allora le persone non hanno altra scelta che operare il processo \"correttamente\". Anche il miglior software si blocca \"nel roll-out\" se gli utenti non lo vogliono.<\/p>\n <\/p>\n I manager di processo riducono il loro rischio di frustrazione se dicono presto addio ad alcune illusioni che si sono diffuse nella letteratura sul BPM. Illusione numero uno: \"I processi possono essere gestiti - basta farlo bene\". In realt\u00e0, i processi sono sistemi sociali (come tutte le organizzazioni) e, a differenza dei sistemi meccanici, non possono essere controllati. Non si pu\u00f2 semplicemente diagnosticare il \"guasto\" e ripararlo con le istruzioni come si fa con una macchina. Cos\u00ec chiunque sperimenti come i modelli di processo adottati degenerino in carta straccia pu\u00f2 consolarsi con il fatto di essere nella migliore delle compagnie (una consolazione dichiaratamente debole).<\/p>\n <\/p>\n In secondo luogo, le azioni strettamente accoppiate non sono naturali. Se una persona esegue lo stesso flusso di lavoro due volte, \u00e8 improbabile che lo faccia esattamente allo stesso modo. Se due persone eseguono lo stesso lavoro, la probabilit\u00e0 \u00e8 ancora pi\u00f9 bassa. Quindi il fatto che un processo in un'organizzazione segua lo stesso schema fisso pi\u00f9 e pi\u00f9 volte non \u00e8 da aspettarsi di per s\u00e9 - il contrario sarebbe normale. E solo perch\u00e9 c'\u00e8 un modello di processo, questa tendenza non \u00e8 semplicemente invertita.<\/p>\n Necessit\u00e0 come motore dei processi di cambiamento<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Quindi non si possono spostare i processi? S\u00ec, \u00e8 possibile. Ma dobbiamo capire le regole che lo rendono possibile. E questi hanno a che fare con la capacit\u00e0 delle organizzazioni di imparare. Le organizzazioni imparano quando sostituiscono strutture e processi di comunicazione (precedentemente) funzionanti con altri. Lo fanno (come gli individui) solo per necessit\u00e0. Vale a dire, quando non ottengono pi\u00f9 ci\u00f2 di cui hanno effettivamente bisogno: per esempio, quando i clienti non sono pi\u00f9 disposti a pagare il prezzo richiesto, quando il pubblico fa richieste sulle emissioni o sugli standard sociali, quando i proprietari formulano aspettative di rendimento diverse, quando la sede centrale aziendale prescrive l'uso di software diversi, e cos\u00ec via. Se non c'\u00e8 bisogno, non succede niente.<\/p>\n <\/p>\n Questo \u00e8 il punto cruciale della gestione del cambiamento: i responsabili del processo devono presentare la necessit\u00e0 dell'adattamento in una forma adeguata - in modo che tutte le persone interessate lo capiscano e sia discusso nei comitati importanti. Molti dirigenti d'azienda hanno fatto un pasticcio: Grandi riunioni del personale, presentazioni PowerPoint con molti grafici e un sacco di linguaggio commerciale che nessuno capisce.<\/p>\n Permettere diverse percezioni dei processi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In questo modo, i responsabili dei processi possono aiutare a portare le questioni importanti nella comunicazione: Rendono visibili i processi e il loro ambiente, cio\u00e8 i \"clienti\" del processo e le loro aspettative. Mostrano quanto sia diverso o uniforme un processo nell'organizzazione. Se le persone vivono il processo in modo diverso, questo diventa chiaro. L'obiettivo non \u00e8 quello di modellare un processo sintatticamente corretto e uniforme \"as-is\" il pi\u00f9 rapidamente possibile. Piuttosto, l'obiettivo \u00e8 quello di portare la vita reale sul tavolo in modo non censurato. E per quanto sia improvvisato e incoerente. L'improvvisazione e le variazioni non sono un male di per s\u00e9 - molti processi funzionano solo grazie a queste sottili strutture. Al contrario, quando si discute delle aspettative e delle richieste dell'ambiente, la necessit\u00e0 di adattamento \u00e8 sul tavolo. Ora - e solo ora - possiamo parlare di cambiamento. Ma come modellare un tale processo? Dappertutto ci sono varianti, if-then e dettagli che sembrano importanti per i singoli partecipanti, ma che si svolgono a un'altezza di volo troppo bassa per il responsabile del processo. L'arte \u00e8 di percepire queste informazioni, di apprezzarle, di dar loro un posto nel modello - senza modellarle! A scanso di equivoci, non si tratta di prendere informazioni e scriverle da qualche parte solo per far tacere la gente. Si tratta di riflessione. Il modello di processo attuale pu\u00f2 servire solo per organizzare approssimativamente tutte queste informazioni. \u00c8 utile registrare prima un \"modello di processo logico\" che elenca solo i passi teoricamente necessari e le pietre miliari dall'inizio alla fine. Questo modello \u00e8 un eccellente \"vettore\" per tutti i tipi di informazioni analogiche.<\/p>\n Modellazione del processo comunicativo senza divieti di pensiero<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Questa forma di modellazione dei processi \u00e8 un processo creativo e comunicativo. Un programma di modellazione sullo schermo del beamer soffocherebbe questa creativit\u00e0. Meglio \u00e8 un ampio tavolo con un vetrino pulibile ed elementi BPMN da posare e spostare. Le linee di sequenza e di messaggio possono essere cancellate e ridisegnate in qualsiasi momento, e tutte le informazioni analogiche sono semplicemente scritte sulla tabella. Non ci dovrebbero essere inibizioni nel comunicare il processo! Il facilitatore ha anche bisogno di uno smartphone e di una macchina per i selfie. Questo pu\u00f2 essere usato nel mezzo per congelare lo stato attuale della discussione sul tavolo. Il selfie maker \u00e8 necessario per posizionare la fotocamera abbastanza in alto sopra il tavolo. In questo modo, si ottiene l'intero processo sulla foto senza dover comporre diverse foto.<\/p>\n Struttura formale per la conoscenza del processo analogico<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Nonostante questa forma analogica di moderazione, ha senso usare lo standard fisso Business Process Model and Notation (BPMN) per la modellazione. Il modello BPMN struttura le molte informazioni analogiche aggiuntive. Inoltre, usiamo la forza speciale di questo standard: Qui \u00e8 possibile modellare la relazione tra un processo e il suo ambiente. Nessun altro linguaggio di modellazione distingue tra eventi \"accaduti\" (aspettiamo che qualcosa accada \"l\u00e0 fuori\") ed eventi \"innescati\" (diamo qualcosa al mondo). I pool nel modello mostrano quali processi comunicano tra loro e come - le linee di messaggio tra i pool denotano le aspettative reciproche. Coloro che conoscono bene lo standard usano anche il sottoprocesso evento per catturare contingenze e casi speciali nel modello di processo, senza che il modello scoppi immediatamente tutti i limiti.<\/p>\n Il riconoscimento permette il cambiamento<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il risultato di questa modellazione \u00e8 un modello di processo grezzo con molte annotazioni e informazioni aggiuntive. La sintassi corretta per i puristi del BPMN \u00e8 una questione secondaria. Forse ci sono anche diversi modelli, perch\u00e9 diverse parti interessate vedono il processo in modo abbastanza diverso. Non si tratta della modella, ma del modello. Questo modello riflette il processo reale \"cos\u00ec com'\u00e8\": le sue incoerenze, le sue fratture, le sue aspettative insoddisfatte, le sue inefficienze, ma anche, per tutta la sua improvvisazione, la sua sorprendente funzionalit\u00e0 - ed \u00e8 questo che deve essere apprezzato: \u00c8 l'enorme conquista del processo e di tutte le persone coinvolte che, nonostante tutte le sue incoerenze, in qualche modo funziona. La classica \"modellazione del processo cos\u00ec com'\u00e8\" con \"analisi dei punti deboli\" soffoca la volont\u00e0 delle persone coinvolte di cambiare. Il riconoscimento riconoscitivo di un processo \u00e8 la chiave per far s\u00ec che le persone si occupino dei cantieri e cerchino insieme in modo costruttivo un processo - un \"processo obiettivo\". Quindi la vera sfida per la gestione del cambiamento non \u00e8 quella di trovare il processo migliore. Ci\u00f2 che conta davvero \u00e8 la volont\u00e0 di tutte le persone coinvolte di intraprendere la ricerca insieme.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Oft f\u00fchlen Prozessmanager sich vom Management im Stich gelassen, weil einzelne F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr ihre Abteilungen immer wieder \u00abdamit durchkommen \u00bb, vereinbarte Prozesse zu umgehen. Nach der anf\u00e4nglichen Euphorie schl\u00e4ft die Aufmerksamkeit der F\u00fchrungsebene f\u00fcr Prozess- Management-Projekte h\u00e4ufig ein. Sind die Modelle erst einmal fertig, passiert nichts mehr. Im Folgenden geht es darum, wie […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12217,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4794],"class_list":["post-12195","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-07-08-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n