![\"Lean](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Lean-als-nachhaltiges-Rezept.jpg\")
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La maggior parte delle aziende ha dovuto escogitare delle misure per far fronte alla nuova situazione. Molte aziende sono ricorse alla ricetta di esercitare pressione sui fornitori per abbassare i prezzi d'acquisto. \u00c8 anche comprensibile, ma meno sostenibile in termini economici, che molte aziende acquistino sempre pi\u00f9 nella zona euro. La creazione di valore, i posti di lavoro, il potere d'acquisto e le entrate fiscali vengono cos\u00ec spostati all'estero. Altre aziende stanno spostando la loro creazione di valore all'estero. \"Tuttavia, si suppone che Wendelin Wiedeking abbia detto, quando ristruttur\u00f2 la Porsche all'inizio degli anni '90: \"Quelli che si trasferiscono all'estero solo per ragioni di prezzo non hanno raccolto la sfida. Molte aziende hanno aumentato l'orario di lavoro.<\/p>\n
La gestione snella rafforza tutti i fattori competitivi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Tutte le misure elencate finora hanno lo svantaggio di poter essere applicate una sola volta e si basano esclusivamente sul fattore competitivo \"costi\". Tuttavia, ci sono altri fattori competitivi altrettanto importanti. Questi includono la qualit\u00e0, le prestazioni di consegna, la forza innovativa, la competenza nella risoluzione dei problemi e le prestazioni di leadership. Una ricetta veramente sostenibile contro la forza del franco svizzero sostiene tutti questi fattori competitivi. La gestione snella \u00e8 quella ricetta.<\/p>\n Costi - il bicchiere \u00e8 mezzo pieno<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In Svizzera, un'ora di lavoro costa pi\u00f9 che in Romania. Tuttavia, il bicchiere non \u00e8 mezzo vuoto, ma mezzo pieno. Perch\u00e9 possiamo fare molto per assicurare che molto valore sia aggiunto in modo efficace ed efficiente in questa ora costosamente pagata e che il tempo non sia sprecato. Questo \u00e8 vero non solo nell'ambiente produttivo, ma anche nei processi amministrativi che impiegano pi\u00f9 persone in molte aziende. Lean ha a che fare con la riduzione o l'eliminazione degli sprechi in tutti i processi e le procedure. Rimuovere i rifiuti dai processi aumenta l'efficienza e quindi riduce i costi.<\/p>\n <\/p>\n Quanto \u00e8 buono il nostro supporto IT? I processi ripetitivi sono automatizzati? Abbiamo una buona padronanza dei nostri sistemi informatici? Quanto \u00e8 grande la burocrazia che abbiamo costruito? Abbiamo davvero bisogno della falsa precisione nella contabilit\u00e0 reciproca tra i dipartimenti per controllare l'azienda? Abbiamo e viviamo degli standard? Utilizziamo pi\u00f9 macchine? Stiamo gi\u00e0 pensando ai concetti di Industria 4.0? Stiamo sprecando costi a causa di tempi di cambio elevati o di una gestione inappropriata delle parti C? Oggi la media non \u00e8 pi\u00f9 sufficiente. Ci sforziamo di raggiungere l'eccellenza.<\/p>\n Qualit\u00e0 - senza compromessi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Nel Lean Management, la qualit\u00e0 ha la massima priorit\u00e0. Non si accettano mai compromessi in questo senso. La libert\u00e0 dai disturbi, il principio del first-time-right, lo zero-defect, l'ordine e la pulizia sono elementi fondamentali della filosofia lean. Lean promuove il giusto atteggiamento verso gli errori e il modo in cui gli errori e i problemi vengono affrontati.<\/p>\n <\/p>\n La Svizzera ha un'immagine all'estero per l'alta qualit\u00e0. Dobbiamo usarlo e conservarlo. Swissness e Swiss Made valgono molto.<\/p>\n Prestazioni di consegna - la velocit\u00e0 e l'affidabilit\u00e0 si pagano<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Una buona performance di consegna include un breve tempo di consegna e un'alta affidabilit\u00e0 di consegna. La gestione snella ha un effetto molto diretto su entrambi gli aspetti. L'eliminazione degli sprechi riduce i tempi di consegna. Tempi di set-up pi\u00f9 brevi consentono di ottenere lotti di dimensioni pi\u00f9 piccole con la stessa efficienza economica e quindi portano a tempi di produzione ancora pi\u00f9 brevi e, soprattutto, a una flessibilit\u00e0 e una reattivit\u00e0 molto maggiori alle esigenze dei clienti. I processi senza problemi ci aiutano a rispettare le scadenze promesse.<\/p>\n <\/p>\n I servizi di corriere come DHL o UPS ci mostrano come si fa. I clienti sono disposti a pagare di pi\u00f9 per velocit\u00e0, flessibilit\u00e0, affidabilit\u00e0 e impegno. Dobbiamo giocare questa carta quando competiamo con clienti nelle nostre vicinanze contro concorrenti lontani o grandi aziende inflessibili dell'UE.<\/p>\n Capacit\u00e0 innovativa - breve time-to-market di prodotti di alta qualit\u00e0<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Lo sviluppo snello comprende otto campi d'azione e mira a ridurre drasticamente il time-to-market dei nuovi prodotti e servizi. La forza innovativa non deve essere limitata allo sviluppo di nuovi prodotti o nuovi servizi (Modello di Innovazione Doblin). Sono necessari anche nuovi modelli di business, nuovi canali di vendita, nuove strutture all'interno dell'azienda, nuovi processi e procedure, nuove reti o offerte aggiuntive. Come possiamo rafforzare il nostro marchio e farlo conoscere sul mercato? Cosa possiamo fare per conservare i nostri clienti a lungo termine? Sar\u00e0 sempre difficile per noi in Svizzera essere il leader dei costi, ma siamo ben posizionati per ottenere la leadership nella tecnologia, nella funzionalit\u00e0, nel servizio e nel marchio.<\/p>\n Capacit\u00e0 di risoluzione dei problemi e prestazioni di leadership come competenze fondamentali<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Molte aziende non si prendono il tempo nella loro attivit\u00e0 quotidiana per affrontare i problemi in modo strutturato e per risolverli in modo sostenibile. Si limitano a combattere i sintomi in \"azioni antincendio\". La gestione snella pone un forte accento sulla risoluzione dei problemi in modo sostenibile e fornisce anche strumenti efficaci per questo scopo. Questo include la visualizzazione delle condizioni di processo in tempo reale, in modo che le deviazioni possano essere identificate immediatamente e le contromisure possano essere avviate. Nel CIP dei dipendenti, i dipendenti affrontano sistematicamente i problemi pi\u00f9 piccoli dell'attivit\u00e0 quotidiana. Il ciclo PDCA forma la base del rapporto A3 per la soluzione sostenibile di problemi pi\u00f9 grandi. Nei progetti Lean e nei workshop Lean, i dipendenti vengono continuamente addestrati nella gestione strutturata di un problema. Cos\u00ec, il problem solving diventa una competenza centrale dell'azienda.<\/p>\n <\/p>\n Fate anche delle prestazioni di leadership una competenza fondamentale. Le cifre chiave riflettono sempre direttamente la performance della leadership. I compiti dei manager differiscono a seconda del loro livello. Mentre la direzione esecutiva \u00e8 responsabile di assicurare che l'azienda abbia una strategia chiara oltre alla sua visione e missione, il middle management ha il compito di rafforzare i classici fattori competitivi di qualit\u00e0, costi e prestazioni di consegna ottimizzando continuamente i processi. I manager al livello pi\u00f9 basso assicurano il rispetto delle norme stabilite.<\/p>\n Orientamento al cliente senza compromessi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Tutti i manager hanno i seguenti due compiti in comune: In primo luogo, per garantire un orientamento al cliente senza compromessi nella loro area di responsabilit\u00e0. Qui, non solo il cliente esterno deve essere considerato, ma anche le relazioni interne esistenti tra cliente e fornitore.<\/p>\n <\/p>\n Coloro che seguono coerentemente il percorso magro raccoglieranno il raccolto.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n relazioni. E in secondo luogo, per sfidare, incoraggiare, sviluppare e sostenere i loro subordinati. \"Prima di essere un leader, il successo sta tutto nella crescita di se stessi. Quando si diventa un leader, il successo consiste nel far crescere gli altri\" (John Francis \"Jack\" Welch). La gestione multilivello dell'officina combinata con la visualizzazione appropriata, Go, See & Ask, il mentoring mirato e il processo di risoluzione dei problemi sono potenti strumenti Lean che supportano questi compiti.<\/p>\n Sangue, sudore e lacrime<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Molte aziende hanno riconosciuto questi vantaggi sostenibili della gestione snella rispetto a tutte le misure a breve termine e hanno iniziato attivit\u00e0 snelle. Le eccellenti aziende hanno iniziato a farlo anni fa ed erano quindi ben preparate per il passo inaspettato della BNS.<\/p>\n <\/p>\n Tuttavia, \u00e8 sorprendente che non molte altre aziende stiano saltando sul carro del Lean. Le ragioni sono probabilmente che i manager evitano lo sforzo di sottoporre la loro azienda ad una trasformazione Lean. Lo sforzo non \u00e8 davvero da sottovalutare. Stabilire una cultura del miglioramento continuo \u00e8 faticoso e richiede molto tempo. Non diventer\u00e0 mai una macchina a moto perpetuo, ma richiede un'energia costante investita dai leader. Lean non \u00e8 un progetto temporaneo, ma un impegno a lungo termine, una filosofia, una cultura e una strategia. Alcuni dipendenti e leader non sono in grado di gestire il cambiamento e inevitabilmente cadranno ai margini del processo.<\/p>\n <\/p>\n Ma coloro che sono disposti ad accettare la sfida e a seguire costantemente il percorso snello, raccoglieranno il raccolto. Forse non cos\u00ec rapidamente come spingendo verso il basso i prezzi d'acquisto a breve termine, ma in modo molto pi\u00f9 sostenibile ed efficace a lungo termine, perch\u00e9 l'approccio snello rafforza tutti i fattori competitivi rilevanti e importanti e quindi prepara l'azienda per il futuro e ulteriori crisi.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die meisten Unternehmen mussten sich Massnahmen \u00fcberlegen, mit denen die neue Situation bew\u00e4ltigt werden kann. Viele Firmen griffen zum Rezept, Druck auf die Lieferanten auszu\u00fcben, um die Einkaufspreise zu senken. Ebenfalls verst\u00e4ndlich ist, aber volkswirtschaftlich weniger nachhaltig, dass viele Unternehmen vermehrt im Euro-Raum einkaufen. Wertsch\u00f6pfung, Arbeitspl\u00e4tze, Kaufkraft und Steuereinnahmen werden so ins Ausland […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12260,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4796],"class_list":["post-12232","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-09-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n