![\"Maggiori](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Verstaerkte-Anforderungen-an-die-Ergebnisund-Prozessorientierung.jpg\")
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La terza parte di questa serie di articoli si conclude con delle note sul trattamento della conoscenza in relazione alla gestione dei processi. Gli strumenti supplementari presentati in questo articolo rappresentano possibilit\u00e0 e suggerimenti per implementare i requisiti standard, ma non pretendono di essere gli unici possibili o di essere obbligatori in questa forma.<\/p>\n
Cosa si applica al SGQ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Secondo la definizione dell'ambito, l'organizzazione deve assicurare che il contesto, le parti interessate, i prodotti e i servizi siano stati considerati\" (NC 4.3.5.). In precedenza, l'ambito e le eventuali esclusioni dovevano essere definiti come parte del manuale QM. Recentemente, la definizione di un ambito \u00e8 pi\u00f9 precisamente specificata: per esempio, si possono delimitare parti organizzative, luoghi fisici, ecc. All'interno della delimitazione fatta, tutti i requisiti ISO 9001 devono essere applicati nella misura in cui sono applicabili (nessuna esclusione gratuita). L'ambito documentato deve includere il tipo di prodotti e servizi coperti e deve includere la giustificazione per qualsiasi requisito standard che l'organizzazione classifica come non applicabile. Nel definire l'ambito, devono essere considerate le questioni contestuali, cio\u00e8 le questioni interne ed esterne rilevanti, i requisiti delle parti interessate chiave identificate (NC 4) e i prodotti e servizi dell'organizzazione.<\/p>\n Processi per i risultati<\/strong><\/p>\n <\/p>\n I nuovi requisiti standard per la gestione dei processi colpiscono un punto importante della competitivit\u00e0. L'attuale contesto economico costringe le aziende ad adattare pi\u00f9 frequentemente i processi a intervalli pi\u00f9 brevi, se si vogliono soddisfare con successo i requisiti in costante cambiamento. Ci\u00f2 che \u00e8 richiesto in termini di un SGQ efficace e adatto in termini di processi deve essere determinato dall'azienda stessa. Il NK 4.4.1 fornisce linee guida precise e spiega come devono essere attrezzati i processi, tenendo conto dei rischi e delle opportunit\u00e0, in modo che raggiungano la piena efficacia in termini di raggiungimento dei risultati previsti dall'azienda.<\/p>\n <\/p>\n I processi documentati aiutano l'azienda a implementare una gestione efficace dei processi. La documentazione deve ora essere vista con un'attenzione molto pi\u00f9 forte sui benefici e non come un obbligo rigido. Le informazioni di processo documentate (documenti di processo) devono essere mantenute almeno nella misura in cui sono in grado di sostenere l'attuazione dei processi in modo adeguato. La quantit\u00e0 di informazioni documentate dipende dal rischio previsto e dai fattori che riducono l'efficienza, come i malintesi, le fonti di errore, le spese maggiori, le carenze di comunicazione, ecc. Nell'introduzione (NK 0.3), la norma contiene anche un'utile rappresentazione schematica degli elementi di un singolo processo, comprese le interazioni dei suoi elementi e i punti di controllo necessari per il monitoraggio e la misurazione.<\/p>\n Gestire e migliorare i processi nel ciclo di controllo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il pi\u00f9 forte orientamento al risultato e al beneficio di un SGQ si esprime in particolare nel ciclo di miglioramento delle prestazioni del processo e del sistema (QM) secondo il modello PDCA (Plan, Do, Check, Act). Questo vale in particolare per i processi (aziendali).<\/p>\n <\/p>\n \"Una maggiore enfasi sugli obiettivi di qualit\u00e0 relativi ai processi assicura che l'organizzazione quantifichi e soddisfi costantemente le esigenze dei destinatari del servizio, si sforzi di ottenere prestazioni efficaci dei processi e guidi i miglioramenti dei suoi processi sulla base della valutazione di dati e informazioni\" NC 6.2.1. La guida per questo \u00e8 fornita dai requisiti dello standard relativi alla maturit\u00e0 dei processi (NC 4.4.1.). Sono richieste le seguenti specifiche:<\/p>\n <\/p>\n Sequenza e interazione dei processi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Risultati coerenti e prevedibili possono essere raggiunti in modo pi\u00f9 efficace ed efficiente quando le attivit\u00e0 sono comprese, gestite e dirette come processi interagenti - funzionanti come un sistema coerente\" (NC 4.4.5.1.). Un tale sistema di processi \u00e8 chiamato architettura di processo o paesaggio di processo. Uno o pi\u00f9 processi aziendali (BP) assicurano risultati per i clienti esterni. I GP efficaci sono identificati analizzando i bisogni e le aspettative (requisiti) dei clienti. Se tutti i clienti hanno pi\u00f9 o meno le stesse esigenze, un GP \u00e8 sufficiente. Per gruppi di clienti, ognuno con esigenze di servizio molto diverse (ad esempio, finanza aziendale vs. conto di risparmio giovanile di una banca) o con complessit\u00e0 di requisiti molto diversi (ad esempio, progetto standard vs. speciale, macchina standard vs. attrezzatura speciale, etc.), la scelta ovvia \u00e8 di stabilire pi\u00f9 GP (il che non significa ancora che usino risorse diverse). I processi di supporto vanno dalle richieste dei clienti interni alla loro realizzazione. I processi di gestione hanno sia esterni (ad es.<\/p>\n <\/p>\n Come collegamento tra la strategia e i processi operativi, una rappresentazione concisa e la mappatura in IT dovrebbe avere luogo.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n La strategia dovrebbe essere presentata in modo conciso e mappata nel sistema informatico. Come collegamento tra la strategia e i processi operativi, ci dovrebbe essere una presentazione e una mappatura concisa nell'IT.<\/p>\n Input, (implementazione) e risultati<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"La pianificazione e il controllo basati sui processi e sui rischi dovrebbero assicurare che gli output della pianificazione siano adatti all'organizzazione\" (NC 8.1). Esistono vari metodi per la rappresentazione dei processi, per esempio diagramma di flusso, BPMN (Business Process Model and Notation), rappresentazione a corsia di nuoto ecc. A livello operativo, si dovrebbe esaminare l'uso di liste di controllo, che possono servire come documento predefinito e di verifica se necessario (o per flussi di lavoro supportati dall'IT). Le istruzioni procedurali forniscono un ulteriore supporto.<\/p>\n Responsabilit\u00e0 e poteri<\/strong><\/p>\n <\/p>\n in relazione ai proprietari dei processi designati e ai dipendenti possono essere registrati, per esempio, in una matrice di responsabilit\u00e0 e\/o come autorizzazioni nei sistemi di flusso di lavoro, informazione, pianificazione e controllo.<\/p>\n disponibilit\u00e0 di risorse<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le risorse necessarie per i processi devono essere definite e rese disponibili. Deve essere chiaro che tipo di risorse sono necessarie, dove ci sono delle limitazioni e cosa viene quindi reperito all'esterno. La pianificazione delle risorse si riferisce in primo luogo alle persone, alle infrastrutture, all'ambiente dei processi, e include anche specificamente quelle risorse che sono necessarie per misurare e monitorare i processi e la qualit\u00e0 dei prodotti e dei servizi: \"Attraverso un'analisi e una valutazione sistematica delle risorse interne, si possono evitare i colli di bottiglia e, se necessario, si possono valutare e rendere disponibili in tempo utile le risorse esterne\" (SC 7.1). Questo pu\u00f2 significare, per esempio, che le abilit\u00e0 del personale sono registrate in matrici di competenze, anche come base per il loro ulteriore sviluppo. Le capacit\u00e0 e i limiti di prestazione degli impianti e delle infrastrutture dovrebbero essere noti allo stesso modo. I criteri di selezione dei fornitori esterni, le valutazioni \"make or buy\", ecc. e la loro documentazione servono come prova.<\/p>\n Rischi e opportunit\u00e0<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Una descrizione in una scheda di processo contiene, in forma concentrata, i dettagli del proprietario del processo, i regolamenti e le linee guida da rispettare, i rischi particolari, i metodi e gli strumenti informatici utilizzati, gli input, gli output e le interfacce del processo, i fornitori del processo, i clienti (interni) e, in particolare, le metriche del processo con i loro obiettivi per misurare e migliorare le prestazioni del processo (vedi anche la revisione della gestione nel numero di giugno di questa rivista).<\/p>\n Effetto e controllo dei processi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n I requisiti ISO 9001 sul lato dell'approvvigionamento coprono le 3 categorie \"prodotti, servizi e processi\", che sono acquistati tramite fornitori esterni e che contribuiscono alla performance dell'azienda. Qui<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \"Attraverso il controllo basato sul rischio dei fornitori esterni, l'organizzazione assicura cos\u00ec anche che le esigenze dei clienti possano essere soddisfatte su una base sostenibile\". (NC 8.4.2). Gli audit dei fornitori, i controlli delle prestazioni, i certificati di convalida\/verifica, ecc. servono a questo scopo.<\/p>\n <\/p>\n \u00c8 vantaggioso introdurre misure di performance orientate al rischio (e alle opportunit\u00e0) per i processi.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Va notato che il controllo della produzione e della fornitura di servizi comprende anche opportunamente le attivit\u00e0 successive alla consegna. Questi sono, per esempio, i servizi<\/p>\n <\/p>\n Metodi di monitoraggio, misurazione e valutazione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00c8 vantaggioso definire misure di performance orientate al rischio (e alle opportunit\u00e0), indicatori chiave di performance, ecc. per i processi, specificando le occasioni di misurazione, la frequenza e le misure in caso di deviazioni nella scheda del processo (vedi sopra). In molti casi, i risultati delle misurazioni sono chiaramente riassunti in un cockpit di processo. Un sistema a semaforo permette una rapida panoramica dello stato delle prestazioni di tutti i processi rilevanti. Ultimo ma non meno importante, i risultati servono (in parte) come base nella prospettiva di processo di una balanced scorecard. La base \u00e8 la determinazione del metodo di misurazione utilizzato per ogni processo.<\/p>\n Opportunit\u00e0 di miglioramento<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Con le misure (prioritarie) come gli audit interni dei processi, le analisi dei processi, la formazione, i workshop di miglioramento, ecc. si chiude il ciclo di controllo (PDCA). Il miglioramento permanente dei processi \u00e8 supportato da metodi come il brainstorming, i diagrammi di Ishikawa o la FMEA di processo.<\/p>\n Cosa sappiamo e come usiamo la nostra conoscenza?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un'innovazione impegnativa di ISO 9001 \u00e8 la gestione sistematica richiesta della conoscenza dell'organizzazione. La gestione delle conoscenze \u00e8 chiaramente a fuoco e serve a processi efficienti e di successo e al raggiungimento dei risultati previsti del SGQ. L'uso efficace della conoscenza funziona meglio quando<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \"Un approccio sistematico alla conoscenza dell'organizzazione da<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Oltre alla maggiore documentazione della conoscenza dell'esperienza nelle descrizioni dei processi e nelle istruzioni di lavoro, dalle FMEA, ecc., possono contribuire raccolte di informazioni facilmente accessibili, per esempio in una mediateca o in banche dati di conoscenza, e uno scambio regolare in gruppi di lavoro (per esempio ERFA o in gruppi di progetti di miglioramento).<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Den dritten Teil der vorliegenden Artikelserie schliessen Hinweise f\u00fcr die Handhabung von Wissen im Zusammenhang mit dem Prozessmanagement ab. 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