![\"La](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Gelebtes-Qualitaetsmanagement---kein-Papiertiger.jpg\")
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K<\/strong><\/em>Gli ospedali di Anton sono notoriamente grandi organizzazioni. Inoltre, sono al centro di vari gruppi d'interesse.<\/p>\n <\/p>\n Non \u00e8 una coincidenza: gli ospedali centrali come il Kantonsspital St.Gallen (KSSG) sono un fattore economico significativo per un'intera regione. Oggi, il KSSG \u00e8 un conglomerato di diversi edifici, una citt\u00e0 nella citt\u00e0, per cos\u00ec dire, un'organizzazione con oltre 5.000 dipendenti. Questo lo rende uno dei pi\u00f9 grandi ospedali della Svizzera. Sotto la direzione, l'organizzazione \u00e8 divisa in dieci dipartimenti. Uno di questi \u00e8 il Dipartimento delle operazioni e delle infrastrutture. Questo include tutto il catering, le pulizie e i terreni, la logistica, la tecnologia medica, la tecnologia (servizi di costruzione) e il dipartimento Central Sterile Supply (CSSD).<\/p>\n Un bel lavoro<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un'organizzazione grande come l'Ospedale Cantonale di San Gallo deve considerare regolarmente quali processi - oltre alle competenze di base in campo medico - vuole mantenere in-house e quali possono dover essere acquistati esternamente. Questo perch\u00e9 i costi e le pressioni competitive stanno aumentando. Il Dipartimento Operazioni e Infrastrutture \u00e8 particolarmente interessato a questo problema. Thomas Sojak, capo del dipartimento, vuole trovare risposte a questa domanda che siano il pi\u00f9 possibile precise e fondate. E sapeva anche di uno strumento che poteva essere usato per creare la base di questo. \"Abbiamo deciso per la certificazione secondo ISO 9001\", spiega Jochen Miklo. Gli \u00e8 stato affidato questo progetto nel 2012 e ha portato il dipartimento alla certificazione nel novembre 2013. Si \u00e8 trattato di un vero e proprio \"volo a vuoto\", ma che ha dato i suoi frutti, ricorda oggi Miklo.<\/p>\n Approccio alle variabili misurate e alle cifre chiave<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ma la pressione dei costi non \u00e8 stata l'unica motivazione importante per la certificazione. \"Volevamo standardizzare i processi secondo gli standard industriali. Questo ci rende pi\u00f9 comparabili con molti dei nostri partner esterni, la maggior parte dei quali lavora gi\u00e0 con questi standard. In effetti, c'era ancora poca discussione sulle cifre e le metriche chiave\", ricorda Jochen Miklo del periodo prima dell'inizio del progetto. \"La pressione dei costi non era ancora cos\u00ec presente\". Inoltre, il progetto riguardava anche il miglioramento continuo dell'intero dipartimento e l'ottimizzazione delle interfacce, sia tra le singole aree che con altri dipartimenti del KSSG. \"Volevamo anche concentrarci di pi\u00f9 sulle esigenze dei clienti\", dice Miklo.<\/p>\n costruire la conoscenza<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le condizioni per un'implementazione di successo erano quindi molto diverse. Guardando indietro, Jochen Miklo vede un importante fattore di successo nel forte sostegno del top management del dipartimento. Con il CSSD e la Tecnologia Medica, il Dipartimento Operazioni e Infrastrutture comprendeva gi\u00e0 due aree certificate (secondo ISO 13485). Questo significa che l'esperienza era gi\u00e0 disponibile l\u00ec, ma non nelle altre aree. \"La conoscenza del processo e della qualit\u00e0 era solo leggermente sviluppata. Quindi la prima cosa di cui avevamo bisogno era un forte accumulo di conoscenze\", dice Jochen Miklo. Una prima misura \u00e8 stata anche la nomina di ufficiali di qualit\u00e0 divisionali. Nel complesso, si doveva trovare una base per l'intero dipartimento in termini di gestione e processi di supporto.<\/p>\n Due anni di tempo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il fatto di dover fare molto lavoro di sviluppo e di formazione si \u00e8 rivelato un vantaggio. Un secondo \u00e8 stato il fattore tempo: il dipartimento si \u00e8 dato due anni per realizzare il progetto. Per Jochen Miklo, questo era molto importante. \"Era l'unico modo per integrare i dipendenti e dare vita alla gestione della qualit\u00e0\". Lo sforzo \u00e8 stato considerevole: 16 circoli interdipartimentali di gestione della qualit\u00e0 sono stati tenuti con tutti i responsabili della qualit\u00e0. Inoltre, sono stati tenuti pi\u00f9 di 50 workshop divisionali e ci sono stati 53 audit interni. Anche la mappa del processo, compresi tutti gli strumenti, \u00e8 stata completamente ridisegnata. Oggi, questo \u00e8 disponibile per tutti sulla intranet e fornisce un accesso intuitivo a tutti i documenti importanti.<\/p>\n Molti progetti di follow-up<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Cosa ha portato la certificazione ISO 9001? Jochen Miklo pu\u00f2 elencare alcune cose. \"La sola documentazione dei processi ha eliminato molte duplicazioni e fasi di processo ridondanti. Questo ci rende pi\u00f9 competitivi nel confronto diretto con i fornitori di servizi puramente economici\". E lo screening intensivo dell'organizzazione ha anche fornito la prova della necessit\u00e0 di molti progetti di follow-up, dice. \"Molti di questi sono gi\u00e0 stati affrontati\", dice Miklo. Anche parte del progetto ISO9001 \u00e8 stata l'introduzione di una gestione coerente degli errori e di valutazioni obbligatorie dei fornitori nel reparto acquisti. \"Ma anche le altre aree hanno gi\u00e0 iniziato a farlo\", continua Jochen Miklo. La misura in cui l'introduzione della gestione della qualit\u00e0 ha gi\u00e0 avuto un impatto finanziario non pu\u00f2 ancora essere quantificata. \"Tuttavia, questo diventer\u00e0 importante in futuro, poich\u00e9 la pressione dei costi sta aumentando\", dice Miklo.<\/p>\n Parte della cultura aziendale<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Finora tutto bene. Si sente spesso dire che l'ISO 9001 \u00e8 stato introdotto e certificato nelle aziende, ma che non viene quasi mai implementato correttamente - a meno che non sia imminente un nuovo audit. E il Dipartimento Operazioni e Infrastrutture del KSSG? L'intero progetto era abbastanza sostenibile? Jochen Miklo pu\u00f2 rispondere a questa domanda in modo affermativo. \"I revisori esterni hanno elogiato soprattutto il fatto che il tema della gestione della qualit\u00e0 \u00e8 realmente vissuto nel nostro dipartimento. Abbiamo raggiunto un alto livello di soddisfazione dei dipendenti, come evidenziato dal pi\u00f9 recente sondaggio tra i dipendenti\". I dipendenti fanno anche attivamente dei suggerimenti per migliorare. Si sta anche esaminando l'acquisto di uno strumento CIP uniforme.<\/p>\n Affidarsi al proprio know-how<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il sostegno incondizionato di tutti i livelli ha quindi reso il progetto ISO9001 un successo. Il fatto che non siano stati portati consulenti esterni non deve certo essere sottovalutato. Gli audit interni sono stati effettuati \"trasversalmente\", per esempio il rappresentante della qualit\u00e0 della divisione ristorazione ha controllato la divisione logistica. Anche l'ufficiale QM del vicino Dipartimento delle Finanze ha fornito consigli. Nel complesso, questo ha garantito che il know-how rimanesse all'interno del dipartimento stesso e che si potesse fare pieno uso delle proprie risorse.<\/p>\n <\/p>\n E dove andiamo da qui? \"Abbiamo lanciato molti progetti interdivisionali e interdipartimentali per un'ulteriore ottimizzazione\", spiega Jochen Miklo. La gestione dei rischi \u00e8 stata fissata come obiettivo principale per l'anno, e anche la gestione ambientale e la salute e la sicurezza sul lavoro devono essere portate avanti. Tuttavia, una data specifica per la loro certificazione non \u00e8 ancora stata fissata. Si sta anche lavorando per definire le esigenze dei clienti e per sviluppare ulteriormente la strategia del dipartimento.p<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Kantonsspit\u00e4ler sind bekanntlich grosse Organisationen. Hinzu kommt, dass sie im Fokus unterschiedlicher Interessengruppen stehen. 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