{"id":12296,"date":"2014-06-21T11:52:43","date_gmt":"2014-06-21T09:52:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12296"},"modified":"2021-02-16T12:01:55","modified_gmt":"2021-02-16T11:01:55","slug":"processi-costi-qualita","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/prozesse-kosten-qualitaet\/","title":{"rendered":"Processi, costi, qualit\u00e0"},"content":{"rendered":"<p><em><strong>U<\/strong><\/em>er comprendere gli effetti di cui sopra, \u00e8 necessario prima dare un'occhiata pi\u00f9 da vicino ai processi che si svolgono dalla richiesta iniziale del prodotto alla consegna del prodotto al cliente. Bisogna tener conto del fatto che i vari processi si influenzano a vicenda. Queste interrelazioni e interazioni formano un sistema complessivo complesso e sono in gran parte responsabili dei costi di qualit\u00e0 e non qualit\u00e0.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Specialmente nell'industria automobilistica, con un gran numero di partner di processo, numerose sfide tecnologiche, un forte networking e pronunciate esigenze dei clienti, la consapevolezza dell'influenza reciproca dei processi e la necessit\u00e0 di processi di interfaccia \u00e8 di centrale importanza. Le debolezze nei processi di sviluppo portano a tassi di errore pi\u00f9 alti nella produzione e sul campo, e quindi a costi pi\u00f9 elevati. Correggere questi errori, sia internamente prima della consegna che esternamente dopo che si sono verificati presso il cliente, \u00e8 importante per la soddisfazione del cliente e la sicurezza. Tuttavia, per una prevenzione sostenibile degli errori, l'eliminazione delle cause di errore deve avvenire direttamente nello sviluppo, nella produzione o nell'approvvigionamento.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Le interazioni tra processi e costi rappresentano una rete complessa. La direzione affronta la sfida di dominare questa complessit\u00e0 e di fare un uso ottimale delle risorse limitate dell'azienda.<\/p>\n<p><strong>Modelli di simulazione come supporto decisionale strategico<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Nell'approccio qui descritto, i costi e i processi rilevanti per la qualit\u00e0 di un'azienda di esempio dell'industria automobilistica sono identificati, strutturati e astratti in un modello basato su un'analisi dei dati. Successivamente, si valuta la forza delle dipendenze tra i costi e i processi e tra i processi stessi. Il modello di simulazione \u00e8 usato per convalidare scenari da cui si possono ricavare raccomandazioni per l'azione.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Figura 1<\/em> mostra le variabili di input, output e calcolo del modello di esempio. Il punto di partenza \u00e8 lo status quo dell'azienda, cio\u00e8 il livello dato dei tipi di costo per processo precedentemente selezionati e rilevanti per la qualit\u00e0, divisi in tre blocchi di costo <em>(cfr. Figura 2)<\/em>Inoltre, le qualit\u00e0 del processo cos\u00ec come i fattori di influenza della qualit\u00e0 del processo sui costi e la forza delle influenze tra i vari processi. La qualit\u00e0 del processo \u00e8 la principale leva di controllo. Il cambiamento della qualit\u00e0 di uno o pi\u00f9 processi influenza, a seconda della forza d'influenza data, le qualit\u00e0 dei processi collegati e porta a costi modificati. L'evoluzione dei costi e della qualit\u00e0 dei processi pu\u00f2 essere considerata per diversi periodi, poich\u00e9 l'importanza dei processi pu\u00f2 essere diversa in diversi momenti. La qualit\u00e0 del processo \u00e8 rappresentata nel modello di esempio da una misura relativa, i costi sono valori assoluti.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Di conseguenza, vengono considerati quattro elementi principali, i costi dei tre blocchi di costo e la qualit\u00e0 dei processi. Quando uno o pi\u00f9 processi migliorano o peggiorano, si pu\u00f2 considerare il cambiamento dei costi in diversi periodi. Per esempio, si potrebbe analizzare la misura in cui il miglioramento del design concettuale aumenta i costi di conformit\u00e0 e se i costi di non conformit\u00e0 e i costi di opportunit\u00e0 diminuiscono. Guardando la somma di questi valori, si pu\u00f2 identificare una diminuzione o un aumento dei costi. Inoltre, il<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>la qualit\u00e0 del processo di altri processi pu\u00f2 essere considerata. Questo permetterebbe all'azienda di vedere se e quanto positivamente il miglioramento del design concettuale influisce su altri processi, come i successivi processi di sviluppo, e di prendere provvedimenti se necessario.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Con l'aiuto del modello di simulazione, sono stati testati scenari esemplari che possono sostenere la risposta alle domande critiche per il raggiungimento di un equilibrio ottimale tra qualit\u00e0 e costi.<\/p>\n<p><strong>Quali processi sono decisivi per la qualit\u00e0 e i costi?<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La qualit\u00e0 dei prodotti e i costi associati dipendono da molti processi diversi lungo la catena del valore, che hanno diversi gradi di influenza. Il modello \u00e8 stato utilizzato per identificare i processi pi\u00f9 efficaci migliorando la qualit\u00e0 di tutti i processi in modo isolato l'uno dall'altro e poi confrontando l'impatto sulla qualit\u00e0 complessiva e sui costi.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>I processi principali possono avere un'influenza significativamente maggiore sui costi totali e sulla qualit\u00e0 totale rispetto ad altri processi e quindi rappresentano leve particolarmente efficaci. Nel modello di esempio, si trovano prevalentemente nei processi di strategia e di gestione. Anche se il prodotto finale non viene creato fisicamente fino alla produzione, alcuni importanti processi decisionali stabiliscono il corso all'inizio del processo di sviluppo del prodotto. Influenzano la qualit\u00e0 finale del prodotto direttamente e indirettamente perch\u00e9 hanno un'influenza significativa sui processi di sviluppo e produzione critici per la qualit\u00e0. Le aziende dovrebbero identificare i loro processi chiave individuali e tenerli sempre in considerazione quando prendono decisioni critiche per la qualit\u00e0 e per i costi.<\/p>\n<p><strong>Qual \u00e8 il costo della scarsa qualit\u00e0 del processo?<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Una sfida chiave per le aziende \u00e8 trovare l'equilibrio ottimale tra qualit\u00e0 e costi. Vari modelli di costi di qualit\u00e0 sono considerati in letteratura. Il modello classico presuppone che a un certo livello di perfezione, i costi totali diventano minimi <em>(cfr. Figura 3).<\/em> Le ulteriori analisi della simulazione si basano sui presupposti di questo approccio.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Da un punto di vista puramente economico, la qualit\u00e0 non dovrebbe costare pi\u00f9 dei costi aggiuntivi sostenuti dall'azienda come risultato di una qualit\u00e0 inferiore, ad esempio attraverso i costi di garanzia, la rilavorazione o la perdita di clienti. Quindi, quando il risparmio supera il costo di una qualit\u00e0 superiore? Lo scenario di esempio mostra che i risparmi che portano a una qualit\u00e0 inferiore nei processi chiave possono aumentare notevolmente i costi totali (vedi Figura 4). I costi sostenuti dalla scarsa qualit\u00e0 superano significativamente i risparmi nei processi. Per ridurre le spese, la direzione deve quindi identificare quei processi in cui i costi per le carenze di qualit\u00e0 non sono sproporzionati ai risparmi e vanno a scapito di costi totali pi\u00f9 elevati.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Figura 5<\/em> mostra un esempio di catena d'impatto per la gestione del rischio. Una minore qualit\u00e0 del processo nella gestione del rischio ha una serie di effetti che alla fine portano a costi pi\u00f9 alti e ricavi pi\u00f9 bassi.<\/p>\n<p><strong>Quanto dovrebbero essere gli investimenti nella qualit\u00e0?<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Quindi, se una qualit\u00e0 inferiore a volte causa costi aggiuntivi considerevoli, l'investimento in una qualit\u00e0 superiore porta sempre necessariamente a un risparmio? L'analisi dei risultati della simulazione mostra che questo \u00e8 garantito solo fino a un certo punto, cio\u00e8 esattamente l'optimum del modello mostrato nella figura 3. Nel caso del test, \u00e8 stato possibile ottenere un risparmio massimo di 22% migliorando gradualmente la qualit\u00e0 (cfr. Figura 6). Ulteriori investimenti in qualit\u00e0 non ottengono risparmi comparabili, i costi totali aumentano. Le spese aggiuntive superano quindi i risparmi. Le aziende hanno diversi potenziali qui. A seconda della loro situazione di partenza individuale, tuttavia, l'aumento della qualit\u00e0 dal punto di vista dei costi puri beneficia solo il cliente. Le aziende per le quali la qualit\u00e0 \u00e8 un obiettivo strategico possono investire nella qualit\u00e0 oltre il punto ottimale.<\/p>\n<p><strong>Quando si dovrebbe investire nella qualit\u00e0?<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Gli investimenti nella qualit\u00e0 dovrebbero essere fatti in modo mirato. Questo significa non solo il processo giusto, ma anche il momento giusto. Come mostra lo scenario di esempio, i processi hanno un impatto diverso sulla qualit\u00e0 e sui costi a seconda dei periodi. Mentre l'influenza sui costi totali diminuisce nel tempo grazie al miglioramento della gestione degli obiettivi, la gestione dei prodotti mostra esattamente il corso opposto (vedi figura 7). Questo processo raggiunge un impatto maggiore nei periodi successivi. Per esempio, mentre il miglioramento della gestione degli obiettivi nel periodo 3 aumenta i costi di 0,3%, lo stesso aumento di qualit\u00e0 nella gestione dei prodotti porta a un risparmio di 4,1%. A sua volta, altri processi possono comportarsi diversamente in questo scenario. Per esempio, hanno lo stesso impatto su tutti i periodi o mostrano un modello di impatto parabolico. Al fine di ottenere il maggior impatto possibile per i loro investimenti, le aziende dovrebbero quindi non solo identificare i loro singoli processi principali, ma anche analizzare in quale momento questi processi hanno il loro maggiore impatto.<\/p>\n<p><strong>Outlook<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Gli scenari realizzati mostrano che una visione completa dei processi e dei costi pu\u00f2 supportare le decisioni strategiche dell'azienda. L'analisi delle strutture interne non solo crea trasparenza sulle strutture dei processi e dei costi rilevanti per la qualit\u00e0 dell'azienda. Fornisce inoltre all'azienda la possibilit\u00e0 di vedere obiettivamente il proprio panorama di processi e costi a livello di gestione, di identificare i processi principali e di ricavare misure mirate per l'ottimizzazione dei processi.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Um die oben genannten Auswirkungen zu verstehen, m\u00fcssen zun\u00e4chst die Prozesse, die von der ersten Produktanforderung bis zur Auslieferung des Produktes an den Kunden durchgef\u00fchrt werden, eingehender betrachtet werden. Dabei muss ber\u00fccksichtigt werden, dass die verschiedenen Prozesse sich untereinander beeinflussen. 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