![\"Non](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Das-Ablenkungspotenzial-nicht-unterschaetzen.jpg\")
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W<\/strong><\/em>Se un tempo il cambiamento era una fase intermedia chiaramente delineata tra lunghe fasi di continuit\u00e0 e stabilit\u00e0, oggi la situazione \u00e8 esattamente l'opposto. Gli stati di prevedibilit\u00e0 e pianificabilit\u00e0 sono diventati isole in ambienti operativi persistentemente instabili e turbolenti. Mentre in passato era sufficiente l'adattamento successivo alla tecnologia, agli sviluppi del mercato e alla legge, \"oggi, il compito di gestione da svolgere quotidianamente \u00e8 il lavoro di adattamento operativo anticipato a presunti eventi futuri che raccoglie le pi\u00f9 belle tendenze di sviluppo\", dice Weegen, riferendosi alla Regina Rossa di \"Alice dietro gli specchi\" di Lewis Carrol per illustrare le sue parole, spiegando ad Alice: \"In questo paese, devi correre pi\u00f9 veloce che puoi se vuoi rimanere nello stesso posto\".<\/p>\n Il senso del cambiamento \u00e8 spesso sfuggente<\/strong><\/p>\n <\/p>\n E in questa corsa, avverte Weegen, \"in questa necessaria forte concentrazione sul futuro, un prerequisito essenziale per il successo dei processi di cambiamento si perde rapidamente di vista e sotto le ruote della presunta urgenza: la considerazione della psicologia sempre associata al cambiamento\". E questo \u00e8 cos\u00ec esplosivo perch\u00e9 la trascuratezza dei bisogni emotivi della forza lavoro durante i cambiamenti operativi pu\u00f2, in una misura chiaramente sottovalutata, condensarsi in modo straordinariamente rapido e di vasta portata in un potenziale di distrazione abbastanza considerevole. E cos\u00ec Weegen indica la funzione di indicatore indiretto in questo senso di osservazioni come \"Solo poter lavorare di nuovo in pace!\" o \"Solo poter occuparsi delle cose reali!\". Queste affermazioni spesso sentite esprimono chiaramente l'omissione ricorrente nei processi di cambiamento: per mancanza di un'attenta spiegazione della necessit\u00e0 e dell'obiettivo dei passi di cambiamento iniziati, il loro significato non viene colto \"e per questa presunta insensatezza tutti desiderano un ritorno alle vecchie condizioni chiare, dove 'si poteva davvero lavorare ancora ragionevolmente indisturbati'\".<\/p>\n La gestione del cambiamento come un processo vincente ambiguo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Per Weegen, contrariamente a molte \"opinioni delle autorit\u00e0\", queste dichiarazioni non riflettono un fondamentale rifiuto interno di accettare qualsiasi cambiamento, \"ma piuttosto una perdita di peso morto\". Che per lui significa: \"Se i dipendenti si lamentano di non poter pi\u00f9 lavorare in pace, allora perch\u00e9 e per quale motivo si \u00e8 trascurato di rendere loro davvero plausibile che pu\u00f2 finire molto rapidamente con qualsiasi forma di lavoro se l'azienda non cambia\". La gestione del cambiamento, dice Weegen, \"per sua natura \u00e8 sempre un processo vincente ambiguo. Per conquistare il suo futuro, l'azienda deve prima conquistare la sua forza lavoro a tutte le attivit\u00e0 coinvolte, che non sono sempre facili da digerire. Se il lavoro di cambiamento deve avere successo, richiede un'attenta persuasione. Nella misura in cui questo sforzo, cio\u00e8 lo sforzo di convincere della necessit\u00e0 di intraprendere qualcosa, viene preso alla leggera, nella misura in cui l'effetto di distrazione inevitabilmente associato a qualsiasi cambiamento sfugge di mano\".<\/p>\n Aumentare la volont\u00e0 dei dipendenti di cambiare<\/strong><\/p>\n <\/p>\n E poi pu\u00f2 diventare molto critico. Perch\u00e9, \"banale, ma purtroppo spesso spaventosamente inadeguato accompagnato nelle conseguenti richieste comportamentali di trascinamento, guida e sostegno alla gestione: La sopravvivenza e il successo di un'azienda ora dipendono significativamente dalla sua capacit\u00e0 di cambiare, supportata da tutti\". L'obiettivo, quindi, non pu\u00f2 essere quello di ridurre il numero di cambiamenti. \"Con un'eccezione\", dice Weegen, \"ci sono a volte manager che cambiano arbitrariamente e non di proposito, solo per mostrare che sono attivi. L'obiettivo, dice, deve essere quello di aumentare la volont\u00e0 dei dipendenti di cambiare per ridurre l'effetto di distrazione derivante dal rifiuto emotivo subliminale delle misure di cambiamento.<\/p>\n <\/p>\n Vale a dire, ci ricorda le \"cose reali ed evidenti\", attraverso attivit\u00e0 di base come.<\/p>\n Sovraccarico mentale<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Dove vede Weegen il suddetto aspetto critico dei processi di cambiamento avviati in modo inadeguato? Ebbene, dice, \"rimbomba incessantemente nella testa di tutti: 'Il domani non continuer\u00e0 come ieri. Ma non so come sar\u00e0, come dovrebbe andare avanti!\". Questo lascia poco spazio per altri pensieri sotto la sommit\u00e0 del cranio. Se le basi del cambiamento sono prese alla leggera, \u00e8 una base decisamente povera per concentrarsi, considerare attentamente e agire in modo ponderato. \"Vedete\", dice, \"c'\u00e8 un crescente risentimento per l'azione erratica, superficiale e complessivamente insoddisfacente del personale. Sia da parte dei datori di lavoro che da parte dei clienti. Non c'\u00e8 solo una ragione per questo. Ma uno certamente non gioca un ruolo secondario: il crescente sovraccarico mentale del personale dovuto ai cambiamenti semplicemente imposti al business. Il notevole fattore di distrazione che risulta da questa azione sconsiderata spiega molti urti comportamentali\".<\/p>\n Lealt\u00e0 dei dipendenti: tendenza al ribasso<\/strong><\/p>\n <\/p>\n E dall'esperienza pratica di Weegen, un'altra ragione di tale dispiacere non \u00e8 nascosta nella nebbia dell'incertezza: L'impegno interiore carente nei confronti del datore di lavoro. \"Le forze di lavoro colte al freddo dai processi di cambiamento semplicemente non hanno pi\u00f9 il coraggio per sforzi solidi per il lavoro e i clienti, in breve, gli interessi dell'azienda\". Fondamentalmente, non basterebbero le regolari misurazioni del Gallup Engagement Index a questo proposito per riconoscere o avere la conferma che il legame interiore con l'azienda e con esso il desiderio incondizionato di performance hanno visto tempi migliori, dice Weegen. Presumibilmente, nessun dipendente sar\u00e0 in grado di identificarsi con tutto ci\u00f2 che il suo datore di lavoro ritiene appropriato e necessario. \"Ma nella misura in cui le azioni di una parte diventano sempre pi\u00f9 distanti dai bisogni e dalle aspettative dell'altra parte, cresce anche la distanza interiore dall'azienda - in un disinteresse pi\u00f9 o meno apertamente apparente.\"<\/p>\n <\/p>\n E quanto pi\u00f9 grande diventa questa distanza interiore, tanto pi\u00f9 si riduce l'effetto reale delle misure di ristrutturazione aziendale; tanto pi\u00f9 piccola \u00e8 la disponibilit\u00e0 senza riserve a trattare con il nuovo e a fare i conti con esso. \"Non c'\u00e8 impegno senza una reale vicinanza emotiva a ci\u00f2 che si suppone essere impegnato. E cos\u00ec un sacco di cose nelle aziende - alcune voci serie sostengono anche che la maggior parte di ci\u00f2 che pretende di essere impegno non supera la cartina di tornasole di un esame pi\u00f9 attento\", sottolinea Weegen.<\/p>\n Le \"brutte tre gemelle\"<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Weegen considera un grave errore non controllare regolarmente il quadro esistente di struttura e procedura per la sua opportunit\u00e0. L'esperienza insegna solo, dice, \"che le speranze legate al suo effetto di efficienza spesso non raggiungono la realt\u00e0 perch\u00e9 la squadra che dovrebbe trasformare la speranza in realt\u00e0 si rifiuta di partire per le ragioni spiegate. Questo dimostra un altro fatto di esperienza quasi quotidiana nel mondo degli affari: il rendimento di un'azienda spesso soffre notevolmente sotto strutture e processi che hanno bisogno di una revisione. Ma pu\u00f2 soffrire altrettanto dell'atmosfera che prevale al suo interno. \"Dove le brutte triplette di disinformazione, incertezza e insicurezza sono all'altezza dei loro trucchi e sono i dominanti umori atmosferici nell'azienda, la forza lavoro \u00e8 inevitabilmente preoccupata soprattutto di se stessa. Con le relative conseguenze\".<\/p>\n <\/p>\n Naturalmente, poi il lavoro non riposa. Naturalmente, qualcosa sarebbe stato fatto. Ma come? \"E per questo insufficiente 'Come?' c'era un rimprovero molto figurato: 'Lavori solo con le mani!'\" ricorda Weegen. E questo rimprovero non era una discriminazione contro il lavoro manuale. \"Era un rimprovero al fatto, facilmente riconoscibile dall'esterno, che qualcuno non stava pensando mentre lavorava; che un processo veniva semplicemente srotolato senza alcun coinvolgimento interiore. Solo 'solo' con le mani, non anche con la testa. Senza alcun coinvolgimento interiore\".<\/p>\n <\/p>\n Il diavolo del disimpegno Forse pi\u00f9 evidente, questo \"lavorare solo con le mani\", questa mancanza di connessione interiore con il compito a portata di mano, pu\u00f2 essere spesso sentito nelle conversazioni di consulenza e vendita: i clienti chiedono qualcosa, cercano informazioni, sono chiaramente impegnati a cercare di ottenere una base per una decisione. E non lo capiscono. Si sentono ingannati perch\u00e9 la risposta che ricevono non \u00e8 un'informazione che si riferisce alla loro preoccupazione specifica, ma una suada di frasi preparate. Weegen: \"La mancanza di impegno interiore verso l'azienda e il compito \u00e8 palpabile. Non \u00e8 l'organizzazione strutturale e procedurale forse subottimale che rende impossibile la consulenza dedicata o altre discussioni con i clienti. Chi ha una mano fatale in questo \u00e8 il diavolo del disimpegno. Dove \u00e8 lui a dirigere lo spettacolo, non c'\u00e8 un impegno sincero per qualsiasi cosa\".<\/p>\n <\/p>\n \u00c8 importante prestare attenzione a questo Belzeb\u00f9 nella stessa misura della formalit\u00e0 organizzativa - e non solo nei processi di cambiamento. Weegen: \"L'efficienza operativa, la performance superiore ha a che fare principalmente con i sentimenti e solo secondariamente con le configurazioni formali. L'osservanza del contratto psicologico tra datori di lavoro e impiegati, l'adempimento delle reciproche richieste non dette dall'altra parte, il rapporto fiduciario intra-aziendale, questo \u00e8 ci\u00f2 che 'fa ingrassare il cavolo' e fa 'passare il fuoco' per il lavoro nella massa portato oggi\".<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" War Ver\u00e4nderung fr\u00fcher ein klar in sich abgegrenzter Zwischenschritt zwischen langen Phasen der Kontinuit\u00e4t und Stabilit\u00e4t, ist die Situation heute genau umgekehrt. 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