In vielen Firmen wird Risikomanagement nur als notwendige, aber letztlich unn\u00fctze Erf\u00fcllung der gesetzlichen Anforderungen gesehen. In einem fr\u00fcheren Artikel wurde bereits den m\u00f6glichen Gr\u00fcnden nachgegangen.<\/p>\n
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Im folgenden Artikel werden nun L\u00f6sungsans\u00e4tze erl\u00e4utert, wie KMU von angemessenem, kosteneffizientem Risikomanagement profitieren k\u00f6nnen, welches \u00fcber die rein gesetzlich geforderte Finanzsicherung hinausgeht. Mit diesen teils unkonventionellen Empfehlungen gehen wir bewusst in eine andere Richtung, weg von den \u00fcblichen Prozess- und Tool- dominierten Ans\u00e4tzen.<\/p>\n
Zielsetzungen?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Zuallererst sollten diese quintessenziellen Fragen beantwortet werden: Welche Erwartungen hat eine KMU an ein effektives und n\u00fctzliches Risikomanagement? Wobei selbstverst\u00e4ndlich vorausgesetzt wird, dass die gesetzlichen und branchenspezifischen Vorschriften erf\u00fcllt werden m\u00fcssen. Die zentralen Zielsetzungen des Integralen Risikomanagements heissen:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Als zus\u00e4tzliche Vorteile w\u00e4ren noch folgende Punkte zu nennen:<\/em><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Hier steht die wichtige Einsicht im Vordergrund, dass Finanzrisiken bei vielen Unternehmen oft nur die Auswirkungen von strategischen, operationellen und technischen Risiken sind. Oder anders gesagt \u2013 die Ursachen f\u00fcr die meisten finanziellen Probleme liegen fast immer in vorausgegangenen, fehlerhaften Entscheidungen im Bereich der strategischen Entwicklung und der operativen Umsetzung [1]. Dabei liegt es uns fern, Finanzrisiken zu negieren, aber effektives Risikomanagement darf dort nicht aufh\u00f6ren. Um einen ausgepr\u00e4gten Nutzen zu erhalten, muss es die vielen anderen Aspekte auch einbeziehen, und letztlich m\u00fcssen Erkenntnisse aus dem Risikomanagement bereits in fr\u00fche Entscheidungsfindungen einfliessen.<\/p>\n Anforderungen?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Die zweite wichtige Frage, bevor man ein Risikomanagement einf\u00fchrt, betrifft die notwendigen Anforderungen. Einer KMU stehen in der Regel nur beschr\u00e4nkte Ressourcen und ungen\u00fcgende Fachkompetenz zur Verf\u00fcgung. Zudem muss sie sich auf ihr \u00abdaily business\u00bb fokussieren. Daraus leiten sich die folgenden Anforderungen an ein effizientes Risikomanagement ab:<\/p>\n <\/p>\n Der Prozess muss:<\/em><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Das Reporting soll:<\/em><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Daraus resultiert die auffallendste Eigenschaft eines effektiven Risikomanagements. Es muss flexibel sein! Dadurch vermeidet man, dass jede Funktion im Unternehmen ihren Anforderungen und Bed\u00fcrfnissen gehorchend ein ei<\/p>\n <\/p>\n Soll der Risikomanagementprozess in das bestehende Prozessund Dokumenten- Management-System integriert werden?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n genes, sehr spezialisiertes Risikomanagementsystem implementiert, welches dann meistens auf einem nur in ihrem Bereich anerkannten Standard basiert. Man reduziert so die Problematik, dass mehrere nicht kongruente Insell\u00f6sungen mit parallel laufenden Prozessen und unverh\u00e4ltnism\u00e4ssig grossem Aufwand existieren. Deshalb sind in der Praxis Funktionen und Abteilungen in das in\u00a0 tegrale Risikomanagement einzubinden, deren Anforderungen sich bez\u00fcglich genutzter Risikoanalysenmethode oder Berichtsform unterscheiden.<\/p>\n <\/p>\n Ein weiterer Aspekt ist die m\u00f6gliche Integration in bereits bestehende Prozesse. Es ist eine Tatsache, dass die Existenz und das Funktionieren eines Risikomanagements in einem Unternehmen durch die Revision best\u00e4tigt werden muss [Art. 961c OR], sofern es die Kriterien f\u00fcr eine ordentliche Revision erf\u00fcllt (b\u00f6rsenkotierte AG, > 40 Mio. Umsatz, > 250 Mitarbeiter) [2]. Zurzeit verlangt aber keine Norm explizit eine Auditierung resp. Zertifizierung des Risikomanagementsystems.<\/p>\n <\/p>\n Es macht daher Sinn, den Risikomanagementprozess getrennt von zu auditierenden Systemen, wie beispielsweise GMP, ISO 9001 etc. zu f\u00fchren. Gem\u00e4ss den g\u00e4ngigen Standards (ISO 31000, ONR 49000ff., COSO ERM) ist das Vorhandensein eines ManagementSystems allerdings erforderlich [3]. So sind Dokumentation, Ausbildung, time und event driven Reviews sowie kontinuierliche Verbesserung auch im Risikomanagement gefordert.<\/p>\n <\/p>\n Unsere Empfehlung ist daher, f\u00fcr Risikomanagement-Aufgaben das bereits bestehende System zu nutzen, aber dieses formell getrennt zu verwalten, quasi in einem anderen \u00abGef\u00e4ss\u00bb. Als Beispiel sei hier die effiziente Nutzung des IKS als Riskcontrolling auch f\u00fcr nicht finanzrelevante Prozesse erw\u00e4hnt, insbesonderse zur kontinuierlichen \u00dcberwachung von strategischen Projekten und Real-time-Alarmierung bei Prozessabweichungen. Dies deshalb, weil IKS bereits viele der daf\u00fcr notwendigen Aufgaben erf\u00fcllt. Siehe Tabelle 3, Aufgaben von IKS.<\/p>\n <\/p>\n Aus diversen Gr\u00fcnden wird dem Risikomanagement die Anerkennung abgesprochen. Dies vor allem aufgrund folgender Voraussetzungen: Man hat gegebenenfalls zu viel Zeit f\u00fcr die Prozesse investiert und l\u00e4sst die Erfolgsmeldung deswegen weg. Fehlendes Feedback f\u00fchrt aber dazu, dass man nicht als Teil des Erfolgs wahrgenommen wird. Ein anderer Aspekt ist die fehlende Messbarkeit, die dem Risikomanagement unterstellt wird. Das ist h\u00e4ufig durch fehlende Daten vor der Einf\u00fchrung des Systems begr\u00fcndet.<\/p>\n Positive Effekte<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Man muss sich deshalb rechtzeitig die Frage nach risikorelevanten KPIs (Key Performance Indices) oder konkreten RPIs (Risk Performance Indices) stellen. Auch f\u00fcr das Risikomanagement sollte man klare RPI\u203as definieren und KPI\u203as festlegen, welche damit beeinfluisst werden wollen. Wenn das Risikomanagement integral umgesetzt und gut kommuniziert werden kann, so zeigt es bereits kurzfristig positive Seiten wie:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Ein erfolgreiches, integrales Risikomanagement zeigt mittelfristig auch Verbesserungen in:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Somit sollte schliesslich die Zielerreichung des Risikomanagements auch langfristig erm\u00f6glicht werden, wenn KPIs ber\u00fccksichtigt werden. Siehe Tabelle 2, welche KPIs es sein k\u00f6nnen.<\/p>\n <\/p>\n Eine wichtige Voraussetzung hierzu: Die gew\u00fcnschten KPIs m\u00fcssen vor Einf\u00fchrung des Risikomanagements definiert werden \u2013 zwecks Tendenzerkennung bereits zuvor \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitabschnitt erfasst worden sein.<\/p>\n <\/p>\n Ein effektives, integrales Risikomanagement hat f\u00fcr eine KMU einen wesentlichen Einfluss auf dessen Erfolg. Insbesonderse mittelfristige und langfristige Resultate k\u00f6nnen mit einem effektiven Risikomanagement positiv gesteuert werden.<\/p>\n <\/p>\n Die anf\u00e4nglich gestellte zentrale Frage nach einem unmittelbaren Nutzen von Risikomanagement kann somit deutlich bef\u00fcrwortet werden.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In vielen Firmen wird Risikomanagement nur als notwendige, aber letztlich unn\u00fctze Erf\u00fcllung der gesetzlichen Anforderungen gesehen. In einem fr\u00fcheren Artikel wurde bereits den m\u00f6glichen Gr\u00fcnden nachgegangen. Im folgenden Artikel werden nun L\u00f6sungsans\u00e4tze erl\u00e4utert, wie KMU von angemessenem, kosteneffizientem Risikomanagement profitieren k\u00f6nnen, welches \u00fcber die rein gesetzlich geforderte Finanzsicherung hinausgeht. 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