{"id":12483,"date":"2014-11-05T11:07:20","date_gmt":"2014-11-05T10:07:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12483"},"modified":"2021-02-17T11:55:03","modified_gmt":"2021-02-17T10:55:03","slug":"il-mix-fa-la-differenza","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/der-mix-machts\/","title":{"rendered":"Il mix fa la differenza"},"content":{"rendered":"

\"Il<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

M<\/strong><\/em>one logistica di produzione vorrebbe produrre in sincronia con il mercato: non in anticipo, ma appena in tempo. Tuttavia, questo ideale \u00e8 difficilmente realizzabile economicamente in qualsiasi azienda. I clienti e i mercati sono troppo \"impazienti\". Esigono un alto grado di prontezza di consegna, vogliono tempi di consegna brevi e consegne puntuali. Ma come si pu\u00f2 affrontare un tale ambiente di mercato nel modo pi\u00f9 economico possibile? Ci sono cinque strategie per questo:<\/p>\n

 <\/p>\n

    \n
  1. Aumentano la flessibilit\u00e0 della produzione. Questo richiede una maggiore produzione e capacit\u00e0 di personale pi\u00f9 flessibile.<\/li>\n
  2. Ma possono anche isolare la produzione dalla tempesta di fuoco dei mercati costruendo un firewall di inventario.<\/li>\n
  3. In alternativa, si pu\u00f2 ridurre la prontezza di consegna. Ogni mezzo per cento di prontezza di consegna ridotta pu\u00f2 far risparmiare considerevoli costi d'inventario.<\/li>\n
  4. Proprio come la riduzione della prontezza di consegna riduce i costi d'inventario necessari, un ritardo accettato nella consegna riduce i costi di flessibilit\u00e0 richiesti nella produzione.<\/li>\n
  5. Come ultima risorsa, si pu\u00f2 ancora cercare di educare i clienti ad essere pazienti. Ma anche l'industria automobilistica perde clienti a causa dei tempi di consegna troppo lunghi.<\/li>\n<\/ol>\n

     <\/p>\n

    Nessuna di queste misure pu\u00f2 essere usata come unico attuatore. Si tratta quindi di trovare il giusto mix. Le condizioni limite individuali di un'azienda e dei suoi mercati influenzano fortemente la rispettiva interpretazione della Pianificazione delle Vendite e delle Operazioni (SOP). Questo non facilita il lavoro. Tuttavia, si possono identificare alcuni meccanismi di base che si verificano regolarmente in tutti i processi SOP (vedi anche Fig. 1).<\/p>\n

    Il processo di pianificazione<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    Il punto di partenza di un processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni \u00e8 spesso una previsione statistica, che viene poi adattata dal reparto vendite. Soprattutto, il reparto vendite deve portare informazioni su progetti, campagne e sviluppi della concorrenza nel processo di pianificazione. Un piano di domanda iniziale pu\u00f2 essere derivato da questo, e da questo a sua volta un piano di produzione sincronizzato con il mercato.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Il passo successivo \u00e8 quello di effettuare una pianificazione di capacit\u00e0 pi\u00f9 o meno dettagliata. Le restrizioni pi\u00f9 importanti che possono essere prese in considerazione sono la capacit\u00e0 dell'impianto, la capacit\u00e0 del personale e la capacit\u00e0 di stoccaggio. Inoltre, ci pu\u00f2 essere la capacit\u00e0 di trasporto, la purtroppo spesso trascurata capacit\u00e0 dei fornitori e, infine, eventuali restrizioni di liquidit\u00e0.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Includendo queste restrizioni, si arriva a un piano di domanda corretto. Ora dovrebbe essere possibile attuare questo piano di domanda con le risorse disponibili. Alla fine del processo SOP, c'\u00e8 un piano di produzione che pu\u00f2 essere implementato con le capacit\u00e0 e le risorse disponibili. Questo deve poi essere implementato.<\/p>\n

    Molte divisioni interessate<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    I risultati di un processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni influenzano naturalmente molte aree dell'azienda. Le vendite, il marketing, la gestione della catena di approvvigionamento, la produzione, gli acquisti, l'approvvigionamento, la logistica, la finanza e possibilmente lo sviluppo vogliono tutti vedere le loro priorit\u00e0 e i loro bisogni presi in considerazione. E questi sono a volte contraddittori. La grande sfida di gestione della pianificazione SOP \u00e8 quindi trovare un compromesso equo e fattibile che tutte le parti possano sostenere. I dati accurati che sono compresi e accettati da tutti giocano un ruolo essenziale.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Al fine di garantire la qualit\u00e0 delle informazioni di input da utilizzare per il processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni, \u00e8 quindi fondamentale che la gestione delle vendite e della catena di approvvigionamento lavorino insieme in modo cooperativo. Quando si considera il fabbisogno futuro, Sales di solito pensa in termini di valori monetari e gruppi di merci ed \u00e8 interessato alle tendenze a lungo termine dello sviluppo del mercato. La gestione della catena di approvvigionamento, d'altra parte, pianifica in unit\u00e0 di prodotti individuali o unit\u00e0 di inventario (SKU) ed \u00e8 pi\u00f9 interessata ai cambiamenti a breve e medio termine della domanda rilevanti per l'MRP. Questi punti di vista contrastanti devono essere sincronizzati.<\/p>\n

    Le previsioni di vendita sono essenziali<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    Se iniziate il processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni con valori statistici predefiniti e non chiedete al reparto vendite di fornire informazioni su tutti i singoli prodotti, siete sulla strada giusta. Allora \u00e8 spesso sufficiente richiedere informazioni di vendita pi\u00f9 dettagliate solo per quegli articoli per i quali le dichiarazioni statistiche non sono sufficienti. Tuttavia, l'importanza di una buona previsione di vendita per il risultato dell'intero processo SOP \u00e8 spesso sottovalutata. Le cifre drastiche (vedi Figura 2) di un progetto presso un produttore di processi illustrano la vera importanza di una buona previsione di vendita. Con l'attuale qualit\u00e0 delle previsioni di vendita, sarebbe stato necessario accumulare quasi 18% di scorte in pi\u00f9 per garantire la capacit\u00e0 di consegna richiesta. Sulla base di una previsione statistica migliorata, d'altra parte, la capacit\u00e0 di consegna richiesta potrebbe essere raggiunta con 41% di scorte in meno.<\/p>\n

    Il controllo centrale degli acquisti riduce i tempi di risposta<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    Idealmente, \u00e8 possibile costruire la previsione della domanda per l'intera catena di approvvigionamento sulla base dei dati del punto vendita (parola chiave \"Big Data\"). Questo permette di ottenere non solo inventari significativamente pi\u00f9 bassi a tutti i livelli di magazzino, ma anche una maggiore flessibilit\u00e0 e reazioni pi\u00f9 rapide in tutta la catena di approvvigionamento. Una buona pianificazione delle vendite e delle operazioni richiede quindi una grande quantit\u00e0 di comunicazione interdipartimentale, specialmente tra SCM, vendite e - per quanto possibile - alla fine anche il cliente. Uno strumento essenziale per questo \u00e8 costituito da frequenze di pianificazione pi\u00f9 alte e da informazioni intermedie sub-mensili, che possono teoricamente essere portate fino al calcolo in tempo reale con l'analisi dei \"Big Data\" di ogni transazione. Eseguire processi SOP solo su base trimestrale non \u00e8 sufficiente, nemmeno per iniziare, perch\u00e9 qui si pu\u00f2 solo definire approssimativamente il percorso, per cos\u00ec dire. L'esperienza mostra anche che i salti nel cambiamento sono minori anche con una pianificazione mensile. Inoltre, se si riconoscono prima gli sviluppi, si pu\u00f2 reagire prima.<\/p>\n

    Ridurre le restrizioni - non coprire!<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    Bisogna anche notare che i risultati di un processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni non sono tanto migliorati qualitativamente dal fatto che la gestione delle restrizioni esistenti nel<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Moderne Produktionslogistik m\u00f6chte marktsynchron produzieren: nicht im Voraus, sondern just in time. Diese Idealvorstellung ist jedoch in kaum einem Unternehmen wirtschaftlich durchf\u00fchrbar. Kunden und M\u00e4rkte sind n\u00e4mlich viel zu \u00abungeduldig\u00bb. Sie verlangen hohe Lieferbereitschaft, wollen kurze Lieferzeiten und termintreue Lieferungen. Wie kann man aber mit einem solchen Marktumfeld m\u00f6glichst wirtschaftlich umgehen? 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