![\"Kata](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Kata-Coaching.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
V<\/strong><\/em>uando si introduce la gestione snella, molte aziende si basano sugli strumenti snelli conosciuti dal Toyota Production System (TPS). Cio\u00e8, introducono strumenti come just-in-time, one-piece-flow, 5S e Kanban. Ma dopo un po' di tempo, notano che anche se ottengono miglioramenti parziali, manca il salto quantico sperato - perch\u00e9 non riusciamo ad ancorare una cultura del miglioramento continuo nella nostra organizzazione. Gli strumenti menzionati sopra rappresentano, per cos\u00ec dire, solo il lato visibile del Lean Management, che \u00e8 anche descritto in numerosi libri. Tuttavia, la domanda che rimane senza risposta nella maggior parte di loro \u00e8: come implementano le aziende questi strumenti?<\/p>\n <\/p>\n Come si attivano gli strumenti?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n per correre? Perch\u00e9 non esiste un rimedio brevettuale per questo. Tra l'altro, perch\u00e9 oltre alle aree di business delle aziende, anche la loro struttura e cultura sono diverse.<\/p>\n Organizzazione dell'apprendimento<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In generale, le aziende non hanno successo se si limitano a copiare le soluzioni di Toyota. Possono essere in grado di agire in modo simile alla societ\u00e0 giapponese, ma alla fine ogni azienda deve sviluppare le proprie routine per migliorare le proprie prestazioni e raggiungere obiettivi impegnativi. Ci\u00f2 che \u00e8 chiaro, tuttavia, \u00e8 che un'azienda che vuole muoversi nella direzione di una \"Lean Organization\" deve anche muoversi nella direzione di una Learning Organization. Questo significa che l'azienda e i suoi dipendenti devono imparare a ripensare le loro abitudini (di pensiero e di azione) e a sviluppare nuovi modelli di pensiero e di azione orientati agli obiettivi.<\/p>\n Nuove routine di pensiero e azione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Molte attivit\u00e0 nelle organizzazioni sono una conseguenza delle abitudini che i loro membri hanno acquisito nel corso di molti anni, a volte anche decenni - consciamente o inconsciamente. Sono stati ripetuti cos\u00ec spesso che<\/p>\n Di conseguenza, vengono eseguiti come una cosa normale quando i dipendenti o parti dell'organizzazione affrontano certe sfide.<\/p>\n <\/p>\n Queste routine chiamate abitudini di pensiero e di comportamento non sono negative. Al contrario! Fanno funzionare il business. Le persone e le organizzazioni ne hanno bisogno per padroneggiare la loro vita quotidiana. Perch\u00e9 altrimenti spenderebbero una quantit\u00e0 infinita di tempo ed energia in attivit\u00e0 quotidiane come guidare una macchina. O, in un contesto aziendale, su compiti quotidiani come l'approvvigionamento di materiali e la preparazione di preventivi. Le routine diventano un problema solo quando il modo associato di risolvere i compiti,<\/p>\n <\/p>\n Allora le routine diventano un ostacolo per lo sviluppo della persona o dell'organizzazione.<\/p>\n Superare la paura del cambiamento<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le persone e le organizzazioni di solito trovano difficile abbandonare le routine (di pensiero e di comportamento), perch\u00e9 forniscono loro sicurezza. Hanno anche una funzione di formazione dell'identit\u00e0. Inoltre, quando le persone (o gruppi di persone) vogliono cambiare i loro modelli di pensiero e comportamento, devono lasciare la loro cosiddetta zona di comfort ed entrare in un territorio sconosciuto. Questo scatena in loro l'insicurezza. Senza lasciare la zona di comfort, per\u00f2, non \u00e8 possibile nessun apprendimento e quindi nessuna crescita personale o organizzativa.<\/p>\n <\/p>\n Come superare questo dilemma? L'azienda Toyota ha riconosciuto: Se vogliamo dominare il futuro, come organizzazione dobbiamo sviluppare una routine nel cambiare e migliorarci simile a quella di<\/p>\n <\/p>\n Sviluppare le proprie routine<\/strong><\/span><\/em><\/p>\n <\/p>\n in senso figurato - persone che guidano auto. E le attivit\u00e0 associate alla ricerca del miglioramento? Devono essere cos\u00ec naturali per i nostri dipendenti da non incutere loro paura. Al contrario! Come azioni automatiche, in realt\u00e0 danno loro un senso di sicurezza. Diventano parte della loro identit\u00e0 professionale.<\/p>\n Routine nello sviluppo di soluzioni<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le routine, di qualsiasi tipo, sono il risultato di un lungo processo di ripetizione e pratica continua. Nell'educazione musicale, per esempio quando si impara a suonare il violino, questa pratica permanente \u00e8 comune. Lo stesso vale per lo sport. I ginnasti, per esempio, allenano certi movimenti finch\u00e9 non li hanno interiorizzati. E poi passano a esercizi pi\u00f9 difficili, in modo che la loro atletica<\/p>\n <\/p>\n Sostenere e accompagnare<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n le vostre abilit\u00e0 aumenteranno gradualmente. Ma non solo questo! Esercitandosi costantemente e riflettendo su cosa pu\u00f2 essere fatto meglio e come, gli atleti professionisti e i musicisti (futuri) acquisiscono sempre pi\u00f9 la competenza per migliorare autonomamente le loro prestazioni - tra le altre cose, perch\u00e9 sanno quale comportamento \u00e8 orientato all'obiettivo. Diventano allenatori della propria persona, per cos\u00ec dire.<\/p>\n <\/p>\n \u00c8 proprio questa pratica cosciente delle routine non per certe soluzioni, ma per svilupparne di nuove, che \u00e8 l'elemento centrale del Toyota Production System. E un compito fondamentale dei manager Toyota \u00e8 quello di sostenere e accompagnare i loro dipendenti come allenatori nello sviluppo di questa competenza. In altre parole, non danno loro la soluzione di nuovi compiti. Piuttosto, guidano i loro dipendenti nel loro sviluppo - con l'obiettivo principale che i loro dipendenti stessi acquisiscano la competenza necessaria per questo. O per dirla in un altro modo: I manager cercano di espandere gradualmente la zona di comfort dei loro dipendenti in modo che essi acquisiscano successivamente la competenza e la fiducia in se stessi necessaria per padroneggiare da soli sfide sempre pi\u00f9 grandi. Toyota ha sviluppato una procedura sistematica per questa espansione sistematica della competenza nella risoluzione dei problemi: il cosiddetto Toyota Kata.<\/p>\n La Toyota cata<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Nelle arti marziali asiatiche, il kata si riferisce a comportamenti che sono stati interiorizzati attraverso la pratica costante e l'applicazione a tal punto che vengono eseguiti quasi di riflesso. Per raggiungere questo obiettivo, il maestro insegna prima ai suoi studenti delle semplici sequenze di movimento. Gli studenti le praticano con tanta costanza che diventano una seconda natura per loro. In seguito, seguono compiti pi\u00f9 difficili, che portano lo studente, per esempio, passo dopo passo pi\u00f9 vicino al suo obiettivo di diventare un samurai.<\/p>\n <\/p>\n Per sviluppare la competenza delle persone in modo cos\u00ec sistematico, sono necessarie tre cose:<\/p>\n <\/p>\n Esattamente questi tre elementi si trovano nel kata Toyota. Su tutto questo aleggia la visione di Toyota conosciuta come la Stella Polare - l'immagine ideale a cui aspira l'azienda. Da questo \u00e8 derivato il cosiddetto kata di miglioramento, con l'aiuto del quale Toyota vuole ottenere che i processi si avvicinino allo stato ideale. Questo \u00e8 supportato dal Coaching Kata, che Toyota usa per sviluppare sistematicamente le abilit\u00e0 (di risoluzione dei problemi) dei suoi dipendenti - in molti piccoli passi e progetti che si muovono tutti verso l'immagine ideale.<\/p>\n Il kata di miglioramento<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il kata di miglioramento non \u00e8 un metodo snello, ma una routine di leadership che pu\u00f2 essere utilizzata per superare le sfide. Imparare e praticare questa routine indipendente dal compito permette di creare una vera cultura del miglioramento nel tempo.<\/p>\n <\/p>\n Il kata di miglioramento mira ad avvicinarsi a uno stato obiettivo passo dopo passo. Il percorso verso questo obiettivo non \u00e8 predeterminato. Piuttosto, \u00e8 determinato passo dopo passo nel quadro di una procedura sperimentale. Prerequisiti importanti per questo sono una descrizione esatta dello stato attuale e di quello di destinazione. Gli stati obiettivo definiti dovrebbero incoraggiare gli impiegati ad entrare nella loro zona di apprendimento e quindi espandere la loro zona di comfort passo dopo passo. Nel fare questo, sono sostenuti dai manager per mezzo del kata del coaching.<\/p>\n <\/p>\n Semplificando, il kata di miglioramento consiste in quattro passi (lavoro) (Figura 1):<\/p>\n <\/p>\n Primo passo:<\/strong><\/em> Il suo scopo \u00e8 quello di fornire una comprensione approssimativa della direzione per lo sviluppo a lungo termine stabilito dalla visione.<\/p>\n Secondo passo:<\/strong><\/em> Analizza e descrive la situazione attuale.<\/p>\n Terzo passo:<\/strong><\/em> In esso, vengono definiti nuovi stati di destinazione sulla strada verso lo stato di destinazione. Inoltre, determina quali \"ostacoli\" devono essere rimossi per raggiungere lo stato obiettivo. La massima qui \u00e8: gli stati obiettivo definiti devono essere<\/p>\n <\/p>\n Allenatore della propria persona<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n deve essere impegnativo, ma realizzabile. E: non ci deve essere ancora una soluzione conosciuta per raggiungerli. I dipendenti devono entrare in un nuovo territorio. Passo 4: Ora il processo PDCA (Plan, Do, Check, Act) \u00e8 usato per lavorare passo dopo passo verso il raggiungimento dello stato obiettivo. Questo significa che dopo una pianificazione iniziale (azione), i dipendenti diventano attivi. Cos\u00ec facendo, controllano regolarmente la misura in cui il loro approccio \u00e8 orientato all'obiettivo prima di trasferirlo nelle loro azioni quotidiane in modo che diventi il nuovo standard sulla base del quale vengono fatti ulteriori miglioramenti. I dirigenti accompagnano i dipendenti in questo processo (Figura 2).<\/p>\n Il Kata del coaching<\/strong><\/p>\n <\/p>\n I manager non sono quindi delle menti e dei pionieri per i loro dipendenti. Sono soprattutto compagni di apprendimento e allenatori per i loro dipendenti. Li sostengono nello sviluppo e nella pratica di nuove routine, anche per mezzo di una procedura sistematizzata, il CoachingKata.<\/p>\n <\/p>\n Questo si basa su cinque domande che il manager pone ripetutamente al suo mentee (per esempio un leader di gruppo allenato da lui) o direttamente ai dipendenti in riunioni regolari.<\/p>\n Domanda 1: Qual \u00e8 lo stato obiettivo del processo?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Lo stato target dovrebbe essere nominato e descritto nuovamente dal mentee all'inizio delle sessioni di coaching (indipendentemente dal fatto che si tratti di una persona o di un gruppo di dipendenti). L'obiettivo qui: lo stato target desiderato dovrebbe essere interiorizzato e il mentee dovrebbe essere sempre consapevole di esso nel processo di coaching successivo - per cos\u00ec dire come una pietra di paragone, per esempio, quando si valuta lo stato attuale e le possibili decisioni.<\/p>\n Domanda 2: Qual \u00e8 lo stato attuale delle cose?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Mezzi attuali: qual \u00e8 lo stato oggi - per esempio, dopo che sono state prese le prime misure per raggiungere l'obiettivo? Questa riflessione dello stato attuale nelle sessioni di coaching richiede la sua registrazione continua con figure o rappresentazione in diagrammi.<\/p>\n Domanda 3: Che cosa vi impedisce di raggiungere lo stato obiettivo?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il mentee deve determinare quali ostacoli si frappongono ancora al raggiungimento dello stato obiettivo, al fine di ricavare da questo i campi di azione e di apprendimento ancora esistenti.<\/p>\n Domanda 4: Quale ostacolo stai affrontando dopo e quindi qual \u00e8 il prossimo passo?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'obiettivo qui \u00e8 che il mentee pianifichi il suo ulteriore corso d'azione - per esempio, a seconda della rilevanza delle possibili misure per raggiungere l'obiettivo o delle risorse e competenze disponibili. Allo stesso tempo, viene avviato un nuovo ciclo PDCA. Domanda<\/p>\n 5: Entro quando possiamo guardare ci\u00f2 che hai imparato dall'ultimo passo?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Questa domanda ha lo scopo di creare l'impegno necessario - a livello di azione e di apprendimento.<\/p>\n <\/p>\n Toyota ha praticato il processo di coaching descritto sopra (Figura 3), cos\u00ec come i processi di gestione e sviluppo dei dipendenti, per decenni con l'obiettivo di espandere la cultura esistente del miglioramento continuo e ancorarla ancora pi\u00f9 saldamente nel DNA dei dipendenti e dell'organizzazione. Dietro questo c'\u00e8 la consapevolezza che la necessit\u00e0 di cambiamento nelle aziende di oggi \u00e8 spesso cos\u00ec grande e complessa che \u00e8 sempre pi\u00f9 difficile da afferrare e gestire dall'alto. Quindi i dipendenti devono svilupparsi nella direzione di auto-sviluppatori che si riconoscono,<\/p>\n Prendersi il tempo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Sviluppare questa competenza nei dipendenti richiede tempo, pazienza e attenzione ai dettagli; inoltre, manager che abbiano un'immagine di s\u00e9 corrispondente. Devono essere consapevoli di<\/p>\n <\/p>\n I manager sono facilitatori di apprendimento<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Tra le altre cose, devono vedersi come allenatori e compagni di apprendimento per i loro dipendenti ed essere preparati a trattare intensamente con i loro dipendenti e i processi di creazione del valore secondo la massima \"vai e vedi\" invece di \"incontra e posta\" - e a farlo continuamente. Ecco perch\u00e9 una regola empirica alla Toyota \u00e8: \u00e8 meglio allenare per dieci minuti una volta al giorno che per un'ora una volta alla settimana.<\/p>\n <\/p>\n Il coaching dei dipendenti richiede un corrispondente investimento di tempo da parte dei manager. Questo suona come un ulteriore peso per loro. Di fatto, per\u00f2, il Kata Coaching porta a un sollievo dei manager a medio termine. Pi\u00f9 competenza e quindi routine hanno gli impiegati nel risolvere i problemi in modo indipendente, meno spesso il manager \u00e8 necessario come sostenitore e \"risolutore di problemi\". Pi\u00f9 i dipendenti hanno routine nell'identificare e soddisfare i propri bisogni di apprendimento, meno spesso il manager \u00e8 necessario come coach - almeno quando si tratta di risolvere i problemi che sorgono dal lavoro quotidiano.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Viele Unternehmen setzen bei der Einf\u00fchrung von Lean Management auf die vom Toyota Produktionssystem (TPS) bekannten Lean-Tools. Das heisst, sie f\u00fchren solche Werkzeuge wie Just-in-time, One-piece-flow, 5S und Kanban ein. Doch nach einiger Zeit registrieren sie: So erzielen wir zwar partielle Verbesserungen, doch der erhoffte Quantensprung bleibt aus \u2013 denn es gelingt […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12659,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4804],"class_list":["post-12657","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-9-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
\n
\n
\n