![\"La](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-Benchmark-Falle.jpg\")
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E<\/strong><\/em>Ric, un aspirante top manager di dieci anni, viene sorpreso a copiare nel suo compito di tedesco a scuola. Si scusa? No, perch\u00e9, \"Non era copiare\", si vanta, \"pi\u00f9 che altro era un benchmarking tra libri per aumentare la competitivit\u00e0 del mio saggio di tedesco\". Ed \u00e8 imbarazzato? No! Perch\u00e9 i manager aziendali stanno facendo proprio quello che a Eric \u00e8 stato detto da suo padre...<\/p>\n <\/p>\n L'arte della trascrizione<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n sa. Tranne che nel mondo del grande management, la cancellazione si chiama \"benchmarking\". Interi eserciti di manager hanno imparato l'arte di copiare nelle business school di tutto il mondo. Perch\u00e9 sviluppare le idee da soli? C'\u00e8 il benchmarking. Ci\u00f2 che suona bene in teoria ha conseguenze fatali nella pratica: Intere industrie sono intrappolate nella trappola del benchmarking oggi. Tutti guardano i presunti migliori e li copiano. Una societ\u00e0 si avventura con qualcosa di nuovo, il resto guarda se funziona. E se lo fa, lo copiano senza ritegno. Il risultato: tutti parlano di innovazioni, ma i prodotti che emergono sono quasi come due piselli in un baccello.<\/p>\n Il benchmarking porta all'uniformit\u00e0<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Non c'\u00e8 bisogno di cercare lontano gli esempi. Basta accendere la radio. Non importa quale stazione privata ascolti, i \"super hit degli anni 80 e 90 e il meglio di oggi\" ti vengono costantemente propinati. E la maggior parte dei conduttori radiofonici sembrano venditori di biglietti della lotteria: \"Chiama ora e indovina il suono misterioso\". Per soli 49 centesimi a chiamata\". Vi siete mai chiesti perch\u00e9, indipendentemente da dove ascoltate, sentite pi\u00f9 o meno la stessa programmazione? Perch\u00e9 tutte le stazioni fanno riferimento e si basano sulle stesse ricette per il successo.<\/p>\n <\/p>\n O andare al supermercato. Il detersivo numero 1 vi promette la massima pulizia, il detersivo numero 2 il bianco pi\u00f9 bianco e il detersivo numero 3 i colori pi\u00f9 colorati. L'industria dei rasoi umidi \u00e8 anche pi\u00f9 interessata al benchmarking delle lame che alla creativit\u00e0: il primo produttore ha lanciato un rasoio con due lame, seguito da un altro con tre, e un altro ancora con quattro.<\/p>\n <\/p>\n Lo stesso fenomeno nell'industria automobilistica. Fate il seguente esperimento: prendete una Toyota Avensis, attaccateci sopra un'insegna Opel e guidate per la citt\u00e0. Quanto tempo passa prima che qualcuno si accorga che non stai guidando una Opel? Probabilmente per sempre.<\/p>\n Fai il test: trappola di benchmark<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Opel costruisce grandi auto\". Si potrebbe sentire questa frase pi\u00f9 e pi\u00f9 volte negli ultimi mesi. Ed \u00e8 vero. Auto grandiose come quelle della concorrenza. Ma provate a nominare un modello che si distingue dalla massa.<\/p>\n <\/p>\n Naturalmente, gli esperti vi diranno che le linee di design sono pi\u00f9 curve sulla Opel. E i fan sfegatati di Opel malediranno mentre leggono questo. Ma mano sul cuore: il<\/p>\n <\/p>\n L'unicit\u00e0 \u00e8 difficile da copiare<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n I modelli Opel sono unici come un banco di ghiaccio nell'Antartico. Costantemente classificato dal terzo al quarto posto in ogni categoria. Una volta era diverso: la Manta e il Kapit\u00e4n erano unici. Ma poi vennero i benchmarker.<\/p>\n <\/p>\n La vostra azienda \u00e8 bloccata nella trappola Opel? Hai fatto cos\u00ec tanto benchmarking che hai perso creativit\u00e0 e originalit\u00e0? Fai il test. Se siete d'accordo con due delle seguenti tre affermazioni, la vostra azienda potrebbe essere in trappola:<\/p>\n <\/p>\n Potete applicare queste tre \"domande\" a diverse parti della vostra azienda. E: Una societ\u00e0 pu\u00f2 essere originale e copia allo stesso tempo. Proprio come la ZDF. Avreste mai pensato di poter attirare i giovani davanti alla televisione con i documentari? La ZDF l'ha fatto. Con History, una serie che \u00e8 unica. Un vero originale! Allo stesso tempo, per\u00f2, la stazione \u00e8 presa nella trappola del benchmark. Lo spettacolo \"Ich kann Kanzler\" \u00e8 stato uno dei grandi flop del 2009. Oh, non conosci \"Ich kann Kanzler\"? Era un rip-off del casting show \"Deutschland sucht den Superstar\" con noiosi aspiranti giovani politici.<\/p>\n Fuori dalla trappola - con Thomas Edison<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Cosa ha fatto un inventore come Thomas Edison, che ha fondato aziende come la General Electrics, in modo diverso dal management di molte aziende? La lampadina, il fonografo (predecessore del grammofono) e la cinepresa - tutte queste sue invenzioni furono conquiste pionieristiche. Erano l'opposto del benchmarking. Edison sapeva come strutturare, dirigere e guidare la sua creativit\u00e0. Ha collegato la generazione di idee e il pensiero strategico. Cosa ti consiglierebbe Thomas Edison come business leader oggi?<\/p>\n 1. imporre il divieto di copiare<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Si sentono spesso frasi da feticisti del benchmarking come: \"Anche Thomas Edison rubava agli altri\". Proprio cos\u00ec! Una delle frasi pi\u00f9 famose dell'inventore della lampadina era: \"L'idea non deve essere nuova. Deve solo essere nuovo per quanto riguarda il problema da risolvere.<\/p>\n <\/p>\n Modello di ruolo: Thomas Edison<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Problema\". Edison era noto per assorbire soluzioni esterne. Diceva di se stesso: \"pi\u00f9 una spugna che un inventore\". Ma non ha semplicemente copiato le idee. Il concetto della lampadina venne da un emigrante tedesco, Heinrich Goebel. Ma Edison l'ha sviluppato in un sistema completo - dalle lampadine pronte per il mercato ai fili alle centrali elettriche. Permesso: Per assorbire idee da ogni dove e svilupparne di nuove e uniche. Proibito \u00e8: Copiare ciecamente le idee con cambiamenti marginali.<\/p>\n 2. stabilire uno sviluppo strategico delle idee<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Come si inventa Topolino? Walt Disney risponderebbe: con l'immaginazione e il pensiero visionario, con il coraggio di fare l'insolito e uno spirito pionieristico. E un manager? Attraverso un processo d'innovazione definito con precisione in cui i risultati delle ricerche di tendenza e di mercato sono sistematicamente riassunti e i criteri di decisione sono chiaramente definiti.<\/p>\n <\/p>\n I manager hanno imparato a pensare per processi. In molte (grandi) aziende oggi, i processi sofisticati nascondono una mancanza di idee. E nella loro gestione prevale spesso il credo: le buone idee sono una questione di caso. Eppure Thomas Edison ha dimostrato gi\u00e0 alla fine del diciannovesimo secolo che \u00e8 possibile sviluppare nuove idee (di problema e di prodotto) in modo sistematico. Il principio di Edison, le sue sei fasi di sviluppo delle idee, era la base della fabbrica di idee che ha costruito negli Stati Uniti.<\/p>\n 3. incoraggiare gli errori e i rischi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Analizzare a lungo e a fondo, provare una volta e poi rinunciare. Questo, in poche parole, riassume la strategia di innovazione di molte aziende. Evitare gli errori a tutti i costi! Edison sapeva che questo non avrebbe funzionato. Ha elevato l'errore a principio: il successo attraverso il fallimento. Fece quasi 9000 tentativi finch\u00e9 la lampadina non fu pronta per il mercato. E quando, dopo il millesimo tentativo, un impiegato disse: \"Abbiamo fallito\", Edison rispose: \"Non ho fallito. Ora conosco mille modi per non fare una lampadina\".<\/p>\n <\/p>\n Ricordate Eric, il top manager in erba? Se avesse gi\u00e0 frequentato la scuola di business, non la cancellerebbe cos\u00ec. Il rischio di cancellare gli errori sarebbe troppo grande per lui. Invece, avrebbe adottato la tanto pubblicizzata strategia del \"fast follower\": \"Prima vedr\u00f2 quali sono i voti di Carlotta e Pia, e poi decider\u00f2 da chi copiare\". In molte scuole di business, ai manager viene insegnato l'opposto del principio di Edison: rischio zero, prima vediamo cosa funziona altrove, e poi lo facciamo.<\/p>\n <\/p>\n Questo non pu\u00f2 funzionare. Perch\u00e9 gli errori sono essenziali per imparare. Edison una volta si rifer\u00ec alla conoscenza che traeva dagli errori come \"la conoscenza assoluta\". Quindi prendete dei rischi calcolati. Creare spazi di fallimento. Permettete a voi stessi (e ai vostri dipendenti) di fare passi avanti e indietro<\/p>\n <\/p>\n Possibilit\u00e0 di fallimento<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n E non abbiate paura di trovarvi in un vicolo cieco! Ne uscirai di nuovo, non preoccuparti.<\/p>\n <\/p>\n E quale sarebbe l'alternativa? \"Benchmarking\" o \"write off\". Con le conseguenze visibili ovunque: prodotti confondibili, processi quasi identici cos\u00ec come le strategie o, in breve, la mediocrit\u00e0. La mediocrit\u00e0 non \u00e8 mai stata al top<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Eric, ein zehnj\u00e4hriger angehender Topmanager, wird in der Schule beim Abschreiben in der Deutsch-Arbeit erwischt. Entschuldigt er sich? Nein, denn: \u00abDas war kein Abschreiben\u00bb, posaunt er heraus, \u00abvielmehr ein heft\u00fcbergreifendes Benchmarking, um die Wettbewerbsf\u00e4higkeit meines Deutsch-Aufsatzes zu erh\u00f6hen.\u00bb Und ist es ihm peinlich? Nein! Denn die Manager in den Unternehmen machen es genauso, […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12670,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4804],"class_list":["post-12667","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-9-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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