{"id":12736,"date":"2013-05-11T11:14:50","date_gmt":"2013-05-11T09:14:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12736"},"modified":"2021-02-18T12:20:05","modified_gmt":"2021-02-18T11:20:05","slug":"fattori-di-successo-per-le-aziende","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/erfolgsfaktoren-fuer-konzerne\/","title":{"rendered":"Fattori di successo per le aziende"},"content":{"rendered":"

\"Fattori<\/p>\n

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Il processo di gestione dei rischi \u00e8 stato condotto dal Gruppo svizzero insieme a i-Risk su due livelli. In una prima fase, le cinque unit\u00e0 di business dell'azienda sono state considerate individualmente. I risultati delle unit\u00e0 di business sono stati poi consolidati, e un'analisi globale \u00e8 stata effettuata a livello di gruppo. Ad entrambi i livelli, il processo \u00e8 passato dall'analisi dei rischi all'analisi delle azioni. Infine, i rischi sono stati integrati e documentati in tutto il Gruppo.<\/p>\n

Analisi dei rischi e delle misure<\/strong><\/p>\n

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Nell'analisi dei rischi, i rischi sono stati identificati per mezzo di interviste individuali con i membri della direzione e poi riassunti in un catalogo dei rischi. La valutazione dei rischi ha avuto luogo in un workshop di gruppo con la direzione. Ogni partecipante ha valutato i rischi in termini di danni<\/p>\n

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Workshop con i capi<\/strong><\/em><\/p>\n

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Il rischio \u00e8 stato valutato in modo sequenziale facendo prima la media delle valutazioni di gravit\u00e0 delle perdite individuali per ogni rischio. La valutazione \u00e8 stata effettuata in modo sequenziale facendo prima la media delle valutazioni individuali dell'entit\u00e0 del danno per ogni rischio. Se c'era una grande discrepanza tra le valutazioni individuali, queste venivano discusse e aggiustate se necessario. Poi, per ogni rischio, i partecipanti hanno valutato la probabilit\u00e0 di verificarsi con l'estensione predeterminata del danno e, infine, l'impatto reputazionale dell'evento. Inoltre, ogni rischio \u00e8 stato assegnato a un proprietario del rischio e a un'area. Nella seguente analisi delle misure, i rispettivi proprietari dei rischi sono stati coinvolti in un primo passo. Nel caso dei loro rischi, hanno elaborato una proposta di strategia di gestione. Questo indica se il rischio deve essere accettato o ridotto. Nella stessa fase, le misure centrali esistenti e quelle nuove proposte sono state registrate e definite con inizio, fine, sforzo interno, costi esterni e responsabilit\u00e0. Per la definizione e la pianificazione di nuove misure, si \u00e8 tenuto di nuovo un workshop di gruppo con la direzione.<\/p>\n

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Dopo che le analisi sono state effettuate in tutte e cinque le unit\u00e0 di business e consolidate a livello di Gruppo, \u00e8 stata assicurata la continuazione del processo. Nella fase di integrazione e documentazione, sono stati redatti una politica dei rischi, un rapporto sui rischi e una descrizione dei processi con le responsabilit\u00e0, ed \u00e8 stato definito e introdotto il controllo delle misure.<\/p>\n

Rischi uniformi con la metodologia Bow-Tie<\/strong><\/p>\n

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Per garantire che il sistema di gestione dei rischi possa essere implementato in modo efficiente in tutto il Gruppo anche in futuro, \u00e8 necessario prestare attenzione all'identificazione e alla descrizione uniforme dei rischi. Nel processo di identificazione dei rischi, un registro dei rischi \u00e8 stato costruito successivamente durante le interviste. Questo \u00e8 stato poi completato con i rischi dai benchmark di altre aziende del settore e serve come lista di controllo all'interno dell'azienda. Anche se ci sono varie unit\u00e0 di business con una vasta gamma di rischi all'interno dell'azienda, una certa armonizzazione dei rischi rappresenta una riduzione significativa dello sforzo richiesto per il consolidamento all'interno dell'azienda.<\/p>\n

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Nel redigere il registro dei rischi, si deve porre l'accento sulla creazione di scenari di rischio. In questo caso, \u00e8 stata usata la metodologia Bow-Tie, che struttura i rischi in causa-evento-effetto. Un evento viene analizzato in termini di possibili cause ed effetti. Gli scenari di rischio sono poi formulati per le cause e gli effetti pi\u00f9 probabili, ognuno dei quali rappresenta una catena di effetti causa-evento. Questa strutturazione porta vantaggi all'intero processo di gestione del rischio. La valutazione del rischio \u00e8 facilitata e guadagna in accuratezza valutando la probabilit\u00e0 che un evento si verifichi per la causa e l'estensione del danno e l'impatto reputazionale dell'evento per l'effetto.<\/p>\n

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In termini di misure, la metodologia Bow-Tie raggiunge una separazione tra misure legate alla causa e all'effetto. In questo modo, la gestione del rischio appropriata pu\u00f2 essere selezionata per il rispettivo rischio.<\/p>\n

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Valutare con precisione i rischi<\/strong><\/em><\/p>\n

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La strategia di gestione del rischio deve essere definita e introdotta. Le misure legate alla causa, come le misure strutturali e di processo, riducono la probabilit\u00e0 che il rischio si verifichi e l'entit\u00e0 del danno quando si verifica. Le misure legate all'impatto, come l'assicurazione e la gestione delle crisi, sono generalmente pi\u00f9 favorevoli, ma riducono solo il danno causato dall'evento, non la probabilit\u00e0 che si verifichi (Figura 1).<\/p>\n

Il fattore reputazione<\/strong><\/p>\n

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A causa della composizione del gruppo da diverse unit\u00e0 di business, diversi marchi sono associati alla societ\u00e0 allo stesso tempo. Per poter operare con successo sul mercato, l'azienda dipende da un'immagine eccellente di questi marchi. L'inclusione del danno sostenibile considerando la reputazione come una variabile di valutazione sta diventando sempre pi\u00f9 ancorata nella gestione del rischio e aiuta a valutare e categorizzare i rischi in modo pi\u00f9 preciso. In questo contesto, i rischi con un basso impatto esterno e un piccolo danno sostenibile, come una perdita di valuta a breve termine, possono essere distinti dai rischi con un alto impatto esterno e un alto danno sostenibile, come l'inquinamento delle acque. L'inclusione della reputazione \u00e8 particolarmente importante per dare maggior peso ai rischi strategici a lungo termine. Nel sistema di gestione dei rischi del gruppo svizzero, oltre alla matrice di rischio classica, \u00e8 stata quindi elaborata una matrice di reputazione, che consiste in una valutazione della probabilit\u00e0 di accadimento a un anno e dell'entit\u00e0 del danno. Nella matrice di reputazione, il valore atteso di ogni rischio (prodotto della probabilit\u00e0 di accadimento e dell'entit\u00e0 del danno) \u00e8 confrontato con l'impatto sulla reputazione. L'angolo in alto a destra mostra i rischi di prima priorit\u00e0, che hanno sia un alto valore atteso a breve termine che un alto impatto reputazionale a lungo termine. I rischi di seconda priorit\u00e0 hanno un alto valore atteso o un alto impatto reputazionale.<\/p>\n

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La valutazione dell'influenza della reputazione \u00e8 sempre effettuata qualitativamente. Una scala da uno a sei \u00e8 preferibile in questo caso, poich\u00e9 le persone sanno intuitivamente come trattare con sei gradazioni.<\/p>\n

Vista a livello di gruppo e di business unit<\/strong><\/p>\n

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Nel caso in questione, il gruppo combina cinque diverse unit\u00e0 di business. Per essere in grado di<\/p>\n

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Strutturazione dello scenario<\/strong><\/em><\/p>\n

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Per mappare e confrontare i rischi centrali a livello di business unit, sono state utilizzate due diverse matrici per valutare i rischi. Una matrice di rischio 6\u00d76 \u00e8 stata utilizzata a livello di gruppo e una matrice di rischio 6\u00d78 a livello di unit\u00e0 di business. Per i tre parametri di valutazione probabilit\u00e0 di accadimento, impatto sulla reputazione ed entit\u00e0 del danno, le scale differiscono nell'entit\u00e0 del danno. A livello di business unit, sono stati utilizzati altri due livelli per raggiungere la profondit\u00e0 necessaria. A livello di gruppo, i rischi sono stati consolidati solo al di sopra di un valore soglia. Per determinare il valore di soglia, i rischi sono valutati quantitativamente.<\/p>\n

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Una scala logaritmica \u00e8 usata sia per la probabilit\u00e0 di accadimento che per l'estensione del danno. Da un lato, questo permette di rappresentare una gamma pi\u00f9 ampia di rischi, e dall'altro, la percezione umana \u00e8 logaritmica e non lineare. L'esperienza mostra che con una classificazione lineare, i rischi sulla matrice di rischio sono difficilmente accurati. Una volta scelta una classificazione logaritmica, le persone coinvolte nel processo possono valutare molto meglio i rischi. Nel caso del gruppo svizzero, \u00e8 stata scelta una scala con un logaritmo di due sia per l'estensione del danno che per la probabilit\u00e0 di accadimento. Pertanto, nella rappresentazione della matrice di rischio, i rischi equivalenti sono situati su linee parallele di equivalenza dall'alto a destra al basso a sinistra (Figura 2).<\/p>\n

Consolidamento dopo il massimo valore atteso<\/strong><\/p>\n

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Ci sono quattro diversi approcci al consolidamento dei rischi, che possono essere combinati o adattati a seconda dei casi:<\/p>\n

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