![\"Nuovo](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Neues-Denken-und-Handeln.jpg\")
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Tutto inizi\u00f2 nel 1991 con \"Mythos Motivation\". In esso, Reinhard K. Sprenger, che ha un dottorato in filosofia, ha esposto i trucchi e gli espedienti per motivare i dipendenti che erano comuni all'epoca (e lo sono ancora) per quello che sono realmente: forme sottili di sfiducia e manipolazione. Invece degli effetti sperati sul rendimento pi\u00f9 elevato, portano prima o poi al vicolo cieco della demotivazione. Il libro \u00e8 diventato un bestseller da un giorno all'altro. Nel frattempo, il classico \u00e8 stato pubblicato nella sua 19esima edizione e, se si pensa a temi come i bonus e la gestione dei salari, \u00e8 tanto attuale quanto lo era 22 anni fa.<\/p>\n
Chi guida?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il pensiero di Sprenger ruota intorno a un concetto elementare di \"libert\u00e0\". E questo va al di l\u00e0 di tutte le circostanze giuridiche, sociali e politiche \"esterne\". Ci\u00f2 che si intende \u00e8 l'autonomia e l'autodeterminazione di ogni individuo: La libert\u00e0 \"interiore\" di ogni individuo consiste nell'utilizzare le proprie possibilit\u00e0 di scelta. In questa \"libert\u00e0 di scelta\" si basa la sua individualit\u00e0. Sprenger: \"Si mette al volante della sua auto della vita e decide coscientemente dove la sua vita lo porter\u00e0\".<\/p>\n <\/p>\n Sprenger chiarisce che questa libert\u00e0 di scelta esiste anche quando tutti i vincoli e le avversit\u00e0 con cui siamo confrontati ogni giorno nella nostra vita privata e professionale parlano contro di essa. Non accetta frasi come \"allora non avevo altra scelta\". Il suo chiaro<\/p>\n <\/p>\n Non ci sono vincoli<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Il credo \u00e8: \"Non ci sono vincoli!\". Il ruolo di vittima in cui ci piace scivolare non ci porta da nessuna parte. Che ci piaccia o no, le circostanze della vita di cui ci sentiamo vittime sono il risultato di scelte che abbiamo fatto una volta. Possiamo lamentarci delle conseguenze, ma abbiamo avuto una scelta - e, se lo vogliamo davvero, possiamo scegliere di uscire dalla miseria in cui siamo entrati. Per questo dobbiamo pagare un prezzo. Quanto sia alto, lo decidiamo solo noi.<\/p>\n <\/p>\n Questo vale anche per lo spinoso problema della disoccupazione. Sprenger mette in dubbio l'affermazione che chi viene colpito \u00e8 solo una \"pedina del mercato del lavoro\", una vittima di una gestione incompetente o di una concorrenza spietata. Invece, gli interessati dovrebbero chiedersi: \"Chi ha scelto questa azienda? Chi ha rifiutato le alternative all'epoca? Chi ha scelto questo lavoro? Chi sperava in tempi migliori nonostante i segnali di avvertimento? Cosa \u00e8 stato fatto per preparare alternative, per formare, per aggiornare le competenze?\".<\/p>\n <\/p>\n Naturalmente, secondo Sprenger, la societ\u00e0 dovrebbe fare tutto il possibile per dare alle persone una vita dignitosa, cio\u00e8 con opportunit\u00e0 di lavoro significative. Dal punto di vista dell'individuo, tuttavia, \"lamentarsi non aiuta!\". Secondo le regole del nostro sistema economico, un dipendente ha voce in capitolo quando viene trasferito, promosso o licenziato dall'azienda, ha detto. Chi entra in un'azienda ha scelto questa \"determinazione esterna\" - buona o cattiva, ha il suo prezzo. Allo stesso modo, quando uno cambia lato e si mette in affari da solo. Qui sceglie altri rischi.<\/p>\n <\/p>\n Sprenger esplora l'intero campo della disoccupazione in un modo molto sensibile. In alcuni passaggi, si ha l'impressione che sia all'opera una mente dell'\"Agenda 2010\". Tuttavia, d\u00e0 un incoraggiamento per il futuro - con il principio guida: \"Se non ti prendi la responsabilit\u00e0 della tua disoccupazione, non ti prenderai la responsabilit\u00e0 di un nuovo inizio\". Non dovresti fidarti dei politici o degli imprenditori pi\u00f9 di quanto ti fidi di te stesso. Coloro che spostano la responsabilit\u00e0 da se stessi agli altri lasciano anche che la loro vita sia vissuta da altri. E perde la possibilit\u00e0 di trovare la forza per un nuovo inizio. \u00c8 molto pi\u00f9 pratico chiedersi: \"Cosa posso fare adesso? Quali sono le mie opzioni di azione?\".<\/p>\n <\/p>\n Tutti hanno la libert\u00e0 di scelta. Sprenger ci ricorda che statisticamente sono pi\u00f9 i dipendenti che lasciano i loro datori di lavoro che il contrario. Coloro che hanno votato il loro capo o l'azienda provano un senso di liberazione - \"come se si accendesse la luce\". Perch\u00e9 si \u00e8 preso la libert\u00e0 di scegliere e di agire - e quindi di assumersi la responsabilit\u00e0 delle proprie azioni.<\/p>\n Vita autodeterminata<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Solo la libert\u00e0 rende responsabili\" \u00e8 un'altra frase chiave nel pensiero di Sprenger. Nel \"regno dell'autodeterminazione\", non sono pi\u00f9 \"gli altri\" che siedono al volante della sua macchina della vita, ma ognuno stesso. Ha il controllo della sua vita, va per la sua strada - nella consapevolezza che tutto ci\u00f2 che \u00e8, l'ha scelto lui stesso.<\/p>\n <\/p>\n L'auto-scelta \u00e8 un modello di spiegazione orgogliosa: \"Ti assumi la responsabilit\u00e0 del bene e del male nella tua vita. Tu sei quello che hai scelto di essere. Tu vuoi che sia cos\u00ec\". Se a uno non piace qualcosa, pu\u00f2 cambiarla. Fondamentalmente, si tratta di avere sempre in mente possibilit\u00e0 alternative, nuove idee e situazioni di vita. Ma: quello che gli altri si aspettano da uno dovrebbe essere sfumato. Si tratta di vivere la propria vita come propria e di assumersene la responsabilit\u00e0.<\/p>\n <\/p>\n Naturalmente, questa stessa vita non \u00e8 priva di problemi, difficolt\u00e0 e fallimenti, dice Sprenger. Ma tutto ci\u00f2 che si sperimenta come sofferenza non paralizza pi\u00f9. Nessuno dovrebbe pi\u00f9 umiliarsi come vittima di potenze straniere. La possibilit\u00e0 di poter decidere di nuovo ogni giorno \u00e8 semplicemente pi\u00f9 pratica ed eccitante. Solo chi si assume la responsabilit\u00e0 delle proprie azioni si modella come personalit\u00e0 in \"io-autonomia\".<\/p>\n <\/p>\n La comprensione di Sprenger della responsabilit\u00e0 personale \u00e8 in netto contrasto con i successi del management come \"delegare la responsabilit\u00e0\" o \"dare potere all'iniziativa\". Quando i principi di gestione affermano che \u00e8 compito del<\/p>\n <\/p>\n Libert\u00e0 per l'autonomia dell'ego<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Se l'obiettivo \u00e8 quello di incoraggiare i dipendenti a lavorare \"in modo indipendente\", questo \u00e8, secondo Sprenger, \"il linguaggio dell'educazione dei bambini\". Ed \u00e8 in rivolta contro questa infantilizzazione dei dipendenti.<\/p>\n <\/p>\n L'autoresponsabilit\u00e0 \u00e8 un atteggiamento. I compiti possono essere delegati, la responsabilit\u00e0 no. Non si pu\u00f2 \"dare\" la responsabilit\u00e0 a qualcuno. \"Se il tuo dipendente non vuole prendersi la responsabilit\u00e0 da solo, ci si tuffa sotto\". Ma se ha scelto e detto \"s\u00ec\" al compito affidatogli, ne porta anche la responsabilit\u00e0. Rimane la sua azione. Certo, il manager pu\u00f2 togliergli di nuovo la responsabilit\u00e0, ma per farlo, dovrebbe togliergli il compito, cosa che spesso accade perch\u00e9 qualcosa viene dichiarato \"questione del capo\", rendendo cos\u00ec chiaro ai dipendenti che sono incompetenti.<\/p>\n <\/p>\n Fiducia - la sSprenger tiene contro: La leadership per l'autoresponsabilit\u00e0 pu\u00f2 significare solo \"lasciare il dipendente al comando\" - anche quando le difficolt\u00e0 minacciano. Per alcuni manager, questa \u00e8 ancora una grande sfida. Sprenger lo fa capire loro: \"Lasciate la responsabilit\u00e0 al suo posto, alla persona che fa i compiti!\". Rafforzare la responsabilit\u00e0 personale \u00e8 il compito di leadership pi\u00f9 importante. Perch\u00e9 cambia le azioni in modo elementare. Chi ha la libert\u00e0 e la possibilit\u00e0 di trovare le proprie risposte e di assumersene la responsabilit\u00e0 \u00e8 sempre pi\u00f9 creativo di chi pensa solo a quello che vuole il capo.<\/p>\n Fiducia - il capitale sociale<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La fiducia sta diventando una variabile chiave nella gestione aziendale di successo. Reinhard K. Sprenger si occupa di questo nel suo ultimo bestseller \"Radikal f\u00fchren\" (2012), tra gli altri. Il problema qui \u00e8 che la fiducia non pu\u00f2 essere pianificata, rimane ingestibile nella gestione tradizionale e non si adatta al pensiero strumentale dei manager.<\/p>\n <\/p>\n Chi si fida si rende sottilmente vulnerabile, sia nella vita privata che sul lavoro. Ma molti manager non temono nulla tanto quanto la vulnerabilit\u00e0 e la perdita di potere, dice Sprenger. Questo \u00e8 il motivo per cui c'\u00e8 cos\u00ec poca fiducia nelle aziende.<\/p>\n <\/p>\n Molte aziende sono puramente \"organizzazioni sospette\". La diffidenza pu\u00f2 essere organizzata, la fiducia difficilmente. I manager semplicemente non credono che le persone nell'azienda vogliano fare un buon lavoro. Non si fidano degli standard di qualit\u00e0 autoimposti dai loro dipendenti. E sono estremamente riluttanti a lasciare che trovino le loro strade per raggiungere l'obiettivo.<\/p>\n <\/p>\n Chi fa la prima mossa?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n lasciare. Cos\u00ec, la frase \"la fiducia \u00e8 buona, il controllo \u00e8 meglio\" determina l'immagine umana di quasi tutti i manager.<\/p>\n <\/p>\n Se non hai fiducia, devi controllare, volente o nolente. Ma questo sta diventando sempre pi\u00f9 difficile. Le decisioni e le azioni nelle aziende oggi sono sempre pi\u00f9 interdipendenti. Il grado di incertezza sta aumentando. Il campo d'azione dei dipendenti, soprattutto dei lavoratori cerebrali altamente qualificati, \u00e8 in continua espansione e non \u00e8 pi\u00f9 gestibile da un manager fino all'ultimo dettaglio. I compiti diventano pi\u00f9 complessi e anche pi\u00f9 incomprensibili per i capi. Come si fa a voler controllare ci\u00f2 che non pu\u00f2 quasi pi\u00f9 giudicare? Sprenger conclude da questo: \"Non hanno quindi altra scelta che fidarsi\".<\/p>\n <\/p>\n Ogni azienda di successo dipende dalla cooperazione. Tuttavia, senza fiducia reciproca, questo non avverr\u00e0 affatto, o solo a costi molto elevati. \"La fiducia crea capitale sociale - sia in azienda che nella vita quotidiana\", conclude Sprenger. Ecco perch\u00e9 un'organizzazione caratterizzata dalla fiducia avr\u00e0 immensi vantaggi a lungo termine.<\/p>\n <\/p>\n Ma la domanda centrale rimane: come si pu\u00f2 creare la fiducia, o in altre parole, cosa permette alla fiducia di svilupparsi? In molte PMI, la fiducia cresce tradizionalmente dalla familiarit\u00e0 di una collaborazione di lunga data tra i capi e i dipendenti principali. Nelle aziende pi\u00f9 grandi, tuttavia, la gerarchia schiaccia qualsiasi \"onest\u00e0\" in erba.<\/p>\n <\/p>\n Le relazioni sono composte da almeno due persone, ma spesso ne basta una per cambiare la qualit\u00e0. Quindi chi dovrebbe iniziare? Se stai sempre aspettando l'altra persona, stai rinunciando al volante della tua vita. Cos\u00ec Sprenger esorta i leader a \"Fare il primo passo!\". La leadership dovrebbe \"saltare\" nella fiducia come si salta nell'acqua fredda. Solo i leader che hanno fiducia in se stessi possono farlo. \u00c8 da loro che deve partire l'azione di ingresso per dare il via al processo.<\/p>\n <\/p>\n Sprenger: \"Solo quando ti rendi veramente dipendente e vulnerabile dall'approvazione e dalle prestazioni dei tuoi dipendenti, allora la fiducia \u00e8 possibile\". Rinunciare al potere, intendere la leadership come un servizio, questa \u00e8 la strada giusta. Per cui fiducia e controllo non si escludono affatto a vicenda. \"Godere della fiducia \u00e8 un complimento pi\u00f9 grande che essere amati\", Sprenger cita lo scrittore scozzese Georg MacDonald.<\/p>\n Nella trappola della motivazione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Se si seguono gli elementi di base della libert\u00e0 di scelta, della responsabilit\u00e0 personale e della fiducia, allora i pensieri di Sprenger sulla \"motivazione\" sono quasi evidenti. Dipendenti motivati fanno il successo di un'azienda. Tutti lo confermeranno. Ecco perch\u00e9 la motivazione \u00e8 diventata la parola magica del management moderno. E tanto pi\u00f9 insistentemente perch\u00e9, nonostante tutti gli sforzi per motivare attraverso incentivi e bonus sofisticati, non \u00e8 cambiato quasi nulla nella situazione motivazionale dei dipendenti nelle aziende. Alcuni sono molto motivati, una gran parte rimane indifferente, e la maggior parte tende a fare il proprio lavoro secondo le regole.<\/p>\n <\/p>\n Tanto pi\u00f9 sorprendente, secondo Reinhard K. Sprenger, che il modello di pensiero che sta alla base del credo manageriale della motivazione sia tuttavia ancora aderente. Motivazione e motivazione sono mondi a parte. La motivazione viene da dentro. Chiunque cerchi di \"spingere\" i dipendenti dall'esterno per farli arrivare dove vogliono \u00e8 destinato a fallire prima o poi. L'immagine umana dietro ogni motivazione \u00e8 basata su una profonda sfiducia: I dipendenti non fanno quello che dovrebbero da soli. Quindi sono necessari incentivi e impulsi, carote o bastoni.<\/p>\n <\/p>\n Ogni dipendente \u00e8 unico, un individuo, e non una vite che pu\u00f2 essere girata. Meritano rispetto e fiducia, non un controllo esterno. La volont\u00e0 di eseguire sta nella responsabilit\u00e0 dell'individuo. Secondo Sprenger, questo \u00e8 il punto decisivo: la vera performance si ottiene per se stessa, per passione, per gioia nel proprio lavoro e nei suoi risultati, non attraverso un orientamento verso ricompense o bonus, che portano al fatto che<\/p>\n <\/p>\n carota o bastone<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n come fare diventa solo un \"mezzo per un fine\" per i banchieri. Solo le persone sicure di s\u00e9 che sfidano se stesse sono capaci di prestazioni eccellenti a lungo termine.<\/p>\n <\/p>\n \u00c8 quindi compito dei manager dare spazio alla creativit\u00e0 e alla responsabilit\u00e0 personale dei dipendenti, aprire opportunit\u00e0 realistiche e creare condizioni in cui gli individui possano fare appello e sviluppare la loro volont\u00e0 e abilit\u00e0 secondo le loro capacit\u00e0. L'importante, dice Sprenger, \u00e8 prendere sul serio l'individuo \"nel suo essere\". Questo significa anche che il comportamento desiderato e atteso si ottiene attraverso richieste chiare, comunicazione, accordi e infine fiducia.<\/p>\n <\/p>\n Sprenger si riferisce a questo come \"gestione del consenso\". Invece di decisioni basate sul potere, sarebbe importante coinvolgere i dipendenti, per creare accordi che integrino. Con accordi chiari sugli obiettivi, nel senso di intuizioni sviluppate congiuntamente, non ci sono problemi di motivazione.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Mit \u00abMythos Motivation\u00bb hatte es 1991 begonnen. Darin entlarvte der promovierte Philosoph Reinhard K. Sprenger die damals (und heute noch) g\u00e4ngigen Tricks und Kniffe zur Mitarbeitermotivierung als das, was sie tats\u00e4chlich sind: subtile Formen des Misstrauens und der Manipulation. 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