{"id":12750,"date":"2013-10-07T11:28:03","date_gmt":"2013-10-07T09:28:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12750"},"modified":"2021-02-18T12:49:17","modified_gmt":"2021-02-18T11:49:17","slug":"il-capo-e-un-mentore","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/der-chef-ist-mentor\/","title":{"rendered":"Il capo \u00e8 un mentore"},"content":{"rendered":"

\"Il<\/p>\n

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 <\/p>\n

 <\/p>\n

D<\/strong><\/em>a relazione speciale tra i dipendenti e i loro manager - una relazione mentore-mentee - \u00e8 al centro del successo sostenibile della gestione snella. Questo richiede una cultura aziendale di miglioramento continuo che permetta all'azienda di diventare un'organizzazione in costante apprendimento. Le aziende di successo sono caratterizzate dal fatto che la loro forza lavoro lavora al meglio e aumenta costantemente il suo livello di performance. Questo comportamento \u00e8 parte integrante della loro cultura aziendale.<\/p>\n

Il mentore \u00e8 socialmente competente<\/strong><\/p>\n

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Il cambiamento di cultura pu\u00f2 venire solo dalla direzione. A tal fine, lo stile e i metodi di leadership devono essere ripensati, perch\u00e9 il modo in cui la leadership \u00e8 percepita e praticata in ultima analisi \u00e8 spesso lasciata all'interazione delle abilit\u00e0 di competenza professionale, competenza sociale e competenza metodologica di ogni superiore.<\/p>\n

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Capire di nuovo la leadership<\/strong><\/em><\/p>\n

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Tuttavia, il triangolo di tensione dell'equilibrio delle competenze di un superiore non \u00e8 mai equilibrato. Le ragioni sono molteplici. Nella gestione snella, la competenza sociale e metodologica \u00e8 importante almeno quanto la competenza professionale. Un manager in un'azienda snella non deve considerare e trattare i suoi dipendenti come semplici esecutori di ordini. La loro esperienza e conoscenza deve essere incorporata nel lavoro di miglioramento continuo e la loro capacit\u00e0 di risolvere i problemi deve essere costantemente ampliata. \u00c8 compito dei manager creare un clima che permetta a tutti di fare ci\u00f2 che deve essere fatto senza paura. Il motto \u00e8: \"Allenare invece di dare ordini\". Ma cosa significa coaching nella gestione?<\/p>\n

Il mentore non comanda, ma insegna<\/strong><\/p>\n

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Il ruolo di un coach nel management \u00e8 molto pi\u00f9 difficile ed esigente di quello di una persona che impartisce ordini: non solo un manager deve essere in grado di attingere a competenze professionali. \u00c8 fondamentale che abbiano grandi capacit\u00e0 sociali e di leadership.<\/p>\n

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Un prerequisito per il ruolo di coach \u00e8 che i manager scartino i \"modi di pensare lineare-causale\". I problemi non devono pi\u00f9 essere compressi in semplici schemi di causa-effetto, che a loro volta producono soluzioni semplici, ma non risolvono il problema in profondit\u00e0 o peggio: lo trasferiscono all'interno dell'azienda. Invece, i problemi devono essere registrati, analizzati e risolti in modo \"sistemico-cibernetico\", nella loro interezza, cio\u00e8 interessando l'intera azienda. Oggi, per esempio, gli acquirenti sono sempre pi\u00f9 sotto pressione a causa dell'aumento dei prezzi dei materiali, del calo dei prezzi di vendita e dell'intensificazione della concorrenza globale. Tuttavia, un'azione unilaterale orientata al prezzo, come sarebbe dettata dal pensiero lineare-causale, non \u00e8 la soluzione qui. Invece, gli acquisti non devono pi\u00f9 prendere decisioni basate solo sul prezzo dei materiali, ma devono agire in modo ottimizzato sul flusso del valore \"da cliente a cliente\", cio\u00e8 in modo sistemico.<\/p>\n

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I manager come allenatori vedono i problemi e le sfide nella loro unicit\u00e0, perch\u00e9 nell'approccio sistemico-cibernetico i problemi sono costrutti umani soggettivi e quindi percepibili solo da ogni individuo nella sua realt\u00e0. Accorciare i tempi di consegna, per esempio, pu\u00f2 essere percepito come una grande urgenza dal top management di un'azienda, mentre per il capogruppo alla catena di montaggio \u00e8 semplicemente la priorit\u00e0 pi\u00f9 bassa nella sua lunga lista di cose da fare.<\/p>\n

Attivazione del processo di soluzione<\/strong><\/p>\n

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Quando si confrontano con un problema, i manager, come allenatori, sono pi\u00f9 propensi a stimolare nuovi modelli di pensiero e di comportamento invece di imporre obiettivi con un piede di porco. Non cercano cause o colpevoli, ma sviluppano soluzioni sostenibili a lungo termine e permettono ai dipendenti di migliorare continuamente i loro processi. L'attivit\u00e0 principale dei coach \u00e8 quella di sollevare domande, riassumere le risposte e assicurare il flusso del processo di miglioramento continuo. In questo senso, un coach sostiene i dipendenti nel risolvere i problemi sotto la loro responsabilit\u00e0 e nel testare le soluzioni nella realt\u00e0.<\/p>\n

 <\/p>\n

Questo significa: il coach non presenta all'individuo delle soluzioni, ma lo aiuta a riconoscere dove sta il suo problema e lo sostiene nel trovare le sue soluzioni. Le responsabilit\u00e0 nel<\/p>\n

 <\/p>\n

Coachee: responsabile del contenuto<\/strong><\/em><\/p>\n

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Il problem solving \u00e8 chiaramente assegnato: Il coach \u00e8 responsabile del processo e del raggiungimento degli obiettivi, il coachee del contenuto.<\/p>\n

La gestione dello shopfloor fa risparmiare tempo<\/strong><\/p>\n

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Come fa il manager a sapere quali problemi esistono nell'azienda e dove \u00e8 necessario un supporto sotto forma di coaching? E soprattutto: dove pu\u00f2 un manager trovare il tempo necessario per allenare i suoi dipendenti? La filosofia di leadership dello Shopfloor Management rende possibile esattamente questo.<\/p>\n

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Il termine sta per gestione migliorata sulla via di un'organizzazione che apprende e si estende a tutte le aree dell'azienda. Lo shopfloor management offre metodi per implementare una cultura che mira a ottimizzare l'interazione tra manager e forza lavoro, al fine di allineare tutte le attivit\u00e0 operative, dallo sviluppo alla garanzia di qualit\u00e0, in modo tale che la produzione, come luogo effettivo di creazione del valore, possa essere progettata per essere il pi\u00f9 efficiente, flessibile e senza problemi possibile.<\/p>\n

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Negli ultimi anni e decenni, molti manager si sono allontanati dal banco di lavoro - il luogo dove il valore viene effettivamente creato - verso le scrivanie e i computer. Le decisioni sono state prese sempre pi\u00f9 spesso sulla base di dati astratti e sistemi ERP. La gestione dello shopfloor inverte questo sviluppo e riporta i manager nel luogo in cui si \u00e8 verificato il problema.<\/p>\n

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Elementi centrali della gestione dell'officina sono le brevi riunioni quotidiane - nello stile del coaching - e il cosiddetto shop floor board. \u00c8 qui che si possono trovare tutte le informazioni importanti su vari aspetti rilevanti come la sicurezza sul lavoro, l'occupazione dei dipendenti, la qualit\u00e0 o la produzione. Il motto qui \u00e8: slide pen invece di PowerPoint o SAP. Tutte le cifre chiave visualizzate in questo modo seguono il principio della funzione semaforo. Se, per esempio, ci sono troppo poche persone in un'isola di assemblaggio rispetto a un valore target, il manager di linea mette un magnete rosso accanto alle cifre. Lo stesso vale per l'uscita: I manager di linea non solo registrano se hanno prodotto troppo o troppo poco, ma indicano anche i rispettivi motivi. Il problema viene visualizzato direttamente dietro<\/p>\n

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Penna per diapositive invece di PowerPoint o SAP<\/strong><\/em><\/p>\n

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della cifra attuale \u00e8 annotata e registrata in dettaglio su un foglio separato. Questo \u00e8 anche il luogo in cui si registra il progresso del processo di risoluzione dei problemi.<\/p>\n

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Questo principio permette la cosiddetta gestione dei tre minuti: i manager non devono lottare tra innumerevoli e-mail e note o lavorare attraverso le presentazioni per identificare lo status quo e qualsiasi necessit\u00e0 di azione. Il tempo risparmiato pu\u00f2 essere considerevole e libera risorse che possono essere investite in modo sensato nel lavoro strategico o nella gestione e sviluppo dei dipendenti. Permette anche un'azione immediata.<\/p>\n

La fiducia rimane la base<\/strong><\/p>\n

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Una cosa soprattutto \u00e8 importante quando si introduce lo Shopfloor Management e il Coaching: creare fiducia. La gestione dello shopfloor con la sua visualizzazione trasparente delle cifre chiave potrebbe essere percepita troppo facilmente come controllo. Per contrastare questo, i manager devono mostrare che questo non \u00e8 l'obiettivo. Devono dimostrare che lo Shopfloor Management e il coaching sono aiuti e portano valore aggiunto per l'azienda, ma soprattutto per i dipendenti: I problemi possono essere affrontati in modo rapido ed efficiente. Le decisioni rapide motivano a partecipare attivamente al processo di risoluzione dei problemi e a modellare creativamente le rispettive aree di competenza.<\/p>\n

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In questo modo, il coaching e la gestione dello shop floor supportano il lungo cammino verso una cultura aziendale di miglioramento continuo, indispensabile per permettere agli effetti del lean management di dispiegarsi in tutta la loro profondit\u00e0. I dipendenti entusiasti e non solo \"soddisfatti\" sono il risultato perch\u00e9 sono coinvolti nella responsabilit\u00e0.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Die besondere Beziehung zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften \u2013 eine Beziehung von Mentor und Mentee \u2013 ist Kern eines nachhaltigen Erfolgs von Lean Management. Dies bedingt eine unternehmensweite Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die es der Firma erlaubt, zu einer stetig lernenden Organisation zu werden. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12784,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4812],"class_list":["post-12750","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-10-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\nDer Chef ist Mentor - MQ Management und Qualit\u00e4t<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen heute inaller Regel anders gef\u00fchrt, gef\u00f6rdert und gefordertwerden, als dies in der Vergangenheit der Fall war.Zu einer zeitgem\u00e4ssen Leadership geh\u00f6ren eineausgepr\u00e4gte Mentoring-Kultur, interessante Aufgabengebiete sowie Karriere- und Entwicklungsm\u00f6glichkeiten.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/il-capo-e-un-mentore\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"it_IT\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Der Chef ist Mentor - 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