![\"Hoshin](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2013\/10\/Hoshin-Kanri.jpg\")
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I<\/strong><\/em>La stessa cosa succede sempre nelle aziende: Il top management decide una nuova strategia e tutte le persone coinvolte sono entusiaste. Ma poi inizia l'implementazione, e dopo qualche tempo il top management dell'azienda si rende conto con frustrazione: purtroppo, la nuova strategia non dispiega l'effetto desiderato - non perch\u00e9 fosse cattiva o sbagliata, ma perch\u00e9<\/p>\n costruire competenze<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Queste debolezze nella pianificazione e implementazione della strategia dovrebbero essere evitate quando si lavora con Hoshin Kanri<\/p>\n <\/p>\n Evitare le debolezze nell'implementazione<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Superare il pensiero a silos<\/strong> In Hoshin Kanri, il ciclo PDCA conosciuto dal Lean Management e dalla Lean Production gioca un ruolo chiave. Ci\u00f2 significa che il processo Hoshin consiste in quattro fasi:\u00a0<\/p>\n <\/p>\n Hoshin Kanri differisce da altri sistemi di gestione in quanto il top management sviluppa la visione con tutti i manager di livello successivo. Lo stesso vale per gli obiettivi di svolta derivati dalla visione e dalla strategia aziendale, sui quali l'azienda concentrer\u00e0 le sue attivit\u00e0 nei prossimi tre-cinque anni. Questi sono anche sviluppati dal top management e dai dirigenti (senior) nelle cosiddette riunioni di obiettivi. Dagli obiettivi di svolta, il top management deriva poi gli obiettivi annuali di hoshin, che sono le pietre miliari sulla strada per raggiungere gli obiettivi di svolta, sempre insieme al secondo livello di gestione.<\/p>\n Le misure si incastrano<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Una volta che gli obiettivi di Hoshin sono stati fissati, vengono trasmessi a cascata ai livelli successivi, come nel Management by Objectives. Tuttavia, una differenza chiave tra Hoshin Kanri e il Management by Objectives \u00e8 che una volta che gli obiettivi sono stati definiti e i piani elaborati, c'\u00e8 un coordinamento interfunzionale tra dipartimenti, gruppi e squadre.<\/p>\n <\/p>\n Incontri mirati tra manager<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Questa coordinazione avviene in un cosiddetto processo di catchball. Questo significa che nelle riunioni sugli obiettivi, tutti i partecipanti hanno l'opportunit\u00e0, come in una partita di pallone, di \"lanciare\" le idee avanti e indietro prima di raggiungere un accordo su obiettivi, misure e cifre chiave. Idealmente, questo processo coinvolge ogni dipendente.<\/p>\n Aumentare la competenza di leadership<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In molte aziende, la pianificazione viene fatta diligentemente, ma quando si tratta di implementare, succede poco - tra le altre cose, perch\u00e9 i dipendenti mancano di competenze importanti. Un'altra carenza frequente \u00e8 che gli obiettivi non sono sufficientemente integrati nel lavoro quotidiano e nella routine della leadership. Ecco perch\u00e9 Hoshin Kanri presta particolare attenzione allo sviluppo delle abilit\u00e0 (di leadership) necessarie per raggiungere obiettivi impegnativi. Nel fare ci\u00f2, lo sviluppo della leadership \u00e8 di solito basato sul modello di sviluppo della Lean Leadership. Distingue quattro livelli di sviluppo delle competenze:<\/p>\n <\/p>\n Passo 1: svilupparsi come manager. Questo si basa sul presupposto che in futuro, una delle competenze fondamentali dei manager sar\u00e0 quella di riflettere sul proprio comportamento e sulle proprie azioni e di migliorare sistematicamente le proprie prestazioni.<\/p>\n Livello 2: Coaching e sviluppo di altre persone. Il secondo livello di competenza consiste nella capacit\u00e0 di sviluppare altre persone come leader in modo tale che esse acquisiscano a loro volta la competenza di riflettere sul proprio comportamento e sulle proprie azioni e di avviare i propri processi di apprendimento.<\/p>\n Livello 3: sostenere il processo di miglioramento quotidiano (Kaizen). Si tratta di allineare gruppi di persone (squadre, dipartimenti, divisioni) in una direzione e assicurare il processo di miglioramento continuo. Fase 4: Creare una visione e allineare gli obiettivi. La fase finale dello sviluppo riguarda il superamento del \"pensiero a silos\" e l'allineamento di tutte le attivit\u00e0 per raggiungere gli obiettivi aziendali generali.<\/p>\n Dare ai dipendenti degli strumenti<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un'altra caratteristica di Hoshin Kanri \u00e8: ai dipendenti vengono dati gli strumenti per implementare i miglioramenti Breakthrough insieme alla loro attivit\u00e0 quotidiana. Uno di questi strumenti sono i rapporti A3. Risalgono all'ingegnere industriale Joseph M. Juran. Circa 60 anni fa, raccomandava ai top manager giapponesi di presentare le soluzioni dei problemi e le strategie su un foglio di carta.<\/p>\n <\/p>\n Un rapporto A3 ha lo scopo di rendere trasparente il processo di risoluzione dei problemi - tra le altre cose, per sviluppare la competenza dei dipendenti (da soli o in un team) a risolvere i problemi in modo indipendente. Un rapporto A3 riflette il processo di pensiero del problem solving, per cos\u00ec dire.<\/p>\n <\/p>\n Installare processi stabili Soprattutto nella fase di controllo di Hoshin Kanri, la gestione dell'officina gioca un ruolo centrale. Questo perch\u00e9 una delle massime di Hoshin Kanri \u00e8: invece dei compiti amministrativi, i manager dovrebbero preoccuparsi dei processi che creano valore: \"Vai e vedi\" invece di \"incontra e posta\". La presenza regolare dei manager nelle aree che creano valore e la loro attenzione alle deviazioni dallo standard accelerer\u00e0 le decisioni. Inoltre, i dipendenti vengono gradualmente sviluppati in manager del miglioramento che identificano e risolvono i problemi da soli.<\/p>\n <\/p>\n Un obiettivo prioritario qui \u00e8: I processi stabili dovrebbero essere installati nell'organizzazione per assicurare che i risultati pianificati siano raggiunti indipendentemente dal caso. Questo significa che i processi sono standardizzati. La standardizzazione \u00e8 vista come un processo continuo. Di conseguenza, c'\u00e8 anche un processo standardizzato di risoluzione dei problemi che viene attivato in caso di deviazioni (obiettivo).<\/p>\n <\/p>\n Gestire il processo di sviluppo La comunicazione necessaria per questo avviene in gran parte nella gestione quotidiana. Nelle riunioni quotidiane in officina, i dipendenti si concentrano ripetutamente sugli obiettivi di Hoshin, discutendo le prestazioni del giorno precedente e gli obiettivi per il giorno corrente. Anche i livelli pi\u00f9 alti (ad esempio i manager di stabilimento e di gruppo) si incontrano regolarmente per monitorare lo stato di raggiungimento degli obiettivi di Hoshin.<\/p>\n <\/p>\n Oltre ai metodi di revisione tradizionali, Hoshin Kanri conosce anche la \"Diagnosi dei Presidenti\". Si chiama cos\u00ec perch\u00e9 prevede che il top management visiti personalmente i siti, gli stabilimenti e le divisioni per valutare la loro \"idoneit\u00e0\". Nella Diagnosi dei Presidenti, il progresso della societ\u00e0 \u00e8 analizzato sulla base di undici criteri: Gestione, gestione finanziaria, risorse umane, gestione della catena di approvvigionamento, IT, qualit\u00e0, vendite e marketing, ingegneria, produzione, manutenzione, materiali e logistica.<\/p>\n <\/p>\n Rendere trasparente la risoluzione dei problemi<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n La diagnosi dei presidenti comprende i seguenti tre passi:<\/p>\n Assicurare ci\u00f2 che \u00e8 stato raggiunto attraverso la standardizzazione<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n In Hoshin Kanri, una forte attenzione \u00e8 posta nel garantire ci\u00f2 che \u00e8 stato raggiunto attraverso la standardizzazione e avviare attivit\u00e0 di follow-up nella fase Act per migliorare ulteriormente i processi. La standardizzazione in questo contesto significa che i processi che creano valore per il cliente possono essere ripetuti in qualsiasi momento - indipendentemente dalle persone, dal tempo e dal luogo. Si distinguono diversi livelli di standardizzazione dei processi, a seconda che si tratti di attivit\u00e0 semplici o di procedure e processi complessi.<\/p>\n <\/p>\n Dopo la standardizzazione, si pu\u00f2 introdurre il Kaizen. Basato sul ciclo PDCA, kaizen significa il miglioramento continuo, passo dopo passo, del lavoro standardizzato. Kaizen ha lo scopo di mantenere il sistema vivo, per cos\u00ec dire, nella vita quotidiana dell'azienda, stimolando il miglioramento continuo e i processi di apprendimento associati.<\/p>\n <\/p>\n Istituzionalizzare il pensiero snello La definitiva istituzionalizzazione di Hoshin Kanri e del pensiero snello avviene nello sviluppo della leadership. Per questo motivo, Hoshin Kanri esamina anche regolarmente come si \u00e8 sviluppata la competenza dei manager. Sulla base del Lean Leadership Development Model, le domande chiave della revisione sono:<\/p>\n <\/p>\n \u00c8 anche importante per l'istituzionalizzazione di Hoshin Kanri che la pianificazione della successione sia basata sul modello di sviluppo della lean leadership per assicurare che tutti i leader entranti abbiano interiorizzato il pensiero snello e le competenze di lean leadership necessarie per sviluppare ulteriormente la cultura del miglioramento continuo.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Immer wieder registriert man in Unternehmen: Das Topmanagement beschliesst eine neue Strategie und alle Beteiligten sind begeistert. Doch dann beginnt die Umsetzung, und nach einiger Zeit stellt die Unternehmensspitze frustriert fest: Leider entfaltet die neue Strategie die gew\u00fcnschte Wirkung nicht \u2013 nicht weil sie schlecht oder falsch gewesen w\u00e4re, sondern weil die […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12803,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4812],"class_list":["post-12752","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-10-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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