![\"avere](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Wirkung-erzielen.jpg\")
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D<\/strong><\/em>a Balanced Scorecard (BSC) \u00e8 un celebre strumento di gestione. Tuttavia, l'esperienza mostra anche che, sebbene molte aziende abbiano un BSC in uso, molte di loro non sono soddisfatte dell'effetto ottenuto. Ma dove si verificano esattamente queste perdite di efficacia nella pratica? La societ\u00e0 di consulenza Valion AG ha esaminato questa domanda in uno studio.<\/p>\n Strumento di comunicazione della strategia<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Lo studio chiarisce che la BSC \u00e8 ancora intesa e applicata troppo fortemente come un puro strumento di misurazione delle cifre chiave da parte delle aziende che criticano l'impatto dello strumento. Ci\u00f2 si riflette nel fatto che queste aziende capiscono meno bene come formulare la loro \"storia della strategia\". Gli obiettivi strategici non derivano abbastanza coerentemente dalla strategia e non sono formulati abbastanza precisamente in modo da mostrare effettivamente le caratteristiche di differenziazione dalla concorrenza e la proposta di valore. Solo un quinto dei partecipanti al sondaggio che credono che la BSC abbia un impatto piuttosto basso sono dell'opinione che la BSC permette una comunicazione semplice e comprensibile della strategia aziendale. Al contrario, l'84% delle aziende che valutano l'impatto della BSC come alto sono convinte del potere della BSC come strumento di comunicazione della strategia.<\/p>\n Raggiungimento dell'obiettivo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Rafforzare Tuttavia, le ragioni della perdita di impatto nell'applicazione della BSC nella gestione quotidiana sono ancora pi\u00f9 evidenti. In particolare, il modo in cui le aziende trattano le deviazioni dagli obiettivi e, in anticipo, la fissazione dei valori obiettivo, \u00e8 strutturato diversamente dalle aziende che attestano il basso impatto della BSC rispetto alle aziende che<\/p>\n <\/p>\n Deviazioni dal valore target<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n attribuiscono un alto impatto alla BSC. Formulano obiettivi strategici e li misurano con cifre chiave - ma se le cifre chiave si discostano dal valore target, non ci sono conseguenze. Al contrario, la necessit\u00e0 di azione \u00e8 specificata sotto forma di azioni prioritarie dalle aziende che attribuiscono un alto impatto alla BSC. Allo stesso modo, si presta una buona attenzione a garantire che le azioni strategiche siano progettate in modo tale da sostenere effettivamente il raggiungimento degli obiettivi.\u00a0<\/p>\n Dove sono gli obiettivi ambiziosi?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un aspetto centrale che viene trascurato in relazione alla Balanced Scorecard \u00e8 la gestione del cambiamento. Attuare una strategia o rimettersi in carreggiata in caso di deviazioni dall'obiettivo richiede sempre che l'azienda cambi. La BSC pu\u00f2 essere usata come un potente strumento per assicurare che gli impiegati non solo riconoscano la necessit\u00e0 del cambiamento, ma lo percepiscano anche come urgente. Tuttavia, questo effetto pu\u00f2 essere raggiunto solo se i valori obiettivo, sebbene<\/p>\n <\/p>\n Definizione degli obiettivi dei dipendenti<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n essere definito in modo realistico, ma anche ambizioso. Perch\u00e9 solo obiettivi impegnativi attirano gli indirizzati fuori dalla loro zona di comfort e li motivano a fare il \"miglio extra\" oltre le operazioni quotidiane. Il 100 per cento dei partecipanti che attestano l'alto impatto del BSC si prefigge obiettivi impegnativi ma raggiungibili. Solo i tre quinti delle aziende che attribuiscono un impatto piuttosto basso alla BSC lo fanno. I risultati rendono chiaro che c'\u00e8 ancora un margine di miglioramento quando si tratta di fissare i valori obiettivo.<\/p>\n incentivi per l'azione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In secondo luogo, per quanto riguarda la gestione del cambiamento, \u00e8 importante assicurarsi che i dipendenti siano effettivamente consapevoli della strategia. Solo allora possono dirigere le loro azioni verso il raggiungimento degli obiettivi strategici. La BSC \u00e8 uno strumento eccellente per comunicare la strategia. Traducendo la strategia in obiettivi strategici, la \"storia della strategia\" pu\u00f2 essere comunicata in un modo facile da capire. Tuttavia, l'impatto aggiuntivo pu\u00f2 essere raggiunto solo se la BSC serve come base per definire gli obiettivi dei dipendenti e collegare il raggiungimento degli obiettivi a un sistema di incentivi. Con queste misure, gli obiettivi strategici diventano obiettivi personali e modellano il comportamento in modo molto pi\u00f9 forte. Tuttavia, \u00e8 proprio per questo scopo che le aziende che criticano l'effetto della BSC difficilmente usano la Balanced Scorecard. Tra le aziende che attestano l'alto impatto della BSC, circa il 70% usa la BSC come base per definire gli obiettivi dei dipendenti e il 60% collega il raggiungimento degli obiettivi a un sistema di incentivi.<\/p>\n Definire le cascate di destinazione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In molti casi, tuttavia - soprattutto nelle grandi aziende - gli obiettivi dei dipendenti non possono essere derivati direttamente dagli obiettivi aziendali, poich\u00e9 gli obiettivi a livello di gestione sono spesso formulati in un modo troppo astratto e non abbastanza orientato all'azione perch\u00e9 ogni individuo possa orientarsi ad essi. Se questo \u00e8 il caso, gli obiettivi devono prima essere trasmessi a cascata attraverso le unit\u00e0 organizzative: In questo processo, la domanda su come l'unit\u00e0 organizzativa in esame pu\u00f2 contribuire al raggiungimento dell'obiettivo \u00e8 risposta dall'alto verso il basso per ogni obiettivo. Attraverso la progressione iterativa di questo processo, si crea una cascata rigorosa di obiettivi, che non solo mostra a tutti quale contributo possono dare al raggiungimento degli obiettivi. Piuttosto, assicura l'allineamento strategico, cio\u00e8 l'allineamento dell'intera organizzazione con la strategia.<\/p>\n <\/p>\n Lo studio chiarisce che \u00e8 proprio qui che molti partecipanti hanno un grande bisogno di azione: Solo un quarto dei partecipanti allo studio che valutano l'impatto della BSC come piuttosto basso hanno suddiviso le loro scorecard ai livelli gerarchici subordinati. Al contrario, circa i due terzi delle aziende che credono che il BSC abbia un alto impatto, fanno costantemente a cascata le loro scorecard. Oltre all'allineamento, il cascading porta il vantaggio di rafforzare il<\/p>\n <\/p>\n Solo la misurazione delle cifre chiave?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Pensiero a livello aziendale: Le aziende che credono che il BSC abbia un alto impatto sono difficilmente dell'opinione che il pensiero specifico della funzione prevalga nella loro azienda. Al contrario, pi\u00f9 di due terzi delle aziende che criticano l'impatto della BSC affermano che nella loro azienda prevale il \"pensiero a silos\".<\/p>\n Ancorato nella gestione quotidiana<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Se la BSC deve raggiungere un successo sostenibile a lungo termine, l'ancoraggio dello strumento e della cultura corrispondente nella gestione quotidiana \u00e8 un fattore chiave. Le esigenze poste alla gestione delle aziende stanno cambiando pi\u00f9 velocemente che mai nell'era moderna - questo fatto deve essere preso in considerazione quando si usa una Balanced Scorecard: L'efficacia \u00e8 raggiunta quando gli obiettivi, il loro stato, le cifre chiave e le azioni strategiche sono continuamente riviste e adattate alle circostanze che cambiano.<\/p>\n <\/p>\n Lo studio sostiene questa esperienza pratica mostrando che il 90% delle aziende che valutano il BSC come avente un alto impatto lo discutono almeno trimestralmente nelle riunioni di gestione. In confronto diretto, solo un quarto delle aziende che valutano l'impatto della BSC come basso ne discutono regolarmente nelle riunioni di gestione. La discussione periodica della Balanced Scorecard apre la possibilit\u00e0 per il management di concentrarsi su questioni strategiche centrali oltre alle operazioni quotidiane. La BSC sostiene cos\u00ec un altro elemento centrale che spesso non riceve la priorit\u00e0 necessaria nella gestione quotidiana.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Balanced Scorecard (BSC) gilt als gefeiertes Managementinstrument. Die Erfahrung zeigt jedoch auch, dass zwar viele Unternehmen eine BSC im Einsatz haben, etliche davon aber mit der erzielten Wirkung nicht zufrieden sind. Doch wo entstehen diese Wirkungsverluste in der Praxis genau? Dieser Frage ging das Beratungsunternehmen Valion AG in einer Studie nach. […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12815,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[4812],"class_list":["post-12754","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-risikomanagement","tag-10-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n