![\"Scouting](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Internal-Innovation-Scouting.jpg\")
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Al fine di utilizzare il potenziale creativo dei dipendenti nell'azienda, alle aziende piace usare il sistema di suggerimento aziendale (BVW). In generale, il BVW \u00e8 uno strumento piuttosto reattivo che cerca di rilevare le idee nell'azienda e si basa sulla motivazione estrinseca, cio\u00e8 su incentivi esterni come le ricompense. \u00c8 essenzialmente adatto a rintracciare miglioramenti incrementali, cio\u00e8 a piccoli passi, ed \u00e8 quindi pi\u00f9 probabile che sia usato nell'area della produzione e della gestione della qualit\u00e0 che nell'area della ricerca e sviluppo. Tuttavia, lo schema di suggerimento aziendale pu\u00f2 anche diventare rapidamente uno \"schema di prevenzione dei suggerimenti\" se, per esempio, i tempi di elaborazione sono troppo lunghi o la remunerazione non \u00e8 chiara.<\/p>\n
Cerca internamente<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Per l'individuazione delle innovazioni radicali, \u00e8 necessario un approccio diverso, che in questo articolo viene chiamato \"scouting interno dell'innovazione\". In contrasto con il BVW, l'approccio di scouting si basa sull'individuazione dei cosiddetti intrapreneurs, che sono motivati da ragioni intrinseche o interne.<\/p>\n <\/p>\n Come un buon stufato<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Lavorano su un argomento di propria iniziativa. Questo approccio attivo cerca di identificare le idee pi\u00f9 radicali per l'azienda mettendo in rete e promuovendo questi intrapreneur. \u00c8 complementare all'innovation scouting esterno, che cerca nuove direzioni di innovazione basate su tendenze o nuove tecnologie e innovazioni al di fuori dell'azienda nel quadro dell'innovazione aperta.<\/p>\n Rintracciare gli intrapreneur<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La ricercatrice americana sulla creativit\u00e0 Teresa M. Amabile dice: \"Essere creativi \u00e8 come cucinare uno stufato. \"Come un delizioso stufato, la creativit\u00e0 richiede tre ingredienti:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Questi risultati potrebbero non essere particolarmente nuovi. Ma quello che Teresa M. Amabile ha scoperto nella sua ricerca scientifica \u00e8 sorprendente: La passione pu\u00f2, in una certa misura, compensare la mancanza di conoscenza e di creativit\u00e0. Nello scouting dell'innovazione, \u00e8 quindi importante identificare precisamente quei dipendenti che stanno letteralmente bruciando per una causa e coinvolgerli attivamente nel processo di innovazione: i cosiddetti intrapreneurs.<\/p>\n Potenziale dormiente<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il termine \"intrapreneur\" \u00e8 stato inventato da Gifford Pinchot gi\u00e0 negli anni '80 (vedi box). L'ha usato per descrivere i dipendenti<\/p>\n <\/p>\n La passione del motore<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Gli intrapreneur sono le persone in un'azienda che si comportano come imprenditori all'interno dell'azienda, cio\u00e8 che agiscono in modo imprenditoriale invece di aspettare istruzioni. In poche parole, gli intrapreneur sono \"sognatori che fanno\". Il termine \"Dreamers\" sottolinea che portano la visione di un futuro migliore. Gli Intrapreneur sono quindi orientati alla soluzione, non disposti a compromessi su questioni concrete, e aperti e diretti nell'affrontare i problemi. Oggi, tali scomodi contemporanei sarebbero forse descritti come \"pensatori laterali\". Ma questo da solo non \u00e8 sufficiente, perch\u00e9 altrimenti le loro prestazioni non andrebbero oltre i sogni ad occhi aperti e i castelli in aria o, nel peggiore dei casi, oltre l'assillo distruttivo. Il verbo \"fare\" nella clausola subordinata adiacente indica che gli intrapreneur eccellono anche nell'azione: gli intrapreneur agiscono spesso senza permesso, trasgrediscono i confini professionali e funzionali, e quindi si mettono nei guai per fare, non per non fare. In altre parole, sono persone che preferiscono chiedere il perdono piuttosto che il permesso. Questo li distingue dai dipendenti che sono semplicemente \"pigri\", poich\u00e9 questi ultimi si beccano i guai per non fare nulla. (Grafico 1)<\/p>\n attori bersaglio<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le caratteristiche descritte aiutano a trovare gli intrapreneur. E gli intrapreneur identificati nell'azienda dovrebbero poi essere sostenuti. Da un lato, questo pu\u00f2 essere fatto attraverso uno sviluppo personale mirato, come il coaching e il feedback per le loro idee o la formazione in workshop e seminari per fornire loro ulteriori strumenti per le loro attivit\u00e0 intrapreneuriali, per esempio \"Come faccio a creare un business plan? D'altra parte, gli intrapreneur possono essere sostenuti attraverso il networking e lo scambio di esperienze. \u00c8 concepibile stabilire un contatto con sponsor interni e facilitatori esterni o fondare una comunit\u00e0 di pratica per intrapreneurs. Inoltre, il riconoscimento dovrebbe essere dato agli intrapreneurs per creare una corrispondente cultura dell'innovazione nell'azienda.<\/p>\n <\/p>\n Riconoscimento delle usanze<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n societ\u00e0. Questo non dovrebbe includere solo il riconoscimento per i progetti di successo, ma anche il riconoscimento per i tentativi coraggiosi ma falliti, come un premio \"Dared to try\". Altrimenti, c'\u00e8 il pericolo che i dipendenti vadano sul sicuro e non accettino pi\u00f9 le grandi sfide.<\/p>\n Leadership nelle aziende creative<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Nel loro articolo \"The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas\", i ricercatori americani Jennifer S. Mueller, Shimul Melwani e Jack A. Goncalo mostra in due esperimenti che le persone hanno un'avversione implicita alla creativit\u00e0, anche se la professano esplicitamente. Attribuiscono questa avversione all'incertezza di fondo dell'idea creativa.<\/p>\n <\/p>\n I ricercatori traggono la seguente conclusione da questo risultato: se gli individui hanno un'avversione implicita alla creativit\u00e0, allora si pu\u00f2 supporre che anche le organizzazioni la manifestino, anche se comunicano esplicitamente il contrario. Inoltre, il risultato dovrebbe essere un impulso per affrontare la creativit\u00e0. L'attenzione dovrebbe spostarsi dalla questione di come generare quante pi\u00f9 nuove idee possibili alla questione di come aiutare le organizzazioni a riconoscere e accettare la creativit\u00e0.<\/p>\n <\/p>\n Questa intuizione ci porta al secondo fattore dell'innovation scouting interno - oltre a trovare e promuovere gli intrapreneur - i nuovi principi di leadership che sono importanti per un'azienda creativa. Nel loro libro Corporate Creativity, gli accademici americani Alan G. Robinson e Sam Stern descrivono un'azienda come creativa quando gli impiegati dell'azienda provano qualcosa di nuovo e potenzialmente utile senza essere direttamente diretti a farlo. Seguendo i due autori, si possono evidenziare i seguenti principi di leadership che possono rendere un'azienda pi\u00f9 creativa.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n CorporateCreativity<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n I migliori esempi dell'attuazione dell'iniziativa senza ostacoli sono il tempo creativo che Google concede ai suoi impiegati per lavorare ai loro propri progetti e il \"Progetto Skunkworks\" per il primo computer Apple MacIntosh.<\/p>\n <\/p>\n Guidare con la non interferenza<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Per sfruttare meglio il potenziale creativo della propria azienda, \u00e8 quindi necessario da parte della direzione fare una temporanea e mirata perdita di controllo e un attivo salto di fiducia nei dipendenti. In questo contesto, l'esperto tedesco di innovazione Jens-Uwe Meyer parla di \"leadership catalitica\". Nel suo libro \"Kreativ trotz Krawatte\" (Creativo nonostante la cravatta), descrive come il ruolo del manager sta cambiando: lontano dal controllo e verso il diventare un catalizzatore di nuove idee.<\/p>\n <\/p>\n Fiducia invece di controllo<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Simile a un catalizzatore in chimica, un leader dovrebbe aumentare il tasso di reazione delle idee.<\/p>\n <\/p>\n Nel suo libro \"The Lateral Thinker Factor\", il professore di Stanford Robert I. Sutton chiama questo stile di leadership \"guidare non interferendo\" e raccomanda la seguente idea stravagante per l'attuazione: \"Promuovete il potere innovativo dei vostri impiegati incoraggiandoli a ignorare e sfidare i loro superiori. \"Egli riassume cos\u00ec ci\u00f2 che \u00e8 descritto dal termine \"Internal Innovation Scouting\": trovare e promuovere gli intrapreneur e liberare la creativit\u00e0 aziendale implementando i principi di creativit\u00e0 aziendale descritti.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Um das kreative Potenzial der Mitarbeiter im Unternehmen zu nutzen, wird von Unternehmen gerne das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) genutzt. Generell ist das BVW ein eher reaktives Instrument, das Ideen im Unternehmen aufzusp\u00fcren versucht und dabei auf extrinsische Motivation, also auf \u00e4ussere Anreize wie zum Beispiel Belohnungen, setzt. Es ist im Wesentlichen […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12810,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4813],"class_list":["post-12792","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-6-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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