![\"Non](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Wir-sind-doch-keine-Autobauer.jpg\")
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La gestione snella \u00e8 l'approccio di maggior successo al mondo per la gestione dei processi e della qualit\u00e0 nella produzione industriale. A partire dal \"Toyota Production System\" di Taiichi Ono, l'approccio \u00e8 stato esteso a tutte le industrie con processi di produzione e assemblaggio dal 1950. Da allora, numerosi programmi di eccellenza operativa hanno dimostrato che l'applicazione coerente della gestione snella pu\u00f2 ottenere un aumento sostenibile della qualit\u00e0 e dell'efficienza, aumentando contemporaneamente la soddisfazione di clienti e dipendenti.<\/p>\n
Industrializzazione dei processi di servizio<\/strong><\/p>\n <\/p>\n I popolari strumenti lean come la mappatura del flusso del valore, la gestione visiva, le 5S, la standardizzazione, il kanban, il flusso di un pezzo e il kaizen - per citare solo alcuni dei pi\u00f9 importanti - sono stati recentemente applicati con successo ai processi di servizio. Per esempio, i principi lean che si sono dimostrati efficaci nella produzione automobilistica sono altrettanto efficaci nella vendita efficiente, nel finanziamento o nella riparazione di automobili, o nella gestione di intere flotte di automobili. Di conseguenza, la scintilla dell'efficienza si \u00e8 diffusa nell'industria dei servizi puri. Nel settore finanziario svizzero, per esempio, UBS, Helsana o il Gruppo Six utilizzano la standardizzazione, l'automazione e l'outsourcing con<\/p>\n <\/p>\n Rifiuti in servizio<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Metodi di gestione Lean in modo intensivo. Non sono soli in questo. L'attuale Lean Services Report di Allied Consultants Europe (ACE) conferma la rilevanza del metodo. Le oltre 700 societ\u00e0 di servizi europee intervistate hanno indicato tre campi d'azione come le loro pi\u00f9 grandi sfide per l'aumento dell'efficienza:<\/p>\n <\/p>\n Traduzione per l'industria dei servizi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il successo dell'approccio lean sta nell'esaminare continuamente i servizi al cliente e tutti i processi end-to-end (value streams) che ne sono responsabili per le inefficienze e liberarli da queste. Questo viene fatto cercando i 7 sprechi che sono nascosti nei processi di servizio e in quelli di produzione. Nei processi di servizio, tuttavia, sono di solito pi\u00f9 difficili da riconoscere e quindi pi\u00f9 difficili da evitare. Con le seguenti domande esemplari potete stimare pi\u00f9 facilmente il potenziale nei vostri processi di servizio:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Strumenti efficaci<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Convertito in processi di servizio<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Solo se si pu\u00f2 rispondere a tutte le domande con \"nessuno\" o \"mai\", si pu\u00f2 presumere che il Lean Management abbia poco o nessun potenziale nella vostra organizzazione. Tuttavia, se avete identificato i rifiuti, si pone la questione di quali strumenti operativi possono essere utilizzati per combatterli in modo economico e sostenibile. Con piccoli aggiustamenti, gli strumenti di gestione snella che si sono dimostrati efficaci nella produzione industriale sono efficaci anche nei processi di servizio. Per esempio:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n TargetedAdaption<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Un importante principio Kaizen viene applicato a tutti gli strumenti: non cercare soluzioni perfette, ma soluzioni semplici e veloci.<\/p>\n Introduzione di successo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Per sviluppare l'effetto della gestione snella presso i fornitori di servizi e per rendere giustizia alle peculiarit\u00e0 del settore, si \u00e8 dimostrato un modello di maturit\u00e0 con adattamento mirato degli strumenti snelli. In un'azienda, le diverse aree e gruppi di processi possono avere diversi livelli di maturit\u00e0 e, di conseguenza, strumenti di diversi livelli possono essere usati in parallelo. (Grafico 1)<\/p>\n <\/p>\n Fase 1 -<\/strong><\/em> Assicurare una base stabile: l'ottimizzazione dovrebbe iniziare solo quando c'\u00e8 un controllo fondamentale sui processi aziendali e questi sono sufficientemente stabili. Strumenti provati per questo sono la gestione visiva delle prestazioni, la standardizzazione, l'ordine e la pulizia con le 5S e la mappatura del flusso del valore.<\/p>\n Fase 2 -<\/strong><\/em> Ottimizzazioni da parte dei dipendenti: Sulla base stabile creata, lo stato attuale pu\u00f2 essere sistematicamente migliorato con strumenti come l'appianamento del carico di lavoro, il principio del flusso, la formazione dojo e i team di qualit\u00e0.<\/p>\n <\/p>\n Fase 3 -<\/strong><\/em> Miglioramento continuo: nella fase finale, il miglioramento continuo dei processi assicura i risultati raggiunti. La logica Kaizen, la matrice di competenza estesa dei dipendenti, la qualit\u00e0 \"first-time-right\" e le ottimizzazioni selettive Six Sigma si sono dimostrate efficaci a questo scopo.<\/p>\n <\/p>\n Tutte e tre le fasi sono supportate da un programma di leadership mirato. I leader sono addestrati nei principi Lean in modo che il loro comune \"linguaggio di miglioramento\" supporti un approccio standardizzato all'ottimizzazione. Una visualizzazione delle prestazioni obiettiva e strettamente temporizzata viene sviluppata con il quadro per le squadre, e i capisquadra vengono addestrati in strumenti di problem-solving, metodi di cambiamento e pensiero snello. Nella fase finale, l'allineamento di tutte le misure con l'efficienza globale dell'azienda \u00e8 assicurato e il miglioramento continuo fluisce negli obiettivi individuali (MBO) di tutti i dirigenti e dipendenti.<\/p>\n Storie di successo dal campo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Due esempi recenti dai settori assicurativo e sanitario dimostrano il successo e l'efficacia dei servizi snelli: Le sfide di una nota compagnia di assicurazione sanitaria erano di invertire la tendenza dei costi, aumentare la fedelt\u00e0 dei clienti e focalizzare maggiormente l'attenzione dei manager sulla gestione della fornitura di servizi operativi. Con un dialogo trasparente sulle prestazioni e visualizzazioni giornaliere del tachimetro a livello di team (esempio: nuovi dossier, dossier chiusi, arretrati), la prontezza quotidiana \u00e8 stata raggiunta in un primo passo e la necessaria stabilit\u00e0 di base dei processi \u00e8 stata assicurata. Su questa base, il management \u00e8 stato addestrato ai metodi lean e l'ottimizzazione dei processi pi\u00f9 importanti \u00e8 stata realizzata per mezzo di analisi del flusso di valore. Nella fase finale, \u00e8 stato stabilito un processo di miglioramento continuo, con riunioni Kaizen regolari e workshop Blitz Kaizen. La performance della compagnia assicurativa \u00e8 migliorata significativamente nel giro di tre anni. Il risultato \u00e8 stato una riduzione dell'80% del tempo medio di elaborazione dei dossier, un aumento del 51% della produttivit\u00e0 del processo e un aumento del 26% della soddisfazione dei dipendenti.<\/p>\n <\/p>\n Un ospedale per acuti ha affrontato sfide simili: Stabilizzare gli aumenti dei costi operativi di fronte alle pressioni per il taglio dei costi sanitari, aumentare la soddisfazione del paziente e ridurre il turnover del personale. Usando la \"logica industriale\", i percorsi dei pazienti dall'ammissione alla dimissione sono stati identificati e ottimizzati. Le analisi del flusso di valore e delle attivit\u00e0 hanno reso visibili gli sprechi e hanno promosso la volont\u00e0 dei dipendenti di cambiare. I potenziali di produttivit\u00e0 sono stati liberati per mezzo del principio del flusso e dell'appianamento dei picchi del carico di lavoro. Infine, il pensiero e l'azione lean con la standardizzazione, le 5S e il visual performance management sono stati ancorati nel personale dell'ospedale. Oggi, pi\u00f9 di 40 team Kaizen in tutto l'ospedale sono responsabili del miglioramento continuo. In due anni, le attivit\u00e0 improduttive sono state ridotte del 30%, il lavoro diretto sui pazienti \u00e8 stato aumentato di 30 minuti al giorno per infermiere e sono stati eliminati gli straordinari infermieristici di 1,2 milioni di franchi all'anno.<\/p>\n Conclusione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n I clienti e i pazienti delle assicurazioni senza dubbio non si vedono come veicoli in una catena di montaggio. E i fornitori di servizi sicuramente non costruiscono automobili. Ma la gestione snella porta anche a una maggiore qualit\u00e0 del servizio, un uso pi\u00f9 efficiente delle risorse e una maggiore produttivit\u00e0 nel settore dei servizi, riducendo allo stesso tempo i costi operativi. Il fattore decisivo qui \u00e8 che gli strumenti snelli siano adattati alle esigenze specifiche dei fornitori di servizi, che siano introdotti in diverse fasi in linea con la situazione, e che siano successivamente ancorati in modo sostenibile - e infine che i cambiamenti si concentrino sui dipendenti e creino un'efficienza sostenibile con loro.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Lean Management ist der weltweit erfolgreichste Ansatz f\u00fcr Prozess- und Qualit\u00e4tsmanagement in der industriellen Fertigung. Ausgehend von Taiichi Onos \u00abToyota Production System\u00bb hat sich ab 1950 der Ansatz auf alle Branchen mit Produktions- und Montageprozessen ausgeweitet. Zahlreiche Operational-Excellence- Programme haben seither bewiesen, dass sich mit einem konsequenten Einsatz von Lean Management nachhaltige […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12814,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4813],"class_list":["post-12793","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-6-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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