![\"Iniziare](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Erfolgreich-starten.jpg\")
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Un ingegnere di 33 anni \u00e8 nominato capo del dipartimento di progettazione. Si mette al lavoro pieno di verve. Nei primi giorni, ridisegna rapidamente i processi di lavoro centrali del dipartimento. Cancella anche le solite riunioni all'inizio della settimana, che considera una perdita di tempo. Dopodich\u00e9, passa le settimane successive a lavorare su un nuovo sistema di gestione dei progetti. Vuole usarlo per segnare punti con la direzione dell'azienda.<\/p>\n
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Quando il primo slancio si esaurisce<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n All'inizio, i dipendenti sono ispirati dalla verve del loro nuovo supervisore. Sono molto motivati durante le prime tre o quattro settimane. Perch\u00e9 con un cambio di leadership, anche le carte vengono parzialmente rimescolate. Di conseguenza, tutti vogliono segnare punti con il nuovo \"capo\". Ma poi le loro prestazioni calano sensibilmente. Perch\u00e9?<\/p>\n Conquistare i dipendenti come compagni d'armi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un'omissione centrale del nuovo capo del dipartimento di design \u00e8 stata: non ha fatto \"salire a bordo\" i suoi dipendenti. Non li ha informati del suo lavoro n\u00e9 ha fatto uso della loro esperienza. Pertanto, a un certo punto i suoi dipendenti si sono chiesti: \"Cosa fa veramente tutto il giorno? Il nuovo capo del dipartimento di design, inoltre, non ha fornito ai suoi dipendenti una visione di come dovrebbero lavorare insieme in futuro. N\u00e9 era d'accordo con loro sugli obiettivi da raggiungere nel loro lavoro comune. Cos\u00ec gli impiegati inizialmente si sono dati da fare per segnalare il nuovo arrivato: Sono un buon uomo o una buona donna. Ma poi hanno notato che il nostro nuovo capo era poco interessato a noi e al nostro lavoro; era in gran parte preoccupato per se stesso. Perci\u00f2 si abbassano di una o due marce. In altre parole, il loro entusiasmo iniziale \u00e8 scemato - in parte perch\u00e9 non avevano il necessario orientamento nel loro lavoro quotidiano.<\/p>\n <\/p>\n Come possono i giovani manager evitare questi processi? Nella fase di avvio, prima di mettere le cose a soqquadro, un manager dovrebbe prima determinare nelle discussioni con i suoi dipendenti:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Dopo di che, dovrebbe trasmettere ai suoi dipendenti,<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Il manager dovrebbe anche chiarire con ogni dipendente in una conversazione individuale: Da che parte stai? Dove vuoi andare? E: Di cosa avete bisogno per raggiungere questi obiettivi? Solo quando hanno queste informazioni devono ridefinire i processi e le responsabilit\u00e0 - e farlo in modo tale che i loro dipendenti possano lavorare in modo orientato agli obiettivi e dare il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi principali. Nel fare ci\u00f2, i manager dovrebbero sempre tenere a mente: La loro performance \u00e8 misurata in ultima analisi dalla performance della loro squadra. Di conseguenza, per quanto paradossale possa sembrare, il loro successo professionale e il loro avanzamento dipendono in gran parte dalle persone che riferiscono loro. Molti giovani manager non ne sono sufficientemente consapevoli.<\/p>\n Concentrarsi sui compiti di gestione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il nuovo capo del dipartimento di design ha fatto un altro errore: ha usato (o sprecato) la maggior parte delle sue energie in compiti tecnici. I manager dovrebbero fare questi compiti solo se nessun altro pu\u00f2 farli. Altrimenti non avranno il tempo necessario per i loro compiti di leadership e di controllo.<\/p>\n <\/p>\n Troppo tempo per compiti tecnici<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n compiti di gestione. Questo include, tra le altre cose, tutte le discussioni che voi come manager dovete avere con i vostri dipendenti in modo che essi (possano) dare il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi della divisione\/azienda. Il tempo necessario per questo \u00e8 spesso sottovalutato dai manager.<\/p>\n <\/p>\n Per molti manager, la quantit\u00e0 di tempo che dedicano ai compiti tecnici, manageriali e di leadership non corrisponde alla loro importanza per il loro successo come leader. Le analisi del lavoro mostrano: La maggior parte dei manager spende l'80% del loro tempo in compiti tecnici; solo il 10% ciascuno \u00e8 speso in compiti di direzione e di leadership. Il rapporto dovrebbe essere quasi il contrario. Come bussola per il successo della leadership, i manager non dovrebbero spendere pi\u00f9 del 20% del loro tempo in compiti specialistici e il 40% ciascuno in compiti di gestione e di leadership. Dopo tutto, i manager non sono pagati per svolgere compiti specialistici.<\/p>\n Garantire le prestazioni richieste<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il compito principale di un manager \u00e8 quello di assicurare che ogni dipendente dia il suo contributo affinch\u00e9 la divisione o l'azienda raggiunga i suoi obiettivi. Ma come si pu\u00f2 generare la necessaria performance tra i dipendenti? Molti giovani manager non lo sanno. \u00c8 essenziale che i manager parlino regolarmente ai loro dipendenti di ci\u00f2 che si aspettano da loro.<\/p>\n <\/p>\n Prima di avere queste conversazioni, i leader dovrebbero considerare:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n In queste conversazioni, i manager dovrebbero prendere a cuore la seguente regola: non mettere mai in discussione l'obiettivo da raggiungere. Perch\u00e9 questo non \u00e8 aperto alla discussione! Parla solo con i dipendenti del modo in cui vogliono raggiungere questo obiettivo. Perch\u00e9 se un dipendente ha voce in capitolo su come procede nel raggiungimento degli obiettivi prefissati, di solito \u00e8 pi\u00f9 motivato che se ogni passo del lavoro gli viene prescritto. Inoltre, allevia il peso dei manager quando i loro dipendenti decidono in gran parte da soli come eseguire i loro compiti.<\/p>\n <\/p>\n Naturalmente, ci sono situazioni in cui le istruzioni di lavoro hanno pi\u00f9 senso degli obiettivi - per esempio, quando c'\u00e8 un'estrema pressione di tempo. Se una nave sta affondando, il capitano non pu\u00f2 discutere con l'equipaggio se calare le scialuppe in acqua. Deve impartire ordini concisi e precisi. Gli impiegati intelligenti lo accettano. Un manager dovrebbe quindi sempre adattare il suo comportamento di leadership alla rispettiva situazione, ma anche alla rispettiva controparte. Se un<\/p>\n <\/p>\n Critica solo in privato<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Se un dipendente non produce le prestazioni richieste di propria iniziativa, deve condurlo con un \"guinzaglio corto\" - cio\u00e8 in gran parte per mezzo di istruzioni di lavoro.<\/p>\n Dirigere e controllare il raggiungimento degli obiettivi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Tuttavia, \"concordare gli obiettivi\" o \"istruire\" \u00e8 solo il primo passo nel processo di gestione. Perch\u00e9 se un dipendente conosce l'obiettivo, deve anche compiere i suoi compiti. I manager dovrebbero monitorare questa implementazione o il raggiungimento di obiettivi parziali. Perch\u00e9 altrimenti possono registrare solo qualche volta: Gli obiettivi non sono stati raggiunti. Le contromisure non sono pi\u00f9 possibili.<\/p>\n <\/p>\n Il secondo passo del processo di gestione \u00e8 quindi \"controllare e dirigere\". A seconda dell'impiegato e dell'importanza del compito, il controllo pu\u00f2 riferirsi al raggiungimento di certi sotto-obiettivi o all'esecuzione delle fasi di lavoro necessarie. I dirigenti devono decidere di nuovo in ogni caso ci\u00f2 che \u00e8 appropriato per la situazione e il dipendente. Ma dovrebbe essere chiaro per loro: un dipendente che devono guidare con un guinzaglio corto causa loro lavoro extra. Perci\u00f2 il suo lavoro vale meno. Dovrebbero anche dirglielo, se necessario.<\/p>\n <\/p>\n Nel ciclo di controllo della leadership, il controllo \u00e8 seguito dal riconoscimento o dalla critica delle prestazioni del dipendente.<\/p>\n <\/p>\n Istruzione e iniziativa<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n dipendente. Ma come fa un manager a sapere se il rendimento di un dipendente \u00e8 adeguato? E dovrebbero lodarli per tutto quello che hanno ottenuto e fatto? La risposta \u00e8 no. I manager dovrebbero distinguere tra lodi e riconoscimenti e biasimo e critiche. La lode e il biasimo sono sempre personali e generali. Il riconoscimento e la critica, invece, si riferiscono a una prestazione specifica. Pertanto, dovrebbero essere sempre fattuali e specifici. Come regola, i manager dovrebbero esprimere lodi e critiche solo in privato.<\/p>\n Non decidere e agire frettolosamente<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un ultimo suggerimento per i manager appena nominati: nella gestione quotidiana, di solito ci sono molte strade per il successo. Solo uno non lo fa: voler fare tutto in modo diverso dal predecessore fin dall'inizio. Perch\u00e9 questo di solito produce resistenza. Inoltre, come nuovo arrivato nel dipartimento, di solito non hai le informazioni necessarie. Perci\u00f2, quando assumete una nuova posizione manageriale, non prendete decisioni rivoluzionarie nelle prime due o tre settimane. Invece, fai prima uno sforzo per conoscere i metodi e le procedure di lavoro nel tuo nuovo dipartimento. E ditelo anche ai vostri nuovi dipendenti - anche se vi tempestano di domande il pi\u00f9 possibile, come \"Capo, cosa c'\u00e8 dopo? Perch\u00e9 molti manager si sono gi\u00e0 scavati la fossa perch\u00e9 hanno preso decisioni avventate e di vasta portata nella fase di avvio - o perch\u00e9 hanno fatto promesse ai loro dipendenti che poi non sono stati in grado di mantenere.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ein 33-j\u00e4hriger Ingenieur wird zum Leiter der Konstruktionsabteilung ernannt. Voller Elan geht er ans Werk. Flugs gestaltet er in den ersten Tagen zentrale Arbeitsabl\u00e4ufe in der Abteilung um. Zudem streicht er die gewohnten Besprechungen am Wochenanfang, die er als Zeitverschwendung empfindet. Danach besch\u00e4ftigt er sich wochenlang vor allem mit dem Aust\u00fcfteln […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12823,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4813],"class_list":["post-12795","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-6-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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