{"id":12841,"date":"2013-11-15T14:08:01","date_gmt":"2013-11-15T13:08:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12841"},"modified":"2021-02-18T15:42:51","modified_gmt":"2021-02-18T14:42:51","slug":"supervisione","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/supervision\/","title":{"rendered":"Supervisione"},"content":{"rendered":"<p><em><strong>S<\/strong><\/em>er alcuni anni, i metodi di gestione che hanno dimostrato il loro valore nel mondo degli affari hanno trovato sempre pi\u00f9 la loro strada nelle organizzazioni non profit. Qualcosa di simile sta accadendo nella direzione opposta. A causa dei cambiamenti nei rapporti di lavoro, le aziende utilizzano sempre pi\u00f9 spesso metodi che originariamente erano di casa nel settore non profit. Uno di questi \u00e8 la supervisione. Nel corso degli ultimi 30-40 anni, si \u00e8 sviluppato nel metodo utilizzato dai pedagogisti e terapeuti sociali per riflettere sulle loro attivit\u00e0 professionali e per cercare di garantire la qualit\u00e0 del loro lavoro.<\/p>\n<p><strong>La supervisione come offerta<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La possibilit\u00e0 di supervisione sta diventando attraente - per la seguente ragione: per molto tempo, nel mondo degli affari, le aziende sono state in gran parte equiparate ai loro organigrammi o alle strutture gerarchiche che riflettevano. \u00c8 stato trascurato il fatto che il<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Scuola di auto-riflessione<\/strong><\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>L'energia di un'azienda non risiede n\u00e9 nelle sue strutture n\u00e9 nei suoi singoli dipendenti. Piuttosto, sta nelle relazioni di lavoro e di comunicazione che collegano i dipendenti tra loro e il sistema aziendale con il suo mondo esterno.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Nell'ultimo decennio, la maggior parte delle aziende ha riconosciuto questo. Per questo motivo, hanno promosso, tra le altre cose, il lavoro di squadra e di progetto che trascende i confini dipartimentali e i livelli gerarchici. Anche la funzione dei manager \u00e8 stata ridefinita. Oggi, il loro compito principale \u00e8 ampiamente inteso come quello di gestire le relazioni<\/p>\n<ul>\n<li>ai loro dipendenti,\u00a0<\/li>\n<li>tra i loro dipendenti e<\/li>\n<li>alle altre divisioni<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>in modo tale che la cooperazione sia la pi\u00f9 efficace possibile. Inoltre, dovrebbero assicurarsi che la competenza dei loro dipendenti si sviluppi in modo tale che essi (possano) ancora dare il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi della divisione e dell'azienda quando i requisiti cambiano massicciamente.<\/p>\n<p><strong>Le persone \"ticchettano\" in modo diverso dalle macchine<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Molti manager di imprese commerciali trovano questo difficile. Tra le altre cose, perch\u00e9 spesso hanno una visione diversa delle persone rispetto a chi lavora nel settore sociale. Educatori e terapeuti danno per scontato che i pensieri e le azioni di ogni persona riflettano la loro storia e le loro esperienze. Pertanto, per loro \u00e8 \"normale\" che le persone rispondano in modo diverso alle stesse sfide e stimoli. Molti manager non hanno una tale visione della natura umana. Pertanto, spesso non capiscono perch\u00e9 i dipendenti reagiscono in modo diverso allo stesso comportamento da parte loro. Inoltre, molti manager non capiscono i propri pensieri e le proprie azioni come risultato della loro storia e del contesto sociale in cui sono inseriti. Di conseguenza, spesso non sono consapevoli di esibire costantemente gli stessi modelli di comportamento quando hanno a che fare con le persone. E capiscono ancora meno perch\u00e9 \u00e8 cos\u00ec. Cos\u00ec non vedono alcun punto di partenza per cambiare certi loro modelli comportamentali - per esempio, per migliorare la comunicazione con i loro dipendenti.<\/p>\n<p><strong>I manager sviluppano anche<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Strettamente collegato a questo \u00e8 il fatto che molti manager trasferiscono la loro comprensione dello sviluppo, che \u00e8 influenzata dalla tecnologia o dall'amministrazione aziendale, alle persone. La lingua tedesca segnala gi\u00e0 che qui c'\u00e8 una differenza: le macchine si sviluppano; le persone, invece, si sviluppano.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Poich\u00e9 non sono consapevoli di questa differenza, alcuni manager a volte appaiono agli estranei come giardinieri che tirano i fili d'erba per farli crescere pi\u00f9 velocemente. Cio\u00e8, progettano misure di sostegno per i loro dipendenti e trascurano il fatto che i loro sforzi sono vani se<\/p>\n<ul>\n<li>le persone interessate non sono pronte a svilupparsi, e<\/li>\n<li>non danno loro abbastanza tempo per \"crescere\".<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Oppure decidono di ristrutturare e trascurano il fatto che stanno cambiando qualcosa ma non stanno sviluppando nulla - n\u00e9 le persone n\u00e9 le relazioni.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Molti manager non hanno solo il know-how ma anche le competenze necessarie per sviluppare le persone e le relazioni tra di loro.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Questo \u00e8 il motivo per cui sono sopraffatti quando le aziende chiedono loro di essere allenatori per i loro dipendenti. Anche se questo requisito per i manager \u00e8 spesso formulato oggi, \u00e8 raramente attuato negli affari e nella gestione quotidiana - per molte ragioni.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>E solo molto raramente ai manager viene offerta l'opportunit\u00e0 di riflettere sul loro comportamento di leadership nel corso del loro lavoro, per esempio nel contesto della supervisione, al fine di sviluppare corsi di azione alternativi.<\/p>\n<p><strong>I problemi di leadership sono per lo pi\u00f9 tab\u00f9<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ma questo avrebbe senso. Anche perch\u00e9 in molte aziende c'\u00e8 ancora una cultura in cui \u00e8 possibile per un manager dubitare tra colleghi se una decisione tecnica o commerciale sia stata quella giusta. Tuttavia, \u00e8 quasi un tab\u00f9 per un manager pensare se, per esempio, un conflitto nella cooperazione potrebbe essere dovuto al fatto che egli interpreta male il suo ruolo di leader a causa della sua biografia. Per la maggior parte delle aziende non \u00e8 possibile mettersi in discussione in questo modo senza perdere la faccia.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ma questo sarebbe necessario. Come possono i manager cambiare la loro immagine di s\u00e9 e il loro comportamento di leadership se questo non pu\u00f2 essere affrontato nel lavoro quotidiano? E come dovrebbero (essere in grado di) motivare i loro dipendenti a mettere in discussione e cambiare il loro pensiero o le loro abitudini comportamentali se loro stessi non sono disposti e capaci di farlo? Di conseguenza, sarebbe importante creare dei forum nelle aziende in cui i manager riflettono insieme sul loro comportamento di leadership, sulla base di sfide concrete che affrontano nel loro lavoro quotidiano.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Questo \u00e8 esattamente quello che succede nella supervisione. I dirigenti di un'azienda si incontrano a intervalli regolari, per esempio ogni sei-otto settimane, per una giornata di supervisione. Insieme ai loro colleghi, analizzano il loro approccio e comportamento in relazione a specifici compiti e sfide che hanno affrontato nelle ultime settimane nel loro lavoro quotidiano di gestione. Tra le altre cose, \"Cosa \u00e8 andato bene, cosa non cos\u00ec bene?\", \"Quali sono state le cause di questo?\" e \"Cosa impariamo da questo?\" vengono elaborate prima di essere finalmente concordate: Cosa faremo diversamente in futuro? Tutto questo viene fatto sotto la guida di un consulente esterno - cio\u00e8 una persona che non \u00e8 integrata nel sistema aziendale.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Questo \u00e8 importante perch\u00e9 non solo ogni persona, ma anche ogni sistema ha dei punti ciechi. Cio\u00e8, i suoi (colleghi) membri hanno modelli comuni di pensiero e di comportamento che non percepiscono. Pertanto, di tanto in tanto<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Tutti hanno dei punti ciechi<\/strong><\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>una parte esterna regge uno specchio al sistema aziendale in modo che riconosca i suoi punti ciechi. Solo allora si pu\u00f2 lavorare su di loro<\/p>\n<p><strong>Creare forum per lo scambio di esperienze<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Il vantaggio di tali sessioni regolari di supervisione per un'azienda \u00e8: i suoi dirigenti hanno un forum dove possono discutere prontamente i problemi attuali nella gestione quotidiana e imparare da e con i colleghi. E nell'azienda si sviluppa gradualmente una cultura in cui i problemi di leadership (individuali) possono anche essere discussi e non sono tab\u00f9, in modo che la competenza di leadership del team di gestione continui a crescere.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Gli incontri regolari di supervisione sono particolarmente fruttuosi e utili quando i membri di un'organizzazione si trovano di fronte alla sfida di mostrare diversi modelli di pensiero e comportamento in futuro - per esempio, perch\u00e9 il mercato \u00e8 cambiato. O perch\u00e9 l'azienda ha ristrutturato e formulato una nuova strategia. O perch\u00e9 l'introduzione di nuove tecnologie ha cambiato i rapporti di lavoro e i contenuti. In tutti questi casi, un parziale riapprendimento o un nuovo apprendimento \u00e8 necessario non solo per gli impiegati ma anche per i manager. In altre parole, devono abbandonare gli schemi familiari di pensiero e comportamento e sviluppare invece nuove routine di pensiero e comportamento. Quasi tutti trovano questo difficile - non solo perch\u00e9 sono spesso inconsapevoli delle loro routine di pensiero e di comportamento, ma anche perch\u00e9 queste routine danno loro un senso di sicurezza. Quindi hanno bisogno di un supporto di accompagnamento al processo<\/p>\n<p><strong>Aiuto per i giovani manager<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Lo stesso vale quando i giovani dipendenti di un'azienda assumono per la prima volta una funzione di gestione. Anche allora, \u00e8 consigliabile creare un forum dove possono prontamente scambiare idee con colleghi che si trovano in una situazione simile sui problemi attuali nella gestione quotidiana - non solo a causa della loro insicurezza comportamentale ancora esistente. Inoltre: a causa della loro inesperienza, i giovani manager spesso non sono ancora in grado di valutare quando sorgono problemi, per esempio nella gestione dei dipendenti: Quali sono le cause? \u00c8 a causa del mio comportamento che i dipendenti si \"ribellano\"? O i problemi sono situazionali? Cio\u00e8, i dipendenti si oppongono, per esempio, perch\u00e9 stanno perdendo alcuni privilegi come parte di una ristrutturazione? La conseguenza: i giovani manager interpretano male la situazione e traggono conclusioni sbagliate.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sempre pi\u00f9 spesso, tuttavia, le organizzazioni ad alte prestazioni utilizzano la supervisione non solo come strumento di sviluppo temporaneo. Offrono la loro gestione<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Parlare apertamente tra colleghi<\/strong><\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Invece, diamo ai nostri manager l'opportunit\u00e0 di riflettere sul loro comportamento di leadership in sessioni regolari di supervisione - tra le altre cose, perch\u00e9 hanno riconosciuto che il loro comportamento di leadership non \u00e8 lo stesso di quello dei loro colleghi: Il nostro ambiente aziendale sta cambiando cos\u00ec rapidamente che i nostri manager sono in realt\u00e0 costantemente di fronte alla sfida di ripensare il loro comportamento di leadership. Hanno anche riconosciuto: Se i nostri manager parlano e riflettono regolarmente sul loro comportamento di leadership tra i loro colleghi, anche questo contribuisce allo sviluppo di una cultura di leadership comune nella nostra organizzazione.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Seit einigen Jahren halten in den Non-Profit-Organisationen zunehmend Managementmethoden Einzug, die sich in der Wirtschaft bew\u00e4hrt haben. \u00c4hnliches geschieht in umgekehrter Richtung. Unternehmen nutzen aufgrund der ver\u00e4nderten Arbeitsbeziehungen zunehmend Verfahren, die urspr\u00fcnglich im Non-Profit-Bereich zu Hause waren. Eine hiervon ist die Supervision. 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