![\"Ancorato](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Langfristig-verankert.jpg\")
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D<\/strong><\/em>a societ\u00e0 di consulenza i-Risk ha accompagnato pi\u00f9 di 100 aziende nell'introduzione e nel proseguimento della gestione del rischio negli ultimi anni. Con questa esperienza, le influenze decisive per il successo dell'ancoraggio della gestione del rischio possono essere divise in tre categorie, che procedono cronologicamente in tre fasi:<\/p>\n Introduzione - Creare un registro dei rischi<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n All'inizio del processo di gestione del rischio, la direzione dell'azienda dovrebbe definire chiaramente le condizioni quadro. Questi dovrebbero essere adattati alle dimensioni e alla struttura dell'azienda per poter continuare la gestione del rischio a lungo termine con le risorse esistenti. Anche l'industria e la natura delle minacce potenziali giocano un ruolo. Tre fattori sono strettamente legati tra loro quando si impostano i parametri iniziali:<\/p>\n <\/p>\n Il limite inferiore della scala dell'entit\u00e0 del danno per la valutazione dei rischi definisce il numero di rischi che sono registrati nel sistema. Per esempio, se il valore di soglia \u00e8 di CHF 300'000, vengono inclusi pi\u00f9 rischi che se il valore di soglia \u00e8 di CHF 500'000. Il livello di volo della valutazione del rischio determina la granularit\u00e0 dei rischi: Per esempio, un fallimento dell'intera produzione o, ad un livello inferiore, di ogni impianto di produzione individualmente, pu\u00f2 essere elencato come un rischio. Una granularit\u00e0 uniforme dell'intera lista dei rischi semplifica il confronto dei rischi tra di loro. Di conseguenza, il numero di rischi nel registro dei rischi \u00e8 influenzato da un lato da come viene definita la scala di valutazione e dall'altro dal livello di volo scelto. Entrambi i fattori dovrebbero essere mantenuti il pi\u00f9 possibile costanti nel corso degli anni in modo da poter registrare l'andamento a lungo termine dei rischi.<\/p>\n <\/p>\n In pratica, \u00e8 stato dimostrato che \u00e8 pi\u00f9 efficiente includere solo alcuni rischi nel registro dei rischi, ma esaminarli in profondit\u00e0. Per la maggior parte delle PMI svizzere, il numero di rischi \u00e8 dell'ordine di 20.<\/p>\n <\/p>\n Meno, ma pi\u00f9 approfondito<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Concentrandosi sulle minacce maggiori, la qualit\u00e0 della valutazione del rischio pu\u00f2 essere garantita in dettaglio. Se si sceglie deliberatamente un'altitudine inferiore per l'identificazione dei rischi, si considerano automaticamente pi\u00f9 rischi. Spesso succede che questi rischi sono gi\u00e0 registrati in altri sistemi di gestione e quindi vengono gestiti due volte, il che porta a delle inefficienze.<\/p>\n <\/p>\n Un altro punto chiave della gestione efficiente dei rischi \u00e8 formulare ogni rischio come scenario e nominare una persona responsabile della forza lavoro in ogni caso. Questi risk owner informano il risk manager dei cambiamenti e sono sempre informati sullo stato delle misure di riduzione del rischio. Con una selezione di circa 20 rischi, il livello di volo \u00e8 ad un livello in cui ogni membro della direzione pu\u00f2 commentare tutte le questioni e tutti i rischi possono essere valutati in un unico workshop di mezza giornata. In questo modo si ottiene una classificazione oggettiva dei rischi.<\/p>\n Nel primo anno - assicurare l'impatto <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Alla fine dell'implementazione di un processo di gestione del rischio, viene definita e approvata la politica del rischio, che stabilisce il sistema legalmente prescritto per il lungo termine. Si consiglia di redigere un documento di una decina di pagine in cui si descrivono tre punti principali:<\/p>\n <\/p>\n Nella maggior parte delle PMI svizzere, l'analisi dei rischi viene effettuata una volta all'anno e il monitoraggio delle misure ha luogo su base trimestrale. Molte aziende tendono ad aumentare la frequenza per aumentare la tempestivit\u00e0 delle informazioni contenute. Tuttavia, \u00e8 importante mantenere la frequenza del monitoraggio delle misure pi\u00f9 alta di quella della valutazione del rischio, perch\u00e9 solo in questo modo la gestione del rischio pu\u00f2 raggiungere il suo pieno effetto. Implementando le misure definite, \u00e8 possibile risparmiare denaro e ampliare i vantaggi competitivi. Le aziende usano spesso un sistema a semaforo per monitorare le misure. Nelle riunioni trimestrali in cui vengono discusse le misure, l'attenzione si concentra poi sulle misure gialle e rosse che sono in ritardo.<\/p>\n <\/p>\n Ci dovrebbe essere sempre un flusso diretto di informazioni in tutto il processo di gestione del rischio: Bisogna assicurarsi che i dipendenti comunichino i rischi direttamente al risk manager in modo che possa avviare le misure necessarie. Specialmente nelle PMI, l'introduzione di numerosi livelli di responsabilit\u00e0 nel processo dovrebbe quindi essere evitata. In alcune aziende, si incontrano impiegati che comunicano i rischi ai loro<\/p>\n <\/p>\n DirectCommunication<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n della divisione, filtrarli e trasmetterli al risk manager. Tuttavia, questo rende impossibile per tutti comunicare rapidamente e direttamente con il risk manager. Una soluzione pragmatica per assicurare una connessione diretta con il risk manager \u00e8 quella di creare una casella di posta elettronica per comunicare rischi e minacce.<\/p>\n Gestione del rischio negli anni successivi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le persone sono al centro del processo di gestione del rischio. Qui \u00e8 richiesta creativit\u00e0, soprattutto nell'analisi dei rischi. Propone nuovi rischi identificati e li valuta. Per evitare la ripetizione, la direzione dovrebbe sempre coinvolgere altre persone nel processo. L'esposizione al rischio di un'azienda viene quindi esaminata ogni anno da una nuova angolazione.<\/p>\n <\/p>\n Nel caso di un'analisi annuale dei rischi, un ciclo triennale per l'adeguamento dei rischi si \u00e8 dimostrato efficace nella pratica: Anno 1:<\/strong><\/em> Identificazione dei rischi basata su interviste e liste di controllo e valutazione dei rischi in un workshop congiunto.<\/p>\n 2\u00b0 anno:<\/strong> <\/em>Aggiungere, eliminare e aggiustare i rischi e valutare i rischi in un workshop comune. Nel processo, si analizzano in particolare i maggiori spostamenti dei rischi.<\/p>\n 3\u00b0 anno:<\/strong> <\/em>Considerazione delle tendenze nell'industria e derivazione di nuovi rischi cos\u00ec come analisi dei cambiamenti nella valutazione del rischio (grafico 1).<\/p>\n <\/p>\n I rischi cambiano<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Nel primo anno, un inizio \"greenfield\" viene fatto registrando nuovamente i rischi sulla base di interviste strutturate e poi valutandoli. I rischi gi\u00e0 presenti nel sistema o l'esperienza industriale di consulenti esterni durante l'implementazione iniziale sono consultati come liste di controllo. Nel workshop di valutazione, la direzione valuta i rischi e definisce le priorit\u00e0 per l'attuazione delle misure.<\/p>\n <\/p>\n Nel secondo anno, l'attenzione si concentra sui cambiamenti dei rischi rispetto all'anno precedente. Il tempo richiesto per l'identificazione del rischio \u00e8 relativamente piccolo, poich\u00e9 la situazione nella maggior parte dei settori cambia poco nel corso di un anno. La direzione rivaluta poi i rischi e li confronta con la valutazione dell'anno precedente. L'attenzione si concentra sui turni principali, per ognuno dei quali \u00e8 documentata una giustificazione. La valutazione dei rischi di solito cambia significativamente quando sono state introdotte misure o sono avvenuti significativi cambiamenti di mercato o organizzativi. Esaminando i cambiamenti nel rischio, l'efficienza delle misure introdotte pu\u00f2 essere dimostrata e misurata.<\/p>\n <\/p>\n Nel terzo anno, le tendenze sono integrate nell'analisi. Nei primi anni, ha senso avere una visione interna per non concentrarsi troppo sui rischi esterni e concentrarsi su quei problemi che l'azienda stessa pu\u00f2 ridurre. Negli anni successivi, la direzione pu\u00f2 guardare pi\u00f9 al futuro e all'esterno. Viene analizzata l'influenza delle macro tendenze sull'azienda. Nel terzo anno, per esempio, si possono analizzare le tendenze del settore e identificare i rischi rilevanti per l'azienda. Nella valutazione dei rischi, l'attenzione \u00e8 ancora di pi\u00f9 sui cambiamenti rispetto all'anno precedente.<\/p>\n Conclusione<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Per ancorare la gestione del rischio a lungo termine e renderla il pi\u00f9 possibile arricchente per le persone coinvolte, si dovrebbe evitare la pura ripetizione. Non appena la ripetizione si insinua, c'\u00e8 il pericolo che la gestione del rischio degeneri in un esercizio di alibi. Solo i rischi identificati possono essere affrontati. Pertanto, il processo di pensiero creativo dovrebbe essere mantenuto attraverso nuove prospettive. \u00c8 anche vantaggioso coinvolgere di tanto in tanto diversi attori nel processo per assorbire nuove opinioni. In questo contesto, i pensatori laterali sono pi\u00f9 che benvenuti.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Beratungsfirma i-Risk hat in den letzten Jahren \u00fcber 100 Firmen bei der Ein- und Weiterf\u00fchrung von Risikomanagement begleitet. Mit diesen Erfahrungen kann man die entscheidenden Einfl\u00fcsse zur erfolgreichen Verankerung von Risikomanagement in drei Kategorien einteilen, die zeitlich in drei Phasen ablaufen: Risikomanagement bei der Einf\u00fchrung Risikomanagement im ersten Jahr Risikomanagement in […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12871,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[4815],"class_list":["post-12842","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-unkategorisiert","tag-11-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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