![\"Base](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Basis-der-Optimierung.jpg\")
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P<\/strong><\/em>La gestione dei processi comprende la progettazione, il controllo e il monitoraggio dei processi in un'organizzazione in modo che possa raggiungere i suoi obiettivi. La gestione dei processi \u00e8 quindi un importante strumento di gestione.<\/p>\n \"Buona\" gestione dei processi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La gestione dei processi merita questo titolo solo quando sono soddisfatti i seguenti requisiti:<\/p>\n Ripetibilit\u00e0 <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Solo i processi che si svolgono regolarmente e che devono fornire risultati standardizzati sono regolati o descritti. Nel caso del processo \"Produrre il farmaco X\", la ragione della descrittivit\u00e0 \u00e8 facile da capire, ma il requisito si applica anche, per esempio, al processo \"Sviluppare innovazioni\". A livello di controllo, bisogna definire come si generano le idee, chi \u00e8 responsabile degli ordini di innovazione e come sono organizzati i processi decisionali.<\/p>\n Orientamento ai risultati <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Per tutti i processi descritti, \u00e8 chiaro quale risultato o quale output deve essere raggiunto. Per esempio, un tasso definito di nuovi clienti dovrebbe essere acquisito grazie al processo vissuto \"Acquisire nuovi clienti\".<\/p>\n Orientamento al cliente<\/strong><\/p>\n <\/p>\n I risultati di tutti i processi sono coerentemente allineati con il rispettivo cliente esterno\/interno e le sue esigenze specifiche. Per esempio, il processo di \"Troubleshooting\" deve essere progettato in modo tale che il malfunzionamento sia risolto nel tempo garantito da un livello di servizio orientato al cliente e il cliente possa continuare con il suo core business.<\/p>\n Progettazione end-to-end<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ogni processo di servizio principale \u00e8 sempre parte di una catena di valore e deve essere definito con una visione d'insieme. Per esempio, il processo end-to-end di \"produzione di sistemi di porte\" presso un produttore di sistemi di porte include sottoprocessi come la produzione di componenti, l'approvvigionamento di terzi, l'ispezione di qualit\u00e0, la spedizione e l'assemblaggio. Solo quando i sottoprocessi dell'intera catena di fornitura sono perfettamente coordinati, il sistema di porte ordinato pu\u00f2 essere consegnato al cliente nel tempo e nella qualit\u00e0 concordati.<\/p>\n Controllabilit\u00e0\/misurabilit\u00e0<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il flusso di un processo ben definito \u00e8 controllabile e le sue prestazioni sono misurabili. Una frequenza di \"almeno mensile\" \u00e8 definita per il processo \"Eseguire la fatturazione e i solleciti\". Il periodo di pagamento del debitore fa una dichiarazione sulla performance di questo processo.<\/p>\n Responsabilit\u00e0<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Si definisce un organo o una persona responsabile per ogni processo e i suoi risultati. Il processo \"Effettuare trasporti di personale\" consiste in una grande variet\u00e0 di sottoprocessi e questi a loro volta consistono in un gran numero di fasi del processo. Anche se le persone responsabili sono definite per ogni sotto-processo e ogni fase del processo, la responsabilit\u00e0 generale rimane al capo del trasporto del personale.<\/p>\n (Aus-)F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Tutti i processi sono implementati in modo coerente come descritto. Anche se i requisiti di cui sopra sono elementi importanti, si pu\u00f2 parlare di vera gestione dei processi solo se i processi sono implementati in modo coerente. Oltre all'esperienza di elaborazione operativa nell'implementazione dei processi, ci\u00f2 che \u00e8 necessario qui \u00e8 soprattutto una linea di gestione esperta e determinata.<\/p>\n Ottimizzazione su base stabile<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Praticamente ogni azienda oggi \u00e8 soggetta a una pressione permanente per cambiare. Pertanto, le ottimizzazioni del processo vengono effettuate su base regolare per ottenere miglioramenti in termini di tempo e di costi,<\/p>\n <\/p>\n costi e\/o qualit\u00e0. Tuttavia, questi miglioramenti possono essere realizzati in modo efficiente solo se possono essere fatti partendo da una base stabile. Se un processo non \u00e8 stato ancora definito, l'ottimizzazione difficilmente pu\u00f2 essere effettuata in modo mirato e spesso finisce in un fallimento.<\/p>\n <\/p>\n In pratica, la maturit\u00e0 dei processi in un'organizzazione pu\u00f2 essere solitamente assegnata a uno dei tre livelli di maturit\u00e0 (cfr. grafico 1). Il raggiungimento della prima fase di sviluppo \"base stabile\" pu\u00f2 essere riconosciuto dalle seguenti caratteristiche<\/p>\n <\/p>\n Come ottenere una base stabile<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Da un gran numero di progetti di processo in organizzazioni di varie dimensioni e orientamenti, riassumiamo i suggerimenti importanti per assicurare una base stabile come segue:<\/p>\n Criteri chiari per la descrizione<\/strong><\/em> Spesso vengono descritti troppi processi. I processi devono essere formati, rispettati, monitorati e ulteriormente sviluppati. Se si vuole fare questo in modo efficace, \u00e8 necessario un uso considerevole di risorse. Una selezione troppo ampia di processi dissipa risorse e spesso limita inutilmente il campo d'azione. Solo dopo aver stabilito e applicato selettivamente i criteri di descrittivit\u00e0 si deve iniziare la descrizione dei processi (cfr. grafico 2).<\/p>\n Definire la mappa dei processi come catena del valore e collegare i sottoprocessi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La gestione dei processi \u00e8 usata per controllare la creazione di valore in un'azienda. Ci sono processi fondamentali (attivit\u00e0 primarie) che si svolgono in una sequenza logica di fornitura del servizio al cliente. Inoltre, sono richieste attivit\u00e0 secondarie che supportano i processi principali; queste includono tutti i processi di gestione e di supporto. La presentazione di una chiara mappa di creazione di valore o di processo d\u00e0 a tutti i dipendenti una visione di ci\u00f2 che \u00e8: la creazione di valore end-to-end.<\/p>\n Determinare una notazione uniforme e un \"livello di volo\" per documentare i processi<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Specialmente nelle grandi aziende con diverse unit\u00e0 organizzative e sedi, i processi sono descritti secondo diverse notazioni (esempio: Business Process Model and Notation, event-driven process chain, diagrammi HPO) e\/o a diverse \"altitudini\" (esempio: solo a livello di \"process model\" o solo a livello di \"detailed process\"). Questo pu\u00f2 rendere inutilmente difficile l'implementazione e l'applicazione dei processi. Pertanto, la notazione e il \"livello di volo\" dovrebbero essere definiti uniformemente in tutta l'azienda dal top management.<\/p>\n Visualizzazione\/documentazione dei processi accompagnati da esperti<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Visualizzare i processi in modo uniforme e in modo semplice e comprensibile richiede una notevole esperienza. I proprietari dei processi della linea sono spesso sovraccarichi in termini di tempo o di contenuto, poich\u00e9 questa attivit\u00e0 non fa parte dei loro compiti principali e non viene nemmeno svolta regolarmente. Qui devono essere disponibili esperti interni o esterni per fornire supporto.<\/p>\n Definire gli standard di processo e progettare i processi target<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Una buona gestione dei processi dovrebbe assicurare una base organizzativa stabile e creare cos\u00ec il presupposto per un approccio sicuro all'ottimizzazione. \u00c8 quindi consigliabile descrivere uno stato obiettivo dei processi come standard fin dall'inizio. Questo pu\u00f2 essere basato su una \"buona pratica\" interna a cui tutti i dipendenti dovrebbero aderire. Su questa base, \u00e8 pi\u00f9 facile avviare i cambiamenti necessari nella direzione dell'ottimizzazione.<\/p>\n Emettere e richiedere ordini di processo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Prestazione del processo dPrestazione del processo dPer i processi chiave, si consiglia di formulare un incarico scritto sotto forma di profilo del processo e di firmarlo insieme al rispettivo proprietario del processo. Gli argomenti pi\u00f9 importanti (inclusi risultati\/benefici, metriche\/criteri di valutazione, fattori di costo\/complessit\u00e0, interfacce critiche per il successo, argomenti chiave futuri) dovrebbero essere formulati semplicemente e chiaramente. Questo crea impegno e allo stesso tempo fornisce una buona base per concordare gli obiettivi annuali.<\/p>\n Definire e misurare le prestazioni del processo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Quando si introducono nuovi processi o si cambiano quelli esistenti, la loro efficacia ed efficienza sono spesso misurate solo all'inizio. Soprattutto nel caso di processi ben consolidati, tuttavia, c'\u00e8 un grande pericolo che le prestazioni diminuiscano perch\u00e9 gli standard si sono ammorbiditi o i requisiti sono cambiati nel frattempo. Senza obiettivi di processo chiaramente definiti e metriche derivate, non ci si pu\u00f2 aspettare che i processi documentati siano vissuti e continuamente ottimizzati. Quindi, bisogna definire la frequenza con cui e da chi deve essere misurato il rendimento di ogni processo. Se i valori di soglia non sono rispettati o superati, la direzione deve essere informata e devono essere definite le misure correttive necessarie (vedi Figura 3).<\/p>\n Fornire uno strumento di processo attraente<\/strong><\/p>\n <\/p>\n I processi sono vissuti quando coloro che sono coinvolti nel processo possono accedere facilmente alla documentazione del processo rilevante per il loro lavoro quotidiano in qualsiasi momento. Pi\u00f9 i documenti di follow-up come le liste di controllo, i modelli di lavoro, i moduli, le istruzioni di lavoro, ecc. sono collegati, pi\u00f9 \u00e8 probabile che vengano consultati regolarmente. Allo stesso modo, la documentazione del processo dovrebbe essere in grado di essere aggiornata intuitivamente dai proprietari del processo, anche se non eseguono questo lavoro su base giornaliera.<\/p>\n Formare regolarmente le persone coinvolte nel processo<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In particolare, non ci si deve aspettare che i nuovi dipendenti acquisiscano da soli la necessaria conoscenza dei processi. Questo non dovrebbe essere dato per scontato anche nel caso del personale permanente. \u00c8 un compito essenziale dei responsabili del processo formare attivamente e regolarmente le persone coinvolte nel processo. Qui ci si concentra sulle responsabilit\u00e0, sugli strumenti da utilizzare e sui risultati del processo mirati.<\/p>\n Outlook<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Se un'azienda ha assicurato la base stabile della sua organizzazione con una gestione professionale dei processi, sono soddisfatti importanti prerequisiti per l'ottimizzazione da parte dei dipendenti. Poi si pu\u00f2 passare dal focus \"efficacia\" al focus \"efficienza\" (\"fare le cose bene\") e raccogliere punti importanti per la vostra competitivit\u00e0.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Prozessmanagement umfasst die Gestaltung, Lenkung und \u00dcberwachung von Abl\u00e4ufen in einer Organisation, damit diese ihre Ziele erreichen kann. 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