![\"Leadership](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Gesundheitsorientiert-fuehren.jpg\")
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Il sociologo americano Aaron Antonovsky (1923-1994) \u00e8 stato uno dei primi scienziati a chiedersi: perch\u00e9 alcune persone rimangono sane nella stessa situazione di stress mentre altre si ammalano? Ha trovato la risposta nelle diverse strutture di personalit\u00e0 delle persone e ha sviluppato il cosiddetto \"Saluto-<\/p>\n
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Lo stress non sempre fa ammalare<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n modello genetico\". Questo ha messo l'assistenza sanitaria su una nuova base. Perch\u00e9 invece della domanda \"Cosa fa ammalare le persone?\", la domanda \"Cosa promuove la loro salute?\" e inoltre \"Cosa possono fare le persone per mantenere la loro salute?\" erano ora al centro. \"erano al centro.<\/p>\n <\/p>\n Antonovsky ha assunto: Un fattore di stress come un alto carico di lavoro non fa fondamentalmente ammalare le persone. Piuttosto, \u00e8 decisivo il modo in cui l'individuo affronta la situazione in questione. Ha anche ipotizzato che: Ci sono fattori che aiutano a ridurre il rischio di malattia. E questi sono pronunciati in misura diversa nelle diverse persone e nel loro ambiente. Si riferisce a questi fattori protettivi come risorse di resistenza.<\/p>\n Domanda chiave: perch\u00e9 le persone rimangono in salute?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Antonovsky distingueva tra risorse interne ed esterne di resistenza. Tra le risorse interiori contava la costituzione fisica e la \"forza dell'ego\", cio\u00e8 la fiducia in se stessi e la consapevolezza di s\u00e9 delle persone, cos\u00ec come la loro capacit\u00e0 di auto-osservazione e rilassamento. Ha anche annoverato tra le risorse interiori di resistenza la conoscenza della salute e la conoscenza delle strategie per dominare le situazioni impegnative e stressanti.<\/p>\n <\/p>\n costruire risorse di resistenza<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Antonovsky contava il sostegno sociale che una persona riceve dal suo ambiente come una delle risorse esterne di resistenza, cos\u00ec come un ambiente di vita stabile che trasmette fiducia e sicurezza. Anche le risorse finanziarie hanno un effetto positivo o negativo sulla resilienza. E non bisogna sottovalutare l'importanza degli atteggiamenti di base che modellano il pensiero, il sentimento e il comportamento di una persona e del suo ambiente.<\/p>\n Rafforzare la resistenza <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il concetto di salutogenesi si \u00e8 dimostrato nella pratica della consulenza e nella prevenzione della salute. Ecco perch\u00e9 oggi \u00e8 la base di quasi tutti i concetti moderni di promozione della salute sul posto di lavoro - anche se spesso \u00e8 implementato solo in modo frammentario nella pratica aziendale. E sta diventando sempre pi\u00f9 importante con l'aumento del carico di lavoro dei dipendenti nelle aziende. Perch\u00e9 pi\u00f9 il carico di lavoro dei dipendenti nelle aziende aumenta, pi\u00f9 la consapevolezza che i dipendenti sani e quindi motivati e produttivi sono un fattore centrale di successo per ogni azienda sta prendendo piede nel top management delle aziende.<\/p>\n <\/p>\n Il termine \"resilienza\" sta giocando un ruolo sempre pi\u00f9 importante nella promozione della salute sul posto di lavoro.<\/p>\n <\/p>\n Ambiente di lavoro - buono per la salute<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n ruolo. Ha origine dalla scienza dei materiali e descrive la capacit\u00e0 di un materiale di tornare alla sua vecchia forma dopo la deformazione dovuta agli effetti della pressione o della tensione. Nel campo della promozione della salute, la resilienza \u00e8 intesa come la capacit\u00e0 di reagire in modo flessibile allo stress. Questa capacit\u00e0 sta diventando sempre pi\u00f9 importante in un ambiente di lavoro e di vita in cui le persone devono sempre pi\u00f9 reagire in modo appropriato alle nuove sfide, anche se non hanno ancora delle strategie di soluzione e di azione per questo.<\/p>\n La pressione ad agire sta aumentando<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Questa capacit\u00e0 non solo pu\u00f2 essere sviluppata, ma deve essere sviluppata. Sempre pi\u00f9 aziende se ne rendono conto quanto pi\u00f9 spesso i loro dipendenti raggiungono i loro limiti di stress e si assentano, per esempio, per burnout o per un'altra malattia mentale o cronica. Il loro top management sta diventando sempre pi\u00f9 consapevole di quanto i \"fatti morbidi\" come la salute mentale e fisica dei dipendenti abbiano un impatto positivo o negativo sui \"fatti concreti\", per esempio i risultati operativi. Cos\u00ec le aziende stanno investendo pi\u00f9 tempo e denaro nello sviluppo e nell'implementazione di concetti pratici di formazione e consulenza mirati a questo,<\/p>\n <\/p>\n I manager giocano un ruolo chiave<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In questi moderni concetti di promozione della salute, i manager giocano un ruolo chiave, in quanto sono importanti moltiplicatori e agiscono come modelli per i loro dipendenti. Inoltre: a causa delle loro funzioni nell'organizzazione, modellano ampiamente le condizioni di lavoro dei dipendenti. Pertanto, dovrebbero essere consapevoli che, per esempio, un burnout (della loro persona o dei dipendenti) \u00e8 un'indicazione che - per esempio, a causa delle mutate condizioni quadro - il necessario equilibrio<\/p>\n <\/p>\n La leadership gioca il ruolo chiave<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n tra tensione e rilassamento e tra lavoro e tempo libero. A questo proposito, un numero crescente di burnout \u00e8 anche un motivo per ripensare il precedente tipo di leadership, cooperazione e organizzazione del lavoro.<\/p>\n <\/p>\n Questo \u00e8 necessario anche perch\u00e9 i prossimi dipendenti della cosiddetta Generazione Y (persone nate dopo il 1980) hanno esigenze parzialmente diverse sul posto di lavoro rispetto ai dipendenti pi\u00f9 anziani. Si aspettano che il loro lavoro permetta loro di mantenere un equilibrio tra lavoro e tempo libero. Vogliono anche vivere il loro lavoro come soddisfacente e significativo. Le aziende devono soddisfare questi requisiti, anche a causa del cambiamento demografico, se non vogliono essere tra i perdenti nella \"guerra per i talenti\".<\/p>\n Le aziende sane hanno dipendenti sani<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Molte aziende trovano questo difficile, anche perch\u00e9 - secondo il modello salutogenetico - un gran numero di fattori personali e organizzativi interagiscono nel promuovere la salute e il benessere delle persone. Di conseguenza, molte dimensioni devono essere prese in considerazione quando si sviluppa un concetto sostenibile per la promozione della salute sul posto di lavoro o la gestione della salute sul posto di lavoro. In sintesi, si possono distinguere sette livelli o dimensioni (vedi Figura 1):<\/p>\n <\/p>\n 1. l'impresa resiliente come quadro di riferimento<\/strong> <\/em><\/p>\n La societ\u00e0 deve creare il quadro istituzionale che, oltre a preservare la salute, permette la sua promozione attiva. Questo include tra l'altro<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n 2 La leadership sana come obiettivo (aziendale)<\/strong> <\/em><\/p>\n \u00c8 importante avere una cultura aziendale e di leadership che si concentri anche sul tema della salute. Per sviluppare una tale cultura, \u00e8 necessario reclutare e promuovere manager che abbiano la sensibilit\u00e0 per gli effetti del loro comportamento sul benessere e quindi sulla salute dei loro dipendenti.<\/p>\n <\/p>\n 3. leadership sana<\/strong> <\/em><\/p>\n Affinch\u00e9 la \"leadership orientata alla salute\" abbia luogo nella vita quotidiana degli affari, \u00e8 anche necessario formare i manager. Tra le altre cose, devono imparare a costruire un rapporto di fiducia con i loro dipendenti - in modo che i fattori che gravano sulla salute e sul benessere dei dipendenti possano essere discussi anche con loro. Dovrebbero anche sapere che influenza ha il comportamento del loro supervisore sul carico di lavoro degli impiegati.<\/p>\n <\/p>\n 4. lavoro sano in una squadra<\/strong><\/em><\/p>\n Il tema \"Come possiamo mantenere un'atmosfera di lavoro sana nonostante le richieste elevate?\" dovrebbe anche essere regolarmente all'ordine del giorno delle riunioni di squadra, per esempio - tra le altre cose, in modo che i dipendenti sperimentino che sono anche percepiti come persone dai loro manager. Inoltre, il team dovrebbe pensare a strategie per mantenere un certo equilibrio tra lavoro e vita privata in tempi di alto carico di lavoro, o quando e in quale forma un equilibrio pu\u00f2 essere raggiunto.<\/p>\n <\/p>\n 5. competenza individuale per l'equilibrio della vita<\/strong> <\/em><\/p>\n Il burnout ha quasi sempre anche cause private. Tuttavia, si manifesta in primo luogo nell'ambiente professionale, motivo per cui questo appare spesso come l'unica causa. Pertanto, i dipendenti dovrebbero anche avere la competenza per riconoscere quando raggiungono i loro limiti di stress, al fine di ridurre lo stress e\/o segnalare il bisogno di supporto.<\/p>\n <\/p>\n 6. offerte per la promozione della salute<\/strong> <\/em><\/p>\n I dipendenti dovrebbero anche ricevere offerte per promuovere e mantenere la loro salute e per ripristinarla in caso di crisi. Queste misure di promozione e sostegno possono essere molto diverse - a seconda che la leva sia applicata all'individuo o all'organizzazione, o che il gruppo target sia costituito da dipendenti gi\u00e0 malati o (ancora) sani. Sulla base delle quattro dimensioni dell'individuo e dell'organizzazione, cos\u00ec come della patogenesi e della salutogenesi, le aziende possono anche condurre un'analisi del luogo e determinare dove hanno ancora bisogno di agire o cambiare.<\/p>\n <\/p>\n 7. la salute come progetto<\/strong> <\/em><\/p>\n Il progetto \"Sviluppo e implementazione di un concetto sostenibile di promozione della salute nell'azienda\" ha bisogno della direzione dell'azienda come cliente. Di regola, le misure per promuovere la salutogenesi hanno effetto e impatto in un'organizzazione solo se la direzione dell'azienda si impegna a sostenerne la necessit\u00e0 e quindi promuove e sostiene attivamente la loro introduzione.<\/p>\n Leadership orientata alla salute<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un ruolo chiave nell'introduzione di un concetto di promozione della salute orientato al futuro e capace nelle aziende \u00e8 giocato dai manager. Dovrebbero ripensare la loro immagine di s\u00e9 e ridefinire il loro ruolo a causa della crescente pressione per il cambiamento che le aziende stanno subendo e le molte nuove sfide che questo pone ai dipendenti. Devono imparare a mettere il dipendente, con i suoi desideri e le sue esigenze, pi\u00f9 fortemente al centro del loro pensiero e delle loro azioni, perch\u00e9 solo dipendenti sani e soddisfatti possono fornire le prestazioni desiderate o richieste. Questo richiede anche manager che, grazie alla loro personalit\u00e0, irradiano la calma e la compostezza necessarie in un ambiente di lavoro sempre pi\u00f9 caratterizzato da una mancanza di capacit\u00e0 di pianificazione, al fine di offrire ai loro dipendenti il supporto desiderato. Questo richiede anche una sana self-leadership da parte del manager. Se i dirigenti di un'azienda hanno questa competenza, allora un primo passo importante verso la \"creazione di un ambiente di lavoro favorevole alla salute\" \u00e8 stato solitamente fatto.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Der amerikanische Soziologe Aaron Antonovsky (1923\u2013 1994) fragte sich als einer der ersten Wissenschaftler: Warum bleiben in derselben Belastungssituation manche Menschen gesund, w\u00e4hrend andere erkranken? Er fand die Antwort in der unterschiedlichen Pers\u00f6nlichkeitsstruktur der Menschen und entwickelte das sogenannte \u00abSaluto- Stress macht nicht grunds\u00e4tzlich krank genetische Modell\u00bb. 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