![\"Pionieri](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Pioniere-im-Detailhandel.jpg\")
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M<\/strong><\/em>on 64 grandi magazzini, una quota di mercato del 60% circa e un fatturato di 2,8 miliardi di franchi nel 2012, Manor \u00e8 la catena di grandi magazzini di maggior successo in Svizzera. Con tanta forza, la sede del gruppo nella stretta Rebgasse di Basilea sembra del tutto modesta. La direzione della divisione Supply Chain \u00e8 ospitata nell'edificio adiacente, un vecchio edificio residenziale. Negli eleganti confini dei tre piani, c'\u00e8 un'atmosfera quasi familiare. \u00c8 difficile credere che i fili logistici della principale catena di grandi magazzini della Svizzera vengano tirati da questo ambiente idilliaco.<\/p>\n Gestione complessa della catena di approvvigionamento<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Qui, Rainer Deutschmann, direttore e membro della direzione, dirige e gestisce da pi\u00f9 di otto anni il Supply Chain Management, \"un business complesso e pieno di dinamismo\", osserva. I 600 dipendenti della sua divisione assicurano internamente che pi\u00f9 di un milione di articoli (tessili, hardgoods, alimentari con tutti i loro cambiamenti stagionali) provenienti da pi\u00f9 di 6.000 fornitori di tutto il mondo trovino la loro strada sugli scaffali dei grandi magazzini Manor. Questo include l'importazione delle merci, la loro preparazione, lo stoccaggio nei centri di distribuzione, la distribuzione, compresa la raccolta degli ordini e il trasporto ai grandi magazzini. A questo si aggiungono servizi come lo smaltimento e il riciclaggio dei rifiuti, i resi, cos\u00ec come la consulenza e la formazione sulla gestione delle merci nei grandi magazzini, la garanzia della qualit\u00e0, la protezione dei consumatori e la sostenibilit\u00e0. \"Complesso\" \u00e8 quasi un eufemismo per questo ambito di servizi.<\/p>\n <\/p>\n Business complesso e pieno di dinamiche<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n \"altamente complesso e rischioso\" sarebbe pi\u00f9 appropriato.<\/p>\n <\/p>\n Per Rainer Deutschmann, era chiaro fin dalla prima valutazione della situazione alla Manor che queste sfide alla gestione della catena di approvvigionamento potevano essere affrontate solo con un sistema di gestione olistico. Dal 2005, \u00e8 quindi costantemente guidato dal modello di eccellenza EFQM. Solo su questa base, dice, \u00e8 possibile migliorare l'efficacia e l'efficienza a lungo termine - completamente nell'interesse dei principali stakeholder: I proprietari e il management di Manor si aspettano una riduzione del capitale immobilizzato nel magazzino e un livello di servizio a costi ottimali, e per i pi\u00f9 importanti clienti interni di SCM, cio\u00e8 le divisioni di acquisto e i grandi magazzini, un'alta disponibilit\u00e0 di merci nella qualit\u00e0 concordata e al minor costo possibile.<\/p>\n Leadership<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Sulla via della gestione olistica, la leadership gioca un ruolo chiave. E, secondo Rainer Deutschmann, \"il primo compito della leadership \u00e8 quello di plasmare la cultura. Solo attraverso di essa si pu\u00f2 padroneggiare la complessit\u00e0\". Agire con lungimiranza e reagire in tempo sono parte del potenziale di successo di ogni organizzazione. Ma non meno importante \u00e8: \"Come interagiamo con le persone in modo che i 600 dipendenti della nostra azienda e le migliaia fuori capiscano cosa vogliamo? Cosa facciamo perch\u00e9 tutti pensino e agiscano allo stesso modo? E decine di quadri tirano nella stessa direzione?\".<\/p>\n <\/p>\n Affinch\u00e9 questo riesca, nulla deve essere lasciato al caso. Una cultura non nasce da sola; deve essere formata attivamente e adattarsi alla strategia e ai processi. E i manager sono gli attori principali di questo processo. Agiscono come modelli di valori e morale e creano la fiducia necessaria. Nella Manor Supply Chain, la direzione di divisione ha quindi firmato dal 2005 una dichiarazione d'impegno rivista annualmente per tutte le aree, che stabilisce visibilmente i \"valori e i principi\" per la gestione e la cooperazione ovunque. Oltre ai valori Manor di \"Cliente, Passione, Ambizione, Rispetto, Integrit\u00e0 e Responsabilit\u00e0\", stabilisce anche i principi di gestione della divisione (vedi box a pag. 6). Questi principi e le priorit\u00e0 da stabilire sono chiariti nei workshop.<\/p>\n <\/p>\n La conformit\u00e0 \u00e8 monitorata su base continua utilizzando vari strumenti. Per esempio, un dialogo strutturato su questo tema si tiene due volte all'anno nella direzione della divisione e tre o quattro volte nei dipartimenti. Nel \"controllo della cultura o dei valori\", ogni manager presenta i suoi punti e poi si discute se si \u00e8 sulla strada giusta<\/p>\n <\/p>\n Comprendere la logica della catena di approvvigionamento<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n e quali correzioni devono essere fatte. Per esempio, la questione \u00e8 come la gestione si occupa delle risorse individuali di ogni persona e come queste possono essere stimolate al meglio. Per evitare che questo diventi \"navel-gazing\", due \"immagini esterne\", indagini sui dipendenti e sui clienti (acquisti e grandi magazzini), contrastano i risultati. Questi sono poi perfezionati nelle riunioni di gestione.<\/p>\n Un modello cibernetico<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Oltre alla cultura e alla buona leadership, Rainer Deutschmann vede un secondo pilastro che fa parte della leadership olistica, cio\u00e8 la comprensione delle interrelazioni o della logica della gestione della catena di approvvigionamento alla Manor. Data la complessit\u00e0, \"dobbiamo capire molto bene le relazioni causa-effetto, cio\u00e8 i fattori critici di successo, per poter identificare le leve strategiche\", dice Deutschmann. La cibernetica pu\u00f2 essere estremamente utile per questo.<\/p>\n <\/p>\n Sei anni fa, Deutschmann ha commissionato una rete cibernetica. Insieme agli esperti dell'Universit\u00e0 di Scienze Applicate della Svizzera nordoccidentale, un ampio team ha sviluppato un sistema di simulazione. Il modello informatico incorpora i fattori pi\u00f9 importanti delle materie prime. Pi\u00f9 di 100 variabili d'influenza e 200 relazioni quantitative sono elaborate. Basata sul principio di causa-effetto, questa simulazione supporta il processo decisionale e la progettazione dei processi per l'ottimizzazione dell'intera logistica. Nel frattempo, diversi progetti con un risparmio di milioni sono stati realizzati su questa base.<\/p>\n <\/p>\n Per il sistema di simulazione, Manor Supply Chain Management non solo ha raccolto premi nazionali e internazionali di logistica, ma soprattutto ha dimostrato che la divisione \u00e8 altamente innovativa e tecnologicamente competente nel suo approccio. L'intensa collaborazione con l'Universit\u00e0 di Scienze Applicate (Prof. Dr. Andreas Stettin) ha portato a numerosi progetti negli ultimi sette anni.<\/p>\n Esempio di rotazione delle merci<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il problema dell'inventario mostra quanto sia elementare conoscere con precisione le relazioni logistiche per poter trarre le giuste conclusioni. Scorte dal 30 al 40 per cento del totale di bilancio portano enormi rischi d'impresa: \"Pi\u00f9 basse si possono tenere, cio\u00e8 pi\u00f9 alta \u00e8 la rotazione, pi\u00f9 agile e pi\u00f9 in forma \u00e8 l'azienda. La rotazione della merce \u00e8 la rappresentazione aggregata di come un<\/p>\n <\/p>\n Alta disponibilit\u00e0 di beni<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n zecche aziendali. Perch\u00e9 tutta una serie di competenze culmina in questa figura chiave\", dice Rainer Deutschmann.<\/p>\n <\/p>\n Manor conserva un totale di 170.000 articoli nei suoi centri di distribuzione. Per ogni singolo articolo, \u00e8 importante controllare il flusso delle merci in modo intelligente. Prendiamo ad esempio le macchine da caff\u00e8: \"Se la domanda \u00e8 alta, non \u00e8 necessario che ci siano 1.000 macchine in magazzino. Con una logistica molto buona, possiamo venderne migliaia con un inventario di 100 macchine\", dice Deutschmann. Egli vede la trasparenza di queste interrelazioni come un compito centrale della gestione della catena di approvvigionamento. \"Il team SCM, i compratori e i magazzini devono riconoscere quante merci devono assolutamente essere a portata di mano\". La gestione integrata dei processi ha permesso di pianificare con precisione il flusso delle merci. Le scorte e i costi di follow-up di decine di milioni di franchi sono stati cos\u00ec ridotti.<\/p>\n I clienti sempre al centro<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Come pu\u00f2 un'azienda fare tutto per i suoi clienti all'esterno se non \u00e8 internamente orientata al cliente e non agisce di conseguenza? Come risposta, lui e i suoi compagni d'armi della direzione di SCM hanno elaborato un motto tanto semplice quanto visionario.<\/p>\n <\/p>\n \"Noi siamo i facilitatori\"<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n \"Noi siamo i facilitatori\". Dietro la frase c'\u00e8 una strategia ambiziosa. Deutschmann spiega: \"Permettiamo agli acquisti e ai grandi magazzini di concentrarsi sulle loro competenze principali, e noi facciamo il resto\".<\/p>\n <\/p>\n E non solo per funzione e ordine. Deutschmann vuole di pi\u00f9: \"Vogliamo essere il fornitore interno ricercato. Vogliamo essere migliori della concorrenza\". Questo si riferisce ai fornitori diretti. Questo formula esigenze che vengono costantemente soddisfatte dall'\"eccellenza operativa\" a beneficio del cliente.<\/p>\n <\/p>\n e migliorato: attraverso la facilit\u00e0 e la velocit\u00e0 nella catena di approvvigionamento, attraverso la competenza professionale, l'attenzione alla sostenibilit\u00e0 o le attivit\u00e0 per aumentare l'efficienza della catena di approvvigionamento.<\/p>\n <\/p>\n \"Migliorare sempre di pi\u00f9\"<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n L'obiettivo \u00e8 quello di aumentare il fatturato e la rotazione dei prodotti e ridurre i costi. \"Lo slogan 'Enabler' \u00e8 stato capito dai 600 dipendenti della nostra azienda\", dice Deutschmann. Soprattutto, la direzione \u00e8 riuscita a far s\u00ec che sia interiorizzato e praticato quotidianamente.<\/p>\n La filosofia dell'eccellenza<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Lo stesso vale per l'altro principio pionieristico: \"Migliorare costantemente\" - la parafrasi svizzero-tedesca di \"Kaizen\". Ma si tratta di qualcosa di pi\u00f9 di semplici suggerimenti di miglioramento. Questo \u00e8 solo un elemento, ma la forza lavoro \u00e8 ora impegnata con centinaia di idee per ottimizzare i processi e quindi aumentare la produttivit\u00e0.<\/p>\n <\/p>\n \"Migliorare costantemente\" \u00e8 una filosofia globale di \"eccellenza operativa\" che \u00e8 stata introdotta gradualmente dal 2006, compresa dalla direzione come un segnale per mobilitare l'eccellenza e applicata attivamente. Modi completi e autonomi di pensare e di comportarsi devono essere attivati e promossi tra tutti i dipendenti. E questo viene fatto attraverso 6 punti:<\/p>\n <\/p>\n In termini di contenuto, questi punti si concretizzano nel sistema di suggerimenti dell'azienda, nella gestione per obiettivi, nella progettazione del posto di lavoro e nell'ottimizzazione dei processi lavorativi (ricerca degli sprechi). I valori e i principi di gestione (vedi riquadro) costituiscono la base culturale della gestione e della cooperazione.<\/p>\n <\/p>\n E come agisce l'eccellenza operativa? Un indicatore \u00e8 costituito dai sondaggi annuali dei dipendenti di SCM, della sede centrale e dei centri di distribuzione. Dal 2009, Manor ha chiesto specificamente ai dipendenti il loro impegno. Le domande includono, per esempio, come le persone parlano dell'organizzazione (dire), se intendono rimanere con Manor (restare), e quanto \u00e8 pronunciata la volont\u00e0 di dare un contributo speciale all'azienda (sforzarsi). Ci sono anche domande sui valori di Manor, sui principi di leadership, sulle valutazioni dei supervisori e su altri argomenti attuali.<\/p>\n <\/p>\n I risultati del sondaggio sui dipendenti di SCM del 2011 sono stati un punteggio di impegno dell'80 per cento. Questo \u00e8 superiore alla media se confrontato con i dati comparativi su larga scala (52% per l'Europa nel 2012) di Aon Hewitt.<\/p>\n Sostenibilit\u00e0 negli acquisti<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Quasi nessun altro settore economico si confronta cos\u00ec strettamente con le domande critiche sulla sostenibilit\u00e0 della sua gamma di prodotti come il commercio al dettaglio. I consumatori di oggi vogliono sapere in quali condizioni vengono fabbricati i prodotti e cosa sta facendo attivamente l'azienda per proteggere la natura e l'ambiente. Manor si \u00e8 posizionata con successo sul mercato con \"Manor Respect\". In tutta l'azienda, un comitato per la sostenibilit\u00e0 guidato da Rainer Deutschmann \u00e8 responsabile della definizione dell'importante rotta.<\/p>\n <\/p>\n L'approvvigionamento \u00e8 particolarmente difficile. Dal 2005, la divisione Supply Chain Management ha un dipartimento dedicato a questo scopo.<\/p>\n <\/p>\n \"Qualit\u00e0 e sostenibilit\u00e0\" \u00e8 stato istituito. Il suo compito \u00e8 quello di rivedere le linee guida di qualit\u00e0 e gli standard di sicurezza attraverso gli audit. Per esempio, le specifiche per l'acquisto di beni (codice di condotta) sono implementate. Questo include la revisione regolare del<\/p>\n <\/p>\n tripla linea di fondo della sostenibilit\u00e0<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n fornitori attraverso gli audit della RSI. L'obiettivo \u00e8 quello di raggiungere un volume di acquisti controllati del 95% entro il 2015.<\/p>\n <\/p>\n \"Per noi, la sostenibilit\u00e0 nel senso della 'triple bottom-line' significa creare un triplo valore aggiunto\", dice Rainer Deutschmann, \"valore aggiunto per l'ambiente, per la societ\u00e0 che ci vive e per l'economia che opera nella societ\u00e0.\" Per l'attuazione del codice di condotta, il capo SCM \u00e8 anche presente personalmente presso i fornitori. Che sia in India, nella Mongolia Interna o in Thailandia, si considera responsabile. Ci\u00f2 che gli interessa negli audit non \u00e8 la spunta anonima di una lista, ma vuole sapere in una conversazione personale con i fornitori come procede l'implementazione. \"Assumere e licenziare\" \u00e8 estraneo a Manor. Manor vuole svilupparsi insieme ai suoi fornitori. Deutschmann: \"Questo atteggiamento \u00e8 una delle nostre opportunit\u00e0 nel mercato globale degli acquisti\".<\/p>\n Sulla strada per ESPRIX<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'introduzione di un sistema di gestione olistico secondo il modello EFQM richiede una mano sensibile. Con dettami sfacciati, si fa presto a mordere il granito. Rainer Deutschmann segue il suo Business Excellence Plan dal 2005. I concetti di base sono stati introdotti successivamente, gestione dei clienti, modelli di processo, figure chiave, sistema di valori, ecc. \"Per i primi due anni, nessuno sapeva di cosa si trattasse. A nessuno ho detto, tra l'altro, che questa \u00e8 l'eccellenza negli affari. Abbiamo fatto una cosa alla volta, l'abbiamo fatto e basta\".<\/p>\n <\/p>\n Solo dopo due anni e mezzo dichiar\u00f2 in una riunione della direzione: \"Quello che abbiamo costruito ha un sistema. E questo si chiama Business Excellence secondo l'EFQM\". Dopo di che, ai manager \u00e8 stata offerta la possibilit\u00e0 di partecipare alla formazione. Erich Schnarwiler, che ora \u00e8 il \"braccio destro\" di Deutschmann per l'EFQM, spiega l'effetto: \"Il fatto di potersi formare in questo settore e di avere il tempo per farlo era ed \u00e8 incredibilmente importante. Con l'addestramento di base arriva l'appetito. Pi\u00f9 sai, pi\u00f9 vuoi sapere cosa c'\u00e8 di diverso con EFQM\". Da allora, le giornate del quadro due volte all'anno sono sempre state dedicate all'EFQM. E Deutschmann porta da 20 a 30 dipendenti all'ESPRIX Forum al KKL da anni.<\/p>\n <\/p>\n Nel frattempo, ogni grande magazzino Manor ha un referente interno per EFQM, formato dalla divisione SCM. Con un successo sorprendente: \"Ogni volta che ci siamo confrontati per la prima volta con il sistema, gli uomini e le donne hanno detto: '\u00c8 fantastico, ora ho finalmente un quadro di riferimento per orientarmi'\".<\/p>\n <\/p>\n E sul premio ESPRIX, Rainer Deutschmann dice: \"La giuria ESPRIX ha ricompensato i nostri sforzi per essere tra i migliori con un premio. L'abbiamo vinto perch\u00e9 vogliamo costantemente e persistentemente sviluppare internamente dei \"abilitatori\" ricercati, al fine di aumentare il valore aggiunto per Manor. Quando si ha questo obiettivo in mente e si vuole mobilitare tutta la squadra come base del successo, non c'\u00e8 niente di meglio del modello EFQM\".<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Mit ihren 64 Warenh\u00e4usern, einem Marktanteil von ca. 60 Prozent und einem Umsatz von CHF 2,8 Milliarden im Jahr 2012 ist Manor die erfolgreichste Warenhauskette der Schweiz. Bei so viel St\u00e4rke wirkt der Hauptsitz der Gruppe in der schmalen Basler Rebgasse geradezu bescheiden. Im Nebengeb\u00e4ude, einem verwinkelten alten Wohnhaus, ist die Leitung […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12946,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4448],"tags":[4821],"class_list":["post-12945","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","tag-esprix-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n