![\"La](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Unternehmensqualitaet-wirkt.jpg\")
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Una caratteristica comune a tutte le definizioni di qualit\u00e0 \u00e8 che la qualit\u00e0 si riferisce sempre a requisiti chiari. Nella misurazione, valutazione e accertamento della qualit\u00e0, l'attenzione deve essere sempre concentrata sul grado di adempimento dei requisiti stabiliti. Lo stesso vale per il termine \"qualit\u00e0 aziendale\": i requisiti provengono da tutte le parti interessate: Dipendenti, clienti, proprietari, fornitori\/partner, societ\u00e0. Un'alta qualit\u00e0 aziendale significa quindi un soddisfacimento completo e orientato al lungo termine delle esigenze di tutti i gruppi di interesse in una forma equilibrata.<\/p>\n
TQM e eccellenza aziendale<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Secondo la stragrande maggioranza della letteratura, il Total Quality Management (TQM) \u00e8 l'origine dell'idea di eccellenza di oggi. Il termine Business Excellence rappresenta un ulteriore sviluppo dell'idea TQM o semplicemente una ridenominazione del termine.<\/p>\n <\/p>\n TQM e EFQM - stessa base<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Le idee di base (approccio olistico, orientamento agli stakeholder, partecipazione attiva del management, ecc. Unternehmensqualit\u00e4t \u00e8 la traduzione tedesca del termine inglese Business Excellence. Il modello di eccellenza della European Foundation for Quality Management (EFQM) pu\u00f2 essere visto qui come un collegamento o un'illustrazione dello sviluppo, perch\u00e9 all'inizio (anni 90) era definito come un modello TQM. Nel corso del tempo, tuttavia, \u00e8 stato sempre pi\u00f9 indicato come Business Excellence Model.<\/p>\n Variabili che influenzano il \"successo dell'azienda<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'obiettivo della dissertazione su cui si basa questo articolo era un esame intensivo del tema della qualit\u00e0 aziendale. La domanda centrale di questo lavoro era: quali variabili sono correlate positivamente al successo aziendale?<\/p>\n <\/p>\n A questo scopo, \u00e8 stata condotta una meta-analisi della letteratura sulla gestione strategica. Una meta-analisi analizza gli studi esistenti e utilizza i loro risultati empirici. Cercando i termini successo e azienda, sono state trovate 3455 pubblicazioni scientifiche in tutto il mondo. Questo numero di studi \u00e8 stato ridotto a 249 articoli utilizzando criteri come la qualit\u00e0 della rivista, i dati empirici, la data di pubblicazione. In questi, 85 variabili sono state utilizzate regolarmente. Di queste, 25 variabili si sono rivelate altamente significative in relazione al successo aziendale (Grafico 1)<\/strong><\/em>. In media, i dati di 8500 aziende per variabile sono inclusi in questa analisi.<\/p>\n <\/p>\n Queste 25 variabili altamente rilevanti per il successo sono divise in tre gruppi (Grafico 2)<\/strong><\/em>. Il primo riguarda la chiarezza di prospettiva dell'azienda. Queste variabili di successo specificano il sistema obiettivo dell'azienda, cio\u00e8 quelle linee guida e valori che dovrebbero guidare il business operativo e i processi dell'azienda. L'ambidestria, per esempio, significa che un'azienda lavora in modo efficiente e innovativo allo stesso tempo, cio\u00e8 crea un equilibrio tra queste due contraddizioni. La chiarezza della strategia riguarda la coerenza con cui una strategia viene perseguita.<\/p>\n <\/p>\n Un altro gruppo di variabili di successo si riferisce alle capacit\u00e0 dell'organizzazione. Un esempio \u00e8 la capacit\u00e0 di assorbimento dell'organizzazione, cio\u00e8 la capacit\u00e0 di riconoscere il valore della nuova conoscenza esterna, di elaborare questa nuova conoscenza all'interno dell'organizzazione e di trarne benefici per l'organizzazione.<\/p>\n <\/p>\n Il terzo gruppo comprende quelle variabili di successo che descrivono le attivit\u00e0 delle aziende. Questi includono variabili di successo come la gestione attiva del personale, che si occupa dell'ammissione o della selezione dei dipendenti, il sistema di incentivi e le misure di formazione e perfezionamento per i dipendenti attuali e futuri.<\/p>\n <\/p>\n Questi tre gruppi non devono essere considerati separatamente, perch\u00e9 interagiscono tra loro. Tuttavia, c'\u00e8 una forte differenza tra i tre gruppi sia nell'espressione temporale che in quella causale dell'effetto. Ci\u00f2 significa che il gruppo di variabili di successo con la pi\u00f9 alta correlazione al successo (chiarezza di prospettiva) \u00e8 anche il pi\u00f9 orientato al lungo termine in termini di effetto. La categoria che ha l'effetto pi\u00f9 veloce (attivit\u00e0) ha anche la pi\u00f9 bassa correlazione con il successo.<\/p>\n Confronto con il modello di eccellenza EFQM<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Quando si confrontano le 25 variabili di successo identificate con la meta-analisi e i contenuti del modello di eccellenza EFQM<\/p>\n <\/p>\n Variabili rilevanti per il successo<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n (versione 2010) mostrano sovrapposizioni sorprendenti. Per esempio, 22 di queste 25 variabili di successo sono affrontate esplicitamente nel modello di eccellenza EFQM e 3 di esse implicitamente. Questi ultimi includono la ricettivit\u00e0, l'ambidestria e la capacit\u00e0 di apprendimento dell'azienda. La letteratura scientifica sul management e il modello di eccellenza EFQM trattano quindi un contenuto molto simile. Questo \u00e8 molto interessante (e anche un po' sorprendente) dato che il modello di eccellenza EFQM non \u00e8 stato progettato per riflettere la letteratura manageriale, ma \u00e8 un puro modello da professionisti (da professionisti - per i professionisti).<\/p>\n I benefici economici di un'implementazione EFQM<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Per indagare i benefici economici dell'approccio TQM o del modello di eccellenza EFQM, \u00e8 stata condotta un'ulteriore ricerca nella letteratura. La ricerca ha prodotto 15 studi che si occupano di TQM, EFQM ecc. da un lato e il successo aziendale dall'altro. Nessuno di questi studi ha trovato una correlazione negativa (tra TQM e successo aziendale) e 10 studi hanno trovato una significativa correlazione positiva. Alcuni estratti dai risultati di questi articoli sono:<\/p>\n <\/p>\n Inoltre, alcuni studi mostrano (vedi grafico 3)<\/strong><\/em> rivelano anche differenze quantitative di prestazioni. Per esempio, uno studio condotto da York e Miree (2004) negli Stati Uniti mostra come l'EBIT e il ROA si sono sviluppati in termini assoluti nel corso di 5 anni, confrontando i vincitori del prezzo con un gruppo di controllo. Nel gruppo di controllo, l'EBIT \u00e8 cresciuto del 47% in questi 5 anni, ma nei vincitori del prezzo \u00e8 cresciuto del 146%. Un quadro simile emerge per il ROA. Per il gruppo di controllo, c'\u00e8 stata una crescita del 35 per cento, per i vincitori del prezzo del 135 per cento.<\/p>\n <\/p>\n Un quadro simile \u00e8 confermato dai risultati di uno studio europeo (Corredor & Goni, 2011). Grafico 3<\/strong><\/em> mostra la crescita media annua su 5 anni: il gruppo dei vincitori dei prezzi ha ottenuto risultati significativamente migliori rispetto al gruppo di controllo per entrambi gli indicatori di rendimento e di produttivit\u00e0. Per esempio, i vincitori dei prezzi hanno avuto una media annuale del 14% di flusso di cassa in pi\u00f9 sugli investimenti, il 24% di valore aggiunto per dipendente e il 49% di ROA in pi\u00f9.<\/p>\n Studiare in Austria<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Poich\u00e9 l'autore non era a conoscenza di alcuno studio su questo argomento in Austria, ha condotto il proprio. Nel 2011 \u00e8 stato inviato un questionario alle aziende austriache per accertare il rispettivo grado di qualit\u00e0 e successo aziendale. Un totale di 218 aziende ha restituito un questionario completamente compilato. Le aziende avevano un fatturato medio annuo di 206 milioni di euro e una media di 814 dipendenti.<\/p>\n <\/p>\n Per misurare il successo dell'azienda \u00e8 stata usata una misura soggettiva del successo, cio\u00e8 \u00e8 stato chiesto alle aziende quanto bene ha fatto la loro azienda rispetto ai concorrenti del loro settore in termini di guadagni, liquidit\u00e0 e fatturato. Il grado di qualit\u00e0 aziendale \u00e8 stato valutato operazionalizzando il modello di eccellenza EFQM (suddiviso in 56 domande) e chiedendolo con l'aiuto di un questionario. Grafico 4<\/strong><\/em> mostra la correlazione tra il grado di deviazione e il successo. Risultato: Pi\u00f9 bassa \u00e8 la deviazione (cio\u00e8 pi\u00f9 alta \u00e8 la conformit\u00e0 con l'ideale del modello di eccellenza EFQM), pi\u00f9 alto \u00e8 il successo dell'azienda. Questa correlazione \u00e8 altamente significativa e il beta tra queste due variabili \u00e8 -0,415. Questo risultato conferma che l'influenza di un'implementazione con il modello di eccellenza EFQM sul successo dell'azienda - statisticamente provato - \u00e8 positiva e altamente significativa.<\/p>\n <\/p>\n Conclusione: Possiamo assumere che l'efficacia dei contenuti del Modello di Eccellenza EFQM \u00e8 stata provata scientificamente. I risultati riguardanti il beneficio economico di un'implementazione del TQM (o del modello di eccellenza EFQM) sono ancora pi\u00f9 chiari. Cos\u00ec<\/p>\n <\/p>\n Chiara influenza sul successo<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n 10 su 15 studi scientifici di alta qualit\u00e0 giungono alla conclusione che esiste una chiara correlazione positiva tra l'implementazione del TQM e il successo delle aziende. Lo studio condotto dall'autore stesso in Austria con i dati di 218 aziende arriva alla stessa conclusione. In breve: la progettazione coerente della qualit\u00e0 aziendale ha un'influenza chiaramente positiva sul successo a lungo termine.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A llen Definitionen von Qualit\u00e4t ist gemeinsam, dass Qualit\u00e4t sich immer auf klare Anforderungen bezieht. In der Messung, Bewertung und Beurteilung von Qualit\u00e4t muss immer der Erf\u00fcllungsgrad der gestellten Anforderungen im Mittelpunkt stehen. \u00c4hnliches gilt f\u00fcr den Begriff \u00abUnternehmensqualit\u00e4t\u00bb: Anforderungen kommen von allen relevanten Interessengruppen: Mitarbeiter, Kunden, Eigent\u00fcmer, Lieferanten\/ Partner, Gesellschaft. 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