![\"Eccellenza](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Excellence-und-Pragmatismus.jpg\")
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S<\/strong><\/em>al 2000 l'Associazione svizzera dei paraplegici - in breve SPV - si \u00e8 impegnata in una gestione della qualit\u00e0 secondo il modello EFQM e ha implementato idee di gestione all'avanguardia. Durante la sua introduzione, lo SNI ha dovuto affrontare la sfida di trasformare un'organizzazione ombrello con oltre 11.000 membri dei suoi giorni pionieristici in un'organizzazione moderna e orientata al cliente. Per un'organizzazione non-profit in particolare, \u00e8 importante che la direzione e il personale lavorino in modo efficiente ed efficace e che non si sprechino risorse. Infine, si deve rendere conto ai donatori esterni dell'uso dei fondi ricevuti.<\/p>\n Premio EFQM<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Si pu\u00f2 quindi considerare una fortuna che il Dr. Thomas Troger, direttore della SNI e presidente della Fondazione ESPRIX, abbia potuto integrare nel processo di cambiamento il modello EFQM e il suo concetto di leadership, che ha presentato nel 2005 nel suo libro \"Appreciative Leadership - Leadership from the Inside Causes Waves\". Il fatto che il modello e il concetto siano vissuti attivamente \u00e8 provato dal premio a quattro stelle dell'EFQM (Recognized for Excellence). Nel dicembre 2009, un<\/p>\n <\/p>\n Premio EFQM a quattro stelle<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n In particolare, hanno attestato che la strategia, i processi e il modello di gestione di SPV sono allineati in modo ottimale e che i dirigenti praticano una forte gestione dei partner. Secondo i valutatori, questo si riflette nella forte attenzione ai risultati e nell'andamento positivo degli affari, nei clienti soddisfatti e, probabilmente il punto pi\u00f9 importante, in una forza lavoro motivata e soddisfatta.<\/p>\n <\/p>\n Ma cosa ne \u00e8 rimasto?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Lo scopo di una valutazione EFQM esterna \u00e8 quello di ottenere fama e gloria? Certo, perch\u00e9 soprattutto come organizzazione senza scopo di lucro con poca o nessuna concorrenza, \u00e8 importante dimostrare a donatori, clienti e partner che la qualit\u00e0 dei servizi forniti \u00e8 giusta, che non si spreca denaro e che il beneficio del cliente \u00e8 al centro delle azioni.<\/p>\n <\/p>\n Ma non solo. Lo SNI si \u00e8 anche preoccupato soprattutto di continuare a coinvolgere ancora pi\u00f9 intensamente i dipendenti in questo percorso di eccellenza. Volevamo permettere loro di celebrare il successo del loro lavoro e del loro impegno e mostrare loro come ci confrontiamo con altre aziende.<\/p>\n <\/p>\n Dato che abbiamo deciso per una valutazione in loco, sapevamo che ogni singolo dipendente poteva essere interrogato - spontaneamente e su argomenti molto diversi. Questo ha causato ansia tra il personale, che \u00e8 stato informato e coinvolto fin dall'inizio. Abbiamo quindi integrato tutti nel processo in diversi corsi. Non solo abbiamo spiegato loro di nuovo il modello EFQM, ma abbiamo anche approfondito gli aspetti strategici e mostrato loro come e in che misura l'EFQM pu\u00f2 essere applicato.<\/p>\n <\/p>\n Tutta la forza lavoro \u00e8 stata coinvolta<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Vogliamo sapere quanto ognuno contribuisce alla realizzazione della nostra strategia, quali sono i nostri processi e quanto sono importanti la nostra cultura e i nostri valori.<\/p>\n <\/p>\n Era come mettere insieme molti pezzi di un puzzle per formare una grande immagine. I singoli pezzi erano noti; dopo tutto, la SNI aveva vissuto il modello per anni. Ogni individuo ha contribuito alla realizzazione della strategia nella sua sfera d'influenza, aveva i suoi obiettivi MbO, e sapeva quali attivit\u00e0 appartenevano a quale processo. Eppure, vedere l'intero quadro generale davanti a s\u00e9 \u00e8 un'altra cosa. Bisogna mettere da parte del tempo per farlo. \u00c8 stato molto importante per tutti riprendere in mano la dichiarazione della missione, leggere i principi di leadership o chiedersi quanto ogni individuo contribuisce alla visione dell'azienda. O per definire da soli cosa significa veramente qualit\u00e0. Questo \"coinvolgimento\" ha portato ad un rafforzamento dell'identit\u00e0 e della cultura della performance, in modo che alla fine il punteggio era il successo di tutto il personale e non solo del team del progetto o della direzione.<\/p>\n Cultura della leadership riconoscente<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Questo approccio non \u00e8 adatto solo a organizzazioni piccole e gestibili. Siamo convinti che sarebbe anche giusto e importante nelle grandi aziende coinvolgere non solo un team di progetto, ma tutti i dipendenti nella gestione della qualit\u00e0 e in un tale progetto di valutazione. Anche se \u00e8 un universalmente<\/p>\n <\/p>\n \u00c8 noto che tutti dovrebbero pensare in modo imprenditoriale. Ma questo \u00e8 davvero vissuto? O solo per raggiungere obiettivi finanziari e risparmiare sui costi? Ha bisogno di pi\u00f9. Soprattutto se volete percepire e trattare i vostri clienti come persone e partner.<\/p>\n <\/p>\n Per quanto riguarda la qualit\u00e0, lo SNI non si concentra quindi principalmente sul sistema, le strutture o i processi, ma prima sui fattori soft, la cultura aziendale, la responsabilit\u00e0 personale e, soprattutto, il comportamento della leadership. Solo quando questi sono giusti, si possono apportare cambiamenti ai fattori difficili, come i processi e le procedure. Consideriamo la funzione di modello di ruolo del management e dei supervisori come il pi\u00f9 importante motore della cultura aziendale. I valori e le massime d'azione possono essere implementati nella vita quotidiana a livello di base solo se vengono esemplificati.<\/p>\n clima di fiducia<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Se si segue questo percorso, che noi chiamiamo leadership apprezzativa, non \u00e8 necessario dare costantemente lezioni agli individui e dire loro cosa devono fare e come. Ma questo significa allontanarsi dalla mentalit\u00e0 del gomito e andare verso una cultura della fiducia e della trasparenza. Questo richiede il coraggio di creare forti per<\/p>\n <\/p>\n Efficienza attraverso l'apprezzamento<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n \u00c8 importante permettere personalit\u00e0 che a volte sono migliori del loro capo. Il capo non deve essere offeso nel suo ego. La sua funzione non \u00e8 principalmente quella di poter fare tutto meglio, ma di creare le condizioni ideali affinch\u00e9 tutti i potenziali esistenti possano essere utilizzati. E quando parliamo di potenziali, non parliamo solo di conoscenze e know-how, ma anche di competenze umane. Onest\u00e0, autocritica e coerenza sono requisiti fondamentali per un buon leader.<\/p>\n <\/p>\n Ci si pu\u00f2 quindi legittimamente chiedere se molti reclutatori non l'abbiano ancora capito. Dovrebbero trattare pi\u00f9 intensamente con le personalit\u00e0 e i personaggi dall'altra parte del tavolo nei colloqui di reclutamento e meno con certificati e diplomi. Le lacune nella conoscenza possono essere colmate, cambiare una mentalit\u00e0 \u00e8 molto pi\u00f9 difficile.<\/p>\n <\/p>\n Bisogna anche notare che in una buona atmosfera di lavoro, la qualit\u00e0 delle prestazioni aumenta automaticamente. Le persone si ammalano meno spesso, soffrono meno di burn-out e non ci sono quasi mai casi di mobbing. Per questo<\/p>\n <\/p>\n I manager hanno bisogno di coraggio<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n una migliore prestazione lavorativa ha un effetto positivo sulla soddisfazione e la fedelt\u00e0 dei clienti.<\/p>\n <\/p>\n I sondaggi regolari dello SNI provano questa relazione causale. La soddisfazione dei dipendenti \u00e8 passata dal 75 a un alto 90 per cento dall'inizio del millennio. In termini di soddisfazione dei clienti, stiamo parlando di una media fino all'87%. Questo \u00e8 alto, soprattutto se si considera che i nostri membri sono paraplegici che hanno bisogno di ottenere servizi da noi, e non c'\u00e8 concorrenza per molte delle nostre offerte.<\/p>\n Il coraggio di essere pragmatico<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Naturalmente, la valutazione ha anche identificato i punti deboli. La maggior parte di loro ci era nota in anticipo. Lo SNI ha sempre implementato solo quegli elementi del modello EFQM che \u00e8 convinto di portare molto all'organizzazione. Inutile<\/p>\n <\/p>\n Dire di no quando \u00e8 necessario<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n La burocrazia \u00e8 deliberatamente evitata. Anche nella preparazione della valutazione, la direzione ha soppesato in dettaglio ogni misura di miglioramento. Solo per massimizzare il punteggio, un'idea non \u00e8 stata implementata. Il valore aggiunto per l'organizzazione e i clienti erano in primo piano.<\/p>\n <\/p>\n Chiunque voglia portare un'azienda sulla via dell'eccellenza si trova sempre di fronte a un bivio. Devono essere preparati a prendere direzioni nuove e sconosciute - forse anche quelle sbagliate. Perch\u00e9 chi prende decisioni solo quando \u00e8 sicuro del successo spesso arriva troppo tardi. Pu\u00f2 darsi che si debba ammettere una decisione sbagliata per poi iniziare a migliorare. \u00c8 qui che entrano in gioco di nuovo le capacit\u00e0 di leadership. I dirigenti e gli impiegati devono assumersi la responsabilit\u00e0 delle loro azioni, ammettere gli errori ed essere pronti a correggerli attraverso misure di miglioramento. Ecco perch\u00e9 la comunicazione, sia interna che esterna, \u00e8 una priorit\u00e0 assoluta nelle aziende di successo.<\/p>\n Persone al centro<\/strong><\/p>\n <\/p>\n In sintesi, \u00e8 consigliabile concentrarsi su una cultura di gestione olistica che metta al centro le persone e non solo i sistemi e i processi. Anche questo \u00e8 necessario come linee guida e specifiche chiare, ma non come fine a se stesso. \u00c8 quindi vantaggioso incoraggiare l'iniziativa personale e la responsabilit\u00e0. Il posto migliore per iniziare \u00e8 dove \u00e8 pi\u00f9 efficace: con se stessi. \u00c8 quindi importante analizzare prima le linee guida di gestione e il proprio comportamento di gestione. E solo allora si deve verificare se esiste un sistema di gestione adeguato.<\/p>\n <\/p>\n Il posto migliore per iniziare \u00e8 con se stessi<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n \u00e8 impostato. Questo porta rapidamente i manager oltre - a vantaggio e beneficio dell'organizzazione e dei clienti, ma soprattutto a beneficio dei dipendenti.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Seit 2000 hat sich die Schweizer Paraplegiker-Vereinigung \u2013 kurz SPV \u2013 dem Qualit\u00e4tsmanagement nach dem EFQMModell verschrieben und modernste Managementideen umgesetzt. Bei der Einf\u00fchrung stand die SPV vor der Herausforderung, eine Dachorganisation mit \u00fcber 11\u2019000 Mitgliedern aus der Pionierzeit in eine moderne, kundenorientierte Organisation wandeln zu m\u00fcssen. Gerade f\u00fcr ein NonProfit-Unternehmen ist […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12990,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4821],"class_list":["post-12988","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-esprix-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n