{"id":22584,"date":"2026-04-02T00:46:00","date_gmt":"2026-04-01T22:46:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=22584"},"modified":"2026-03-20T13:52:40","modified_gmt":"2026-03-20T12:52:40","slug":"la-gestione-della-qualita-nel-contesto-del-cambiamento-culturale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/la-gestione-della-qualita-nel-contesto-del-cambiamento-culturale\/","title":{"rendered":"Gestione della qualit\u00e0 caratterizzata da un cambiamento culturale"},"content":{"rendered":"
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Una cultura della trasformazione prepara le persone mentalmente all'innovazione e agli sconvolgimenti e facilita l'adattamento a un futuro che deve ancora essere plasmato. (Immagine: France Qualit\u00e9)<\/figcaption><\/figure>\n

Le aziende non hanno scelta: quando le condizioni quadro cambiano, un'organizzazione deve inevitabilmente adattarsi per evitare di diventare obsoleta. In questo contesto, la gestione della qualit\u00e0 assume un nuovo significato. Anche France Qualit\u00e9, l'organizzazione leader per la gestione della qualit\u00e0 in Francia, ha affrontato questo tema in un libro bianco.<\/a> Abbiamo parlato con i due principali promotori di questo lavoro, Patrick Mongillon e Jade Plantin. Per prima cosa, diamo uno sguardo alle differenze tra i Paesi europei.<\/p>\n

Quali sono attualmente i problemi di qualit\u00e0 pi\u00f9 importanti nelle aziende europee?<\/em><\/p>\n

La gestione della qualit\u00e0 in Europa \u00e8 sempre pi\u00f9 caratterizzata da condizioni di lavoro, digitalizzazione, sostenibilit\u00e0 e resilienza. La qualit\u00e0 dell'occupazione - dalla salute mentale all'equilibrio tra lavoro e vita privata, dalla sicurezza all'autonomia e allo scopo - \u00e8 un fattore strategico. Allo stesso tempo, la qualit\u00e0 dei dati, l'uso responsabile dell'IA e la sicurezza informatica sono al centro dell'attenzione. I criteri ESG, la riduzione delle emissioni di CO\u2082 e la solidit\u00e0 delle catene di fornitura contribuiscono sempre pi\u00f9 a determinare i vantaggi competitivi. Inoltre, continua l'attenzione per la snellezza, la gestione del rischio e l'eccellenza operativa, cos\u00ec come la battaglia per i talenti, che mette in primo piano la qualit\u00e0 della leadership, lo sviluppo e l'attrattiva dei datori di lavoro.<\/p>\n

Sono molti fattori. Ci sono priorit\u00e0 diverse a seconda del Paese?<\/em><\/p>\n

S\u00ec, ed \u00e8 evidente. In Germania, l'Industria 4.0, la digitalizzazione e la sicurezza informatica sono temi dominanti, mentre in Francia l'attenzione \u00e8 rivolta principalmente alla qualit\u00e0 del lavoro, al cambiamento culturale e alla conformit\u00e0. Nei Paesi nordici sono importanti la sostenibilit\u00e0, il benessere e i modelli organizzativi partecipativi. In Italia e Spagna, l'attenzione \u00e8 rivolta alla modernizzazione del settore, all'innovazione e all'aumento delle competenze. Nell'Europa dell'Est, l'attenzione \u00e8 rivolta soprattutto alla standardizzazione, alla certificazione e all'aumento generale della qualit\u00e0, nonch\u00e9 alla rapida digitalizzazione. Nel Regno Unito, invece, la sicurezza informatica, la gestione del rischio e le prestazioni - finanziarie e operative - sono i temi predominanti.<\/p>\n

Dove vede le maggiori sfide nell'affrontare questi problemi?<\/em><\/p>\n

Nei prossimi cinque anni, l'attenzione si sposter\u00e0 dalla pura conformit\u00e0 alla resilienza, alla competenza tecnologica, alla sostenibilit\u00e0 e alla cultura umana. L'integrazione dell'IA e dell'automazione sar\u00e0 inevitabile. Tuttavia, \u00e8 necessario riconoscere anche i rischi legati alla qualit\u00e0 dei dati e alla trasparenza degli algoritmi, e nasceranno nuove fonti di errore. La revisione della ISO 9001:2026 terr\u00e0 conto di questi elementi. Allo stesso tempo, le catene di fornitura devono diventare pi\u00f9 resilienti, trasparenti e conformi alle norme ESG, mentre le normative come la CSRD mettono al centro le prestazioni ambientali e sociali. La revisione degli standard ISO chiarisce inoltre che i rischi climatici, la responsabilit\u00e0 sociale e i sistemi di gestione sono sempre pi\u00f9 interconnessi. Infine, ma non per questo meno importante, la cultura della leadership, la sicurezza mentale e la capacit\u00e0 di mantenere sistemi di gestione complessi semplici e coerenti stanno diventando punti di riferimento fondamentali.<\/p>\n

Avete pubblicato un libro bianco completo sulla cultura della trasformazione. Qual \u00e8 stato il fattore scatenante di questa pubblicazione?<\/em><\/p>\n

La pubblicazione di questo Libro Bianco nasce da una ferma convinzione: la capacit\u00e0 di trasformazione non \u00e8 un progetto estemporaneo, ma una cultura che va costruita. E questa cultura non pu\u00f2 essere imposta. Deve essere vissuta, sviluppata e modellata in modo coerente. Molti progetti di trasformazione sono altamente attrezzati, ma producono solo risultati fragili o di breve durata. Il motivo non risiede tanto nei metodi quanto nella cultura aziendale, che agisce come una struttura invisibile che rende possibile o impedisce il successo. Vogliamo spostare il discorso dagli strumenti e dai programmi agli assunti di fondo su potere, errori, apprendimento e collaborazione. Il libro bianco intende fornire ai manager una griglia di interpretazione per riconoscere meglio le resistenze diffuse, la fatica e le contraddizioni tra le aspirazioni e la vita quotidiana. Allo stesso tempo, questa pubblicazione sottolinea il nucleo umano della trasformazione - identit\u00e0, status, sicurezza psicologica - e sostiene la necessit\u00e0 di considerare il cambiamento come un compito culturale piuttosto che come un progetto.<\/p>\n

Perch\u00e9 il tema della cultura \u00e8 cos\u00ec importante? E quali sono, a suo avviso, le ragioni per cui a questo tema \u00e8 stata data finora cos\u00ec poca importanza?<\/em><\/p>\n

Le aziende parlano molto di strategia, cifre chiave e performance. La cultura, invece, rimane spesso un punto cieco, visibile solo quando fa male. La cultura pu\u00f2 essere descritta come una rete di norme non dette che gestisce il potere, i conflitti e gli errori e che spesso viene affrontata solo in caso di crisi o di cambiamenti falliti. La ragione per cui il termine \u201ecultura della trasformazione\u201c \u00e8 cos\u00ec raro \u00e8 la seguente: chiunque parli di cultura si pone domande sul potere, scopre incoerenze e contraddizioni simboliche tra la comunicazione e il comportamento effettivo. La novit\u00e0 \u00e8 lo spostamento di prospettiva dal parlare di singoli progetti di cambiamento al parlare della capacit\u00e0 di un'organizzazione di cambiare a lungo termine. La trasformazione si sposta quindi dalle strutture e dai processi agli atteggiamenti, alla gestione dell'incertezza, degli errori e delle resistenze, e in ultima analisi influisce sull'identit\u00e0 dell'organizzazione.<\/p>\n

Nel libro bianco, lei distingue tra \u00abcambiamento\u00bb e \u00abtrasformazione\u00bb. La trasformazione di un'organizzazione richiede la volont\u00e0 individuale di cambiare, di uscire dalla zona di comfort, come lei scrive. Quali sono gli ostacoli particolarmente elevati per uscire da questa zona di comfort?<\/em><\/p>\n

L'idea di dover abbandonare la propria zona di comfort non \u00e8 del tutto soddisfacente. A livello individuale, si tratta piuttosto della paura di perdere la competenza, della minaccia all'identit\u00e0 professionale e della tendenza psicologica allo status quo. Tutto ci\u00f2 ostacola il cambiamento. A livello collettivo, ci sono lealt\u00e0 invisibili verso le tradizioni, le figure fondanti o le ricette familiari per il successo che fanno sembrare le deviazioni come un tradimento. A livello sistemico, si crea un dilemma quando ci si aspetta che i dipendenti siano agili e innovativi, mentre i sistemi di ricompensa promuovono il controllo, il conformismo e la competizione. Tuttavia, vediamo che la mancanza di sicurezza psicologica \u00e8 il vero nucleo della resistenza: senza un quadro protetto, ogni mossa coraggiosa fuori dalla zona di comfort diventa un rischio personale.<\/p>\n

Molte aziende hanno lanciato \u00abprogetti di cambiamento\u00bb. Come possono questi progetti avere un impatto sulla cultura aziendale?<\/em><\/p>\n

Si tratta di una domanda strategica. Perch\u00e9 le organizzazioni sono costantemente sottoposte a progetti di cambiamento: Digitalizzazione, ristrutturazioni, fusioni, nuovi strumenti, nuovi processi... Ma non basta cambiare le strutture o gli strumenti. Invece di considerare la cultura come un sottoprodotto, deve essere chiaro fin dall'inizio quale sia lo sviluppo culturale a cui si mira. I progetti dovrebbero concentrarsi consapevolmente sul comportamento decisionale, sulla gestione delle tensioni, sulla distribuzione del potere e sul riconoscimento, invece di limitarsi ai risultati tecnici. I sistemi di riconoscimento e retribuzione hanno un'influenza decisiva: la vera cultura pu\u00f2 cambiare solo se premia veramente la cooperazione, l'apprendimento e il coraggio. I manager, a loro volta, devono dare l'esempio del comportamento desiderato e creare spazi in cui i membri del team possano riflettere su ci\u00f2 che un progetto rivela sullo stato attuale dell'organizzazione.<\/p>\n

Come si pu\u00f2 valutare la qualit\u00e0 di una cultura? Come si riconosce una \u00abbuona\u00bb cultura della trasformazione?<\/em><\/p>\n

Parlare di una \u00abbuona\u00bb cultura non deve essere normativo. In altre parole, la qualit\u00e0 di una cultura aziendale non dovrebbe essere determinata da parole d'ordine, ma dalla sua capacit\u00e0 di apprendere e adattarsi. Una cultura di trasformazione sostenibile si riconosce dal fatto che gli errori possono essere discussi apertamente, il feedback dei clienti pu\u00f2 essere elaborato seriamente e le contraddizioni possono essere affrontate. Consente l'incertezza senza cadere nella paralisi e garantisce che la comunicazione e la pratica vissuta siano in sintonia. La responsabilit\u00e0 \u00e8 decentrata, i dipendenti hanno un reale margine decisionale e possono assumersi dei rischi senza temere sanzioni. Gli indicatori concreti includono: Riunioni senza teatro, tensioni identificabili, manager che chiedono attivamente un feedback e non si affidano ad atti individuali eroici. In breve, una buona cultura della trasformazione non \u00e8 una cultura \u201ecool\u201c o \u201ebenevola\u201c, come va di moda oggi. Si tratta di una cultura coerente, coraggiosa, capace di apprendere e responsabile. Una cultura in grado di imparare pi\u00f9 velocemente di quanto cambi il suo ambiente.<\/p>\n

Il libro bianco illustra diversi approcci per l'attuazione della trasformazione. Come si fa a capire qual \u00e8 l'approccio pi\u00f9 adatto alla propria organizzazione? <\/em><\/p>\n

Non bisogna cadere nella trappola della ricerca di un \u00abbuon metodo\u00bb. Questo d\u00e0 l'impressione che esista una ricetta universale. Ma non \u00e8 cos\u00ec. Occorre innanzitutto chiarire se si tratta di un adattamento graduale, di un'interruzione strategica, di una crisi o di un lento cambiamento culturale - e quanto la cultura e l'organizzazione sono mature per questo. Il grado di maturit\u00e0 in termini di autonomia, sicurezza psicologica e cultura della leadership determina se il lavoro pu\u00f2 essere top-down, partecipativo o sperimentale.<\/p>\n

In altre parole, \u00e8 consigliabile combinare diversi approcci?<\/em><\/p>\n

S\u00ec, il cambiamento di successo combina una direzione chiara, una partecipazione genuina, una sperimentazione aperta e un lavoro culturale esplicito. Il fattore decisivo \u00e8 che il mix scelto rafforzi l'identit\u00e0, la chiarezza, la responsabilit\u00e0 e la fiducia, e che interpreti la resistenza come un segnale prezioso piuttosto che come un'interruzione.<\/p>\n

Quali sono le qualit\u00e0 che i manager devono rafforzare in se stessi e nei loro collaboratori affinch\u00e9 il cambiamento culturale abbia successo?<\/em><\/p>\n

Soprattutto, i manager dovrebbero sviluppare il coraggio di entrare in relazione e in conflitto. Dovrebbero ammettere la propria fallibilit\u00e0 e assicurarsi che le loro parole e le loro azioni corrispondano. Un prerequisito per questo \u00e8 la capacit\u00e0 di riflettere per esaminare le proprie nozioni inconsce di normalit\u00e0 e le immagini di potere. Per i dipendenti, invece, l'obiettivo \u00e8 promuovere la responsabilit\u00e0, la capacit\u00e0 di cooperare e la tolleranza emotiva dell'ambiguit\u00e0. Come competenza trasversale, la \u201ematurit\u00e0 emotiva\u201c \u00e8 al centro dell'attenzione: la capacit\u00e0 di regolare la paura, di non cadere in uno stato riflessivo di difesa e di impegnarsi in processi di apprendimento.<\/p>\n

Quali sono stati i vostri insegnamenti durante la preparazione del libro bianco?<\/em><\/p>\n

La lezione pi\u00f9 importante che abbiamo imparato dal nostro lavoro: La trasformazione raramente fallisce a causa della strategia, ma per una mancanza di coerenza tra le aspirazioni, le pratiche di leadership, i sistemi di incentivazione e il comportamento quotidiano. In secondo luogo, la dimensione emotiva del cambiamento \u00e8 sistematicamente sottovalutata, anche se questioni come l'ansia da status, l'esaurimento e la sicurezza psicologica sono cruciali per l'apprendimento condiviso. In terzo luogo, la cultura non \u00e8 una questione \u201esoft\u201c, ma un duro fattore strategico che determina ci\u00f2 che \u00e8 possibile in un'organizzazione. Molte aziende si riconoscono nelle contraddizioni descritte sopra e chiedono metodi, ma finiscono subito per interrogarsi sul coraggio e sull'atteggiamento della leadership. Si rendono sempre pi\u00f9 conto che non si tratta tanto di singoli progetti quanto di una capacit\u00e0 di trasformazione duratura. In breve, il cambiamento non inizia con un piano. Inizia con un cambiamento di consapevolezza.<\/p>\n

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I partner dell'intervista<\/h3>\n
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(c) Patrick Mongillon<\/figcaption><\/figure>\n

Patrick Mongillon \u00e8 vicepresidente di France Qualit\u00e9 e responsabile della divisione internazionale, del think tank e di Qualibord. Ha quasi 40 anni di esperienza. Come presidente di AQM Performance, si occupa di strategia, organizzazione e performance individuale e collettiva.<\/p>\n

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(c) Jade Plantin<\/figcaption><\/figure>\n

Jade Plantin \u00e8 executive coach e organizational coach con una duplice esperienza nel campo dell'organizzazione e delle risorse umane. Ha pi\u00f9 di 30 anni di esperienza nel supportare i processi di trasformazione per allineare le organizzazioni e i talenti.<\/p>\n

www.qualiteperformance.org<\/a> \/ www.aqm-excellence.fr<\/a><\/p>\n<\/blockquote>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La gestione della qualit\u00e0 non \u00e8 pi\u00f9 solo una questione di conformit\u00e0. Le questioni relative alla cultura aziendale sono sempre pi\u00f9 al centro dell'attenzione. I processi di miglioramento continuo vengono sostituiti da processi di cambiamento continuo e dalla gestione del cambiamento.<\/p>","protected":false},"author":10,"featured_media":22588,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4443,5],"tags":[3328,3699,5944,4015,5943],"class_list":["post-22584","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-abo","category-business_excellence","tag-business-excellence","tag-change-management","tag-france-qualite","tag-interview","tag-kulturwandel"],"acf":[],"yoast_head":"\nQualit\u00e4tsmanagement im Zeichen von Kulturwandel - MQ Management und Qualit\u00e4t<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Beim Qualit\u00e4tsmanagement stehen Fragen der Unternehmenskultur immer mehr im Fokus, auch international. 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