{"id":901,"date":"2017-02-14T13:59:36","date_gmt":"2017-02-14T12:59:36","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=901"},"modified":"2017-02-20T15:53:50","modified_gmt":"2017-02-20T14:53:50","slug":"sviluppo-del-personale-e-dellorganizzazione-quando-le-pmi-diventano-attori-globali","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/sviluppo-del-personale-e-dellorganizzazione-quando-le-pmi-diventano-attori-globali\/","title":{"rendered":"Sviluppo del personale e dell'organizzazione: quando le PMI diventano attori globali"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_903\" aria-describedby=\"caption-attachment-903\" style=\"width: 680px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-903\" src=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Personal-und-Organisationsentwicklung-Wenn-KMU-Global-Player-werden_MQ-680x453.jpg\" alt=\"\" width=\"680\" height=\"453\" srcset=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Personal-und-Organisationsentwicklung-Wenn-KMU-Global-Player-werden_MQ-680x453.jpg 680w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Personal-und-Organisationsentwicklung-Wenn-KMU-Global-Player-werden_MQ-768x512.jpg 768w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Personal-und-Organisationsentwicklung-Wenn-KMU-Global-Player-werden_MQ-16x12.jpg 16w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Personal-und-Organisationsentwicklung-Wenn-KMU-Global-Player-werden_MQ-263x175.jpg 263w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Personal-und-Organisationsentwicklung-Wenn-KMU-Global-Player-werden_MQ-525x350.jpg 525w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Personal-und-Organisationsentwicklung-Wenn-KMU-Global-Player-werden_MQ-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Personal-und-Organisationsentwicklung-Wenn-KMU-Global-Player-werden_MQ-624x416.jpg 624w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Personal-und-Organisationsentwicklung-Wenn-KMU-Global-Player-werden_MQ.jpg 849w\" sizes=\"auto, (max-width: 680px) 100vw, 680px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-903\" class=\"wp-caption-text\">Nello sviluppo del personale e dell'organizzazione, una delle cose da fare \u00e8 tracciare un quadro degli obiettivi. (Immagine: Marco2811 - Fotolia.com)<\/figcaption><\/figure>\n<p>Negli ultimi 20 anni, molte aziende di medie dimensioni si sono trasformate da aziende artigianali (di produzione) in aziende high-tech attive a livello globale. I requisiti di qualificazione per i loro dipendenti sono aumentati di conseguenza, e il numero di dipendenti \u00e8 cresciuto di conseguenza - spesso in tutto il mondo. Nella maggior parte dei casi, le loro risorse umane e lo sviluppo organizzativo non hanno tenuto il passo con questo sviluppo - con il risultato che molte PMI sono ora alle prese con i seguenti problemi: hanno difficolt\u00e0,<\/p>\n<ul>\n<li>trovare e mantenere impiegati con le qualifiche richieste, e<\/li>\n<li>sviluppare le qualifiche dei suoi dipendenti e la sua struttura organizzativa in modo tale che corrisponda allo sviluppo economico dell'azienda nel suo insieme.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Una ragione centrale di questo \u00e8 che anche se ora sono effettivamente grandi aziende, spesso lottano ancora con i problemi tipici delle piccole e medie imprese:<\/p>\n<ul>\n<li>Mancano di organizzazione sistematica.<\/li>\n<li>Hanno poca competenza nelle aree delle risorse umane e dello sviluppo organizzativo. E:<\/li>\n<li>La loro pianificazione dello sviluppo \u00e8 di solito a breve termine, e viene spesso dimenticata nel \"business quotidiano\" - se esiste.<strong>\u00a0<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0<strong>\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Pi\u00f9 pensiero strategico nelle risorse umane<\/strong><\/p>\n<p>Una ragione di ci\u00f2 \u00e8 spesso: la loro funzione del personale non \u00e8 cresciuta come l'azienda nel suo insieme. Questo \u00e8 il motivo per cui i pochi esperti per lo sviluppo del personale e dell'organizzazione sono di solito occupati principalmente nel \"trouble shooting\" - cio\u00e8 nel reagire a problemi operativi acuti. Non hanno quasi tempo per il lavoro concettuale e strategico, e in molti casi sono ancora alle prese con il problema: i vertici dell'azienda non sono sufficientemente consapevoli che dietro la maggior parte dei problemi operativi - come la scarsa qualit\u00e0 - c'\u00e8 una carenza nell'area del personale o dello sviluppo organizzativo. Di conseguenza, devono fare molto per convincere.<\/p>\n<p>Ma questa situazione sta gradualmente cambiando. Sempre pi\u00f9 spesso, i decisori delle piccole e medie imprese stanno ripensando il loro approccio - in parte perch\u00e9 si stanno rendendo conto che devono cambiare: La nostra forza lavoro \u00e8 molto pi\u00f9 eterogenea oggi di quanto lo fosse all'inizio del millennio. Inoltre, i nostri dipendenti hanno pi\u00f9 spesso un grado accademico - per esempio, come ingegnere o economista aziendale. E questi dipendenti non solo hanno esigenze diverse nei confronti del loro datore di lavoro, ma anche del loro lavoro e della loro leadership rispetto ai dipendenti del passato.<\/p>\n<p>Ecco perch\u00e9 molte aziende di medie dimensioni stanno mettendo alla prova i loro concetti di sviluppo del personale e dell'organizzazione. La domanda centrale \u00e8: come possiamo modernizzare il nostro lavoro del personale e la nostra cultura aziendale e gestionale in modo tale che, da un lato, soddisfi le esigenze del mercato (del lavoro) e, dall'altro, non perda i punti di forza di un'azienda di medie dimensioni?<\/p>\n<p><strong>Affrontare il processo di cambiamento<\/strong><\/p>\n<p>Sviluppare tali soluzioni e implementarle nelle operazioni quotidiane richiede tempo. Di regola, il segnale di partenza \u00e8 un progetto di cambiamento che si svolge in cinque passi, che sono brevemente delineati di seguito.<\/p>\n<p><em>Passo 1: Registrare la situazione attuale.<\/em><\/p>\n<p>All'inizio dell'iniziativa di cambiamento, la situazione attuale viene esaminata in una sorta di check-up - per esempio:<\/p>\n<ul>\n<li>Come sono cambiate le nostre esigenze di personale - a causa delle mutevoli richieste del mercato, della nostra crescita, ecc.<\/li>\n<li>Come \u00e8 cambiata la nostra struttura di dipendenti e in che misura sono cambiate le esigenze dei nostri dipendenti?<\/li>\n<li>Quali strumenti e procedure utilizziamo attualmente per la ricerca, la selezione e lo sviluppo del personale, tra le altre cose? Sono ancora appropriati?<\/li>\n<li>Come conduciamo e comunichiamo nella nostra azienda oggi, come dovremmo condurre e comunicare in futuro?<\/li>\n<li>Come lavoriamo insieme oggi, e come ci aspettiamo di dover lavorare insieme in futuro per essere pronti per il mercato?<strong>\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>L'obiettivo qui \u00e8 capire la situazione attuale e la necessit\u00e0 di cambiamento nell'organizzazione.<\/p>\n<p><em>Passo 2: progettare un'immagine di destinazione.<\/em><\/p>\n<p>Dopo questa indagine, \u00e8 necessario sviluppare un quadro obiettivo che includa, per esempio, le seguenti dimensioni:<\/p>\n<ul>\n<li>Dove vogliamo andare da qui?<\/li>\n<li>Come dovrebbe \"spuntare\" la nostra azienda tra cinque o dieci anni - quale cultura dovrebbe esistere in essa?<\/li>\n<li>Quali competenze ha allora la nostra organizzazione? Quali sono i suoi punti di forza?<\/li>\n<li>Come ci assicuriamo poi di avere i dipendenti richiesti con le qualifiche e le competenze necessarie?<\/li>\n<\/ul>\n<p><em>Passo 3: Creare un progetto\/piano d'azione.<\/em><\/p>\n<p>Dal quadro degli obiettivi e dall'analisi della situazione attuale, possono essere derivati (sotto)progetti e, a loro volta, piani d'azione. Nel fare ci\u00f2, \u00e8 importante tenere a mente:<\/p>\n<ul>\n<li>Stabilire il lavoro e lo sviluppo strategico delle risorse umane e il cambiamento culturale associato \u00e8 un processo a pi\u00f9 lungo termine. E:<\/li>\n<li>Le capacit\u00e0 di cambiamento di ogni azienda sono limitate. Perch\u00e9 oltre al lavoro di sviluppo, bisogna occuparsi del business quotidiano.<strong>\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>Di conseguenza, la definizione delle priorit\u00e0 \u00e8 importante per non sovraccaricare l'organizzazione.<\/p>\n<p><em>Passo 4: Registrare e controllare i cambiamenti.<\/em><\/p>\n<p>I cambiamenti culturali avvengono lentamente. Pertanto, \u00e8 importante registrare e comunicare sistematicamente i cambiamenti (parziali) - in modo che non sorga la sensazione che \"nulla si muove\" e l'energia per il cambiamento si allenti. Questa registrazione sistematica \u00e8 anche necessaria per controllare: Siamo (ancora) sulla strada giusta o sono necessarie correzioni di rotta?<\/p>\n<p><em>Passo 5: Salvare i risultati parziali.<\/em><\/p>\n<p>Rinunciare agli schemi abituali di pensiero e di comportamento \u00e8 difficile per quasi tutte le persone. Di conseguenza, ricadono rapidamente nelle loro vecchie abitudini. Ecco perch\u00e9 \u00e8 importante considerare: Come - con quali strumenti, procedure - ci assicuriamo che i risultati non siano \"flash in the pan\" ma sostenibili?<\/p>\n<p><strong>Far salire a bordo il team di gestione<\/strong><\/p>\n<p>Un fattore decisivo, se non il fattore decisivo di successo in tali progetti di cambiamento \u00e8 che l'atteggiamento e il comportamento dei manager cambiano durante il corso del progetto. Questi sono spesso tecnici e ingegneri per natura. Ed \u00e8 anche qui che si trova la loro passione. Tuttavia, sono corrispondentemente riluttanti a trattare argomenti come il personale e lo sviluppo organizzativo. E tendono a dare poca importanza al lavoro di leadership - anche perch\u00e9 comporta tanta \"interazione umana\".<\/p>\n<p>Pertanto, in tali progetti nelle aziende di medie dimensioni, ci si deve assicurare che i decisori siano a bordo - e non silurino (inconsciamente) il progetto complessivo. Di conseguenza, \u00e8 anche importante che ricevano regolarmente un feedback sul loro comportamento (di gestione) e sui suoi effetti (non voluti) - da una persona neutrale della cui competenza si fidano. A causa della potente posizione dei proprietari-imprenditori nelle loro aziende e della loro dipendenza esistenziale da loro, i dipendenti sono di solito - e giustamente - molto cauti nel dare feedback. Dicono al \"capo\" ci\u00f2 che li infastidisce, al massimo attraverso il naso.<\/p>\n<p><em>Autore:<\/em><\/p>\n<p><em>Il Dr. Christoph Kuth lavora come consulente senior per Machw\u00fcrth Team International, Visselh\u00f6vede (<a href=\"http:\/\/www.mticonsultancy.com\">www.mticonsultancy.com<\/a>). Prima di diventare consulente, \u00e8 stato responsabile per pi\u00f9 di 20 anni in varie industrie e aziende come manager per lo sviluppo del personale e dell'organizzazione e per la consulenza interna.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Negli ultimi 20 anni, molte piccole e medie imprese si sono trasformate da aziende artigianali (di produzione) in aziende high-tech attive a livello globale. I requisiti di qualificazione dei loro dipendenti sono aumentati di conseguenza e il numero di dipendenti \u00e8 cresciuto di conseguenza, spesso a livello mondiale. 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