{"id":9593,"date":"2020-11-05T11:30:56","date_gmt":"2020-11-05T10:30:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=9593"},"modified":"2021-02-05T11:37:01","modified_gmt":"2021-02-05T10:37:01","slug":"leadership-di-mercato-in-assopimento-tecnologico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/it\/marktfu%cc%88hrerschaft-im-technologischen-daemmerschlaf\/","title":{"rendered":"Leadership di mercato nel sonno crepuscolare tecnologico"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-9594\" src=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Digital-Transformation-Design.png\" alt=\"\" width=\"453\" height=\"575\" srcset=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Digital-Transformation-Design.png 453w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Digital-Transformation-Design-9x12.png 9w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Digital-Transformation-Design-138x175.png 138w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Digital-Transformation-Design-276x350.png 276w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Digital-Transformation-Design-300x381.png 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 453px) 100vw, 453px\" \/>Sfortunatamente, non \u00e8 un caso isolato: le aziende tecnologiche e leader di mercato hanno una tendenza rischiosa ad affidarsi a ci\u00f2 che le ha portate al successo nel business analogico. Salgono in alto - e lontano dalla realt\u00e0 e dalle vere realt\u00e0 del mercato. Questo spiana la strada ai nuovi arrivati digitali che sbucano dal nulla e dirottano il mercato con innovazioni digitali, facendo il naso ai concorrenti di lunga data. Una leadership tecnologica convinta manda le aziende in una frenesia pubescente di successo che allenta la loro presa sul terreno. E poi arriva il \"momento della sbornia\": l'ufficio \u00e8 completamente devastato. Una gallina schiamazza nel corridoio e una tigre \u00e8 seduta nell'anticamera. Questo ricorda gli uomini affamati con una lacrima di film nel film americano \"Hangover\".<\/p>\n<p><strong>I leader del mercato sono purtroppo abbastanza suscettibili al sonno crepuscolare tecnologico<\/strong><\/p>\n<p>I leader del mercato hanno completamente assorbito e interiorizzato i valori e le linee guida che li hanno spinti a questa posizione di vertice. La presunta ricetta per il successo: continuare a costruire su questi valori convincenti. Ancora pi\u00f9 in alto. Ancora pi\u00f9 veloce. Ancora pi\u00f9 efficiente. Il successo agisce come un anestetico, portando ad uno stato di stupore. In uno stato di semi-sonno, i leader del mercato percepiscono il loro ambiente solo in una forma leggermente ovattata. Un po' come essere avvolti nell'ovatta. Le aziende profondamente radicate nella loro mentalit\u00e0 di successo sottovalutano e giudicano male le innovazioni dirompenti e non riescono a riconoscere le tendenze emergenti, o lo fanno troppo tardi. Quando i segnali d'allarme si sono fatti strada attraverso l'ovatta, \u00e8 troppo tardi per una risposta adeguata. La disruption mira chiaramente e senza piet\u00e0 allo sconvolgimento - all'interno di un intero segmento di mercato o di un'intera industria. I mercati crescono dal nulla, pi\u00f9 e pi\u00f9 volte, attraverso l'audacia e l'agilit\u00e0 delle aziende entry-level. Le aziende affermate si lasciano prendere di sorpresa, contro il loro miglior giudizio. Sono completamente concentrati sul miglioramento costante delle loro tecnologie e valori consolidati per distinguersi nel mercato altamente competitivo con soluzioni differenziate. Ad un certo punto, per\u00f2, una tecnologia \u00e8 talmente esaurita che gli alti costi di sviluppo non sono commisurati al valore aggiunto percepito dal cliente. O quale fotografo privato ha davvero bisogno dei soliti 20 megapixel oggi? E questo \u00e8 il problema. Si \u00e8 raggiunto il punto in cui si minaccia un big bang dirompente. Ci\u00f2 che galleggia sulla nuvola nove spesso non pu\u00f2 pi\u00f9 essere percepito e apprezzato dal cliente. Quelli che agiscono troppo lontano dai loro clienti saranno inevitabilmente ributtati a un certo punto sul duro terreno dei fatti. Si verifica il famigerato \"momento della sbornia\". Alcuni cercano di salvarsi all'ultimo secondo migrando verso l'alto per pescare clienti premium in mercati pi\u00f9 redditizi. L\u00ec, per\u00f2, si trovano in un vuoto, con prodotti che i clienti non vogliono pi\u00f9. Clayton M. Christensen lo ha descritto per la prima volta nel suo bestseller \"The Innovator's Dilemma\" (pubblicato da Harvard Business Press nel 1997). Ancora oggi un'opera fondamentale con grande influenza sulla ricerca manageriale e sulla pratica della leadership.<\/p>\n<p><strong>La via del ritorno allo stato di sveglia<\/strong><\/p>\n<p>I leader di mercato intelligenti si affidano a colpi assordanti che vengono innescati dal cliente. Questi risvegliano e acuiscono il senso dell'essenziale: l'esperienza unica del cliente. Dopo tutto, l'invenzione pu\u00f2 essere chiamata successo solo quando il mercato \u00e8 eccitato, non (solo) lo sviluppatore. E questo \u00e8 uno dei problemi centrali dei leader di mercato affermati: le direttive vengono dalla leadership (imprenditore, manager), l'ingegnere (informatico) assembla la soluzione. I manager mirano esplicitamente a soluzioni complesse, che spesso si rivelano irrealistiche. Non si accorgono che mancano il gol (nel calcio di rigore). Dopo tutto, hanno sempre avuto successo in quello che fanno. L'autostrada del pensiero manda i suoi saluti! I tecnici e gli ingegneri, d'altra parte, hanno poca o nessuna idea delle esigenze dei clienti. Spesso sono visionari e amanti della tecnologia, il che non \u00e8 necessariamente congruente con il fattore facilit\u00e0 d'uso. Nel mondo del lavoro agile, il ponte tra il management e il dipartimento IT si trova nel modello del design thinking. Certamente - anche qui stiamo servendo erroneamente dei clich\u00e9. Il processo del design thinking \u00e8 mutuato nel carattere e nella sequenza dal processo di lavoro passo dopo passo che i designer seguono intuitivamente. Le squadre si muovono in cicli iterativi attraverso cinque fasi successive che si costruiscono l'una sull'altra: Capire - Osservare - Definire la prospettiva - Trovare idee - Sviluppare e testare prototipi. Se voi o i vostri team lavorate in modalit\u00e0 design thinking, affrontate i problemi complessi sistematicamente dalla prospettiva dell'utente e cercate di adottare il pensiero e l'approccio dei designer. Se guardiamo alla scienza e alla tecnologia, vediamo che qui tutto ruota intorno alla risolvibilit\u00e0 tecnica dei compiti. Se lavoriamo nel Design Thinking, ci occupiamo in modo centrale dei desideri e dei bisogni degli utenti dei gruppi target previsti e orientiamo rigorosamente le nostre innovazioni verso i bisogni degli utenti successivi. Ci consideriamo come i primi utenti del nuovo prototipo, che fornisce le prime intuizioni sulla sua applicabilit\u00e0 e dovrebbe essere testato nella pratica. \u00c8 qui che le nuove idee e i nuovi prodotti devono dimostrarsi. Dobbiamo prestare particolare attenzione a tre componenti essenziali: fattibilit\u00e0 tecnologica, fattibilit\u00e0 economica e, soprattutto, accettazione da parte della gente. La corsa al successo, l'eccessiva fiducia negli ingegneri e l'insufficiente conoscenza del contesto del cliente portano a una dissonanza tra i leader di mercato consolidati e i clienti. Il Design Thinking \u00e8 progettato per colmare la dissonanza tra le idee del cliente, del management e degli ingegneri (IT) e per prevenire i \"momenti di sbornia\".<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Leider ist es kein Einzelfall: Technologie- und marktfu\u0308hrende Unternehmen haben die riskante Neigung, sich darauf zu verlassen, was ihnen im analogen Gesch\u00e4ftsleben Erfolg einfuhr. Sie schweben hoch hinaus \u2013 und entfernt von der Realit\u00e4t und den wahren Marktgegebenheiten. 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