La clé des processus d'entreprise agiles

L'agilité ne peut être obtenue en appliquant une méthode et en procédant à une certaine réorganisation. Il s'agit d'un élément crucial de la culture d'entreprise, au même titre que l'orientation client. L'agilité est principalement déterminée par :

• Compréhension du leadership de la part du patron en tant que modérateur et facilitateur
• liberté de décision décentralisée ; responsabilité de la compétence de la mission (AKV)
• L'auto-organisation par le changement des rôles en fonction de la tâche
• Des processus de travail collaboratifs et interdisciplinaires avec un mélange de compétences en réseau au lieu de "petits jardins" fonctionnels et séquentiels.
• des niveaux de service à la clientèle clairement définis et une flexibilité gérée

La mise en œuvre a un effet profond sur la réflexion et l'action. Pour cela, les cinq processus commerciaux habituels doivent également être adaptés en conséquence (voir figure 1).

Définition de l'agilité

Une compréhension généralement valable de l'agilité n'existe pas encore, malgré plusieurs années d'utilisation du terme. Les contenus fréquemment associés sont l'agilité, l'impact, la décristallisation, laissant derrière eux les processus familiers ainsi que les processus résilients (robustes dans un sens positif). Pour moi, l'agilité signifie une flexibilité gérée afin d'agir de manière optimale en fonction des niveaux. L'agilité n'est pas l'actionnisme ou l'improvisation avec des processus de travail peu clairs, mais l'action avec des options d'action définies. L'introduction de l'agilité comporte un risque : celui de se séparer de vieilles habitudes chères et de décentraliser la responsabilité. Les cadres moyens et supérieurs ainsi que les mécènes, en particulier, ont souvent du mal à se laisser aller. L'agilité ne peut être prescrite - changer la culture d'entreprise prend du temps.

Une flexibilité maîtrisée

Au fil des ans, chaque entreprise a accumulé de nombreuses solutions différées aux problèmes, sous forme de compromis ou de réserves cachées. D'une part, il s'agit d'un besoin humain pour ne pas "paraître mauvais" en cas de doute, ou d'autre part, c'est un processus de substitution. Les processus de substitution découlent souvent de problèmes partiels et/ou temporaires. Il s'agit par exemple de contrôles supplémentaires avec et sans signature, d'évaluations d'indicateurs de performance clés sans conséquences, d'informations à des employés supplémentaires afin de ne pas être le seul responsable. Ces dépenses peuvent être converties en flexibilité définie. Les réserves cachées, telles que le confort opérationnel ainsi que les garanties, sont divulguées puis délibérément utilisées comme flexibilité. Cette flexibilité tirée des réserves est complétée par d'autres options, telles que les modèles de temps de travail, les employés temporaires, l'externalisation, le déplacement des activités générales, la hiérarchisation des produits ou des clients. Afin de déterminer les options de flexibilité, les réserves existantes ainsi que les autres possibilités sont rassemblées, évaluées au regard des conséquences, du délai nécessaire, des coûts, etc. et classées par ordre de priorité afin de les appliquer rapidement et étape par étape selon les besoins. Les expériences d'autres compagnies, les impulsions et le soutien extérieurs ainsi qu'un répertoire méthodique aident à divulguer, à lâcher prise et à compléter.

Exemple de développement de produits

Les grandes innovations de produits sont toujours accompagnées de changements dans les modèles et les processus commerciaux. L'exemple du développement de produits est une bonne illustration de ce défi. Une tendance générale est la dématérialisation des produits physiques. Il en résulte également un déplacement des recettes des produits physiques vers les services d'accompagnement. Ces services constituent le nouveau noyau du produit et peuvent souvent être complétés par des fonctions supplémentaires, même après l'achat du produit.

90 % de toutes les entreprises industrielles offriront des produits en réseau dans l'Internet des objets (IoT) selon la norme 4.0 dans les cinq prochaines années. Pratiquement aucune unité organisationnelle n'est aujourd'hui exposée à des changements aussi massifs que les départements de développement. Alors qu'auparavant, le travail de développement était effectué au début de la production, les produits intelligents sont continuellement améliorés et développés par des mises à jour après leur vente. La mise en réseau du matériel et des logiciels sert à élargir les produits (produits intelligents), constitue une base importante pour les services ajoutés (services intelligents) et fait donc partie de la différenciation du marché. Les normes d'évaluation du travail de développement sont très différentes : dans le développement de logiciels, la proximité du marché est basée sur la vitesse, et dans le développement de matériel, l'absence d'erreurs est basée sur la crainte de la responsabilité. Cela fait du développement parallèle de produits avec coordination de logiciels et de matériels ayant des cycles très différents ainsi que des méthodes et des cultures de travail un grand défi. Il faut faire preuve d'agilité d'esprit face à cette situation. Les conditions préalables sont la démocratisation de la direction, les équipes mixtes, une gestion de projet adaptée, etc.

Exemple de centre de commande

La planification et le contrôle habituels de l'exécution des commandes se sont déroulés de manière très fonctionnelle. Il en résulte des interfaces, des transitions de responsabilités et de longs chemins de décision. La nouvelle approche est qu'une équipe de 6 à 8 employés prend en charge toutes ces activités intégralement. Cela comprend la planification de la production (PP), la gestion des matériaux (MW) y compris les achats opérationnels, le contrôle de la production (PS), le contrôle de la logistique interne et externe et, selon la conception de l'interface avec les ventes, certaines parties du service de vente interne. Ce faisant, toute la responsabilité et la compétence sont concentrées en un seul endroit (cf. Fig. 2). Il en résulte des AKV clairs qui sont combinés dans une équipe définie. Cela réduit l'effort de coordination, les décisions sont prises de manière plus souple et moins de ressources sont nécessaires. L'expérience montre qu'après peu de temps, une unité puissante émerge de membres d'équipes hétérogènes qui apprennent les uns des autres.

Procédés relevant de l'industrie 4.0

Les processus de travail doivent être dérivés des processus commerciaux de niveau supérieur. Les processus principaux et auxiliaires doivent être développés en tenant compte de la flexibilité à gérer. De nombreux éléments de base existent déjà dans la transformation 4.0. Ils contribuent notamment à la transparence, par exemple par la collecte et l'analyse intégrées des données. Ou par le biais d'un jumeau numérique avec l'intelligence artificielle (IA) qui l'accompagne, pour une sélection rapide des actions à mener. Des outils d'analyse des données existent et sont de plus en plus conviviaux. L'intelligence artificielle donne des résultats initiaux qui ne sont pas encore toujours compréhensibles. Néanmoins, la transformation numérique ne progresse pas aussi rapidement et intégralement qu'annoncé. Les perturbations sociales, telles que l'actuelle pandémie de Corona, accélèrent la mise en œuvre de la version 4.0.

Conclusion

Le changement a besoin d'une direction et implique l'incertitude. En Suisse, nous avons tendance à attendre longtemps, mais ensuite, lorsque la pression est là, nous sommes assez bons pour relever les défis. Les entreprises qui réussissent doivent faire preuve d'agilité pour se préparer aux risques et aux opportunités, éventuellement avec une aide extérieure. Tout le monde doit vivre avec tout type de changement. Plus l'avenir s'écarte de la situation actuelle, moins l'expérience antérieure sert d'orientation. Si cela aussi se produit rapidement, cela devient très difficile. L'agilité en tant que partie intégrante de la culture de l'entreprise est un must. Il est important de façonner consciemment l'avenir et d'établir une flexibilité gérée. Les ajustements des processus sont imposés par l'environnement ; le changement est la norme aujourd'hui. La seule question qui se pose est la suivante : proactif, réactif ou passif - et qui décide : le CA ou la banque ? C'est à vous de jouer !