La chiave per processi aziendali agili

L'agilità non si ottiene applicando un metodo e con qualche riorganizzazione. È una parte cruciale della cultura aziendale, insieme all'orientamento al cliente. L'agilità è determinata principalmente da:

• Comprensione della leadership da parte del capo come moderatore e abilitatore
• libertà di decisione decentralizzata; responsabilità di competenza della missione (AKV)
• Auto-organizzazione attraverso il cambiamento dei ruoli a seconda del compito
• Processi di lavoro collaborativi e interdisciplinari con un mix di competenze in rete invece di "orticelli" funzionali e sequenziali.
• livelli di servizio al cliente chiaramente definiti e flessibilità gestita

L'implementazione ha un effetto profondo sul pensiero e sull'azione. Come prerequisito, i soliti cinque processi aziendali devono essere adattati di conseguenza (vedi Fig. 1).

Definizione di agilità

Una comprensione generalmente valida dell'agilità non esiste ancora, nonostante diversi anni di utilizzo del termine. I contenuti frequentemente associati sono l'agilità, l'impatto, la de-crustation, il lasciarsi alle spalle il familiare così come i processi resilienti (robusti in senso positivo). Per me, agilità significa flessibilità gestita per agire in modo ottimale secondo i livelli. L'agilità non è azionismo o improvvisazione con processi di lavoro poco chiari, ma agire con opzioni di azione definite. Un rischio nell'introduzione dell'agilità è il distacco dalle vecchie e care abitudini e il decentramento della responsabilità. Soprattutto i quadri intermedi e superiori, così come i mecenati, hanno spesso difficoltà a lasciar andare. L'agilità non può essere prescritta - cambiare la cultura aziendale richiede tempo.

Flessibilità gestita

Nel corso degli anni, ogni azienda ha accumulato molte soluzioni differite ai problemi come compromessi e riserve nascoste. Da un lato, questo è un bisogno umano per non "fare brutta figura" in caso di dubbio, o dall'altro, è un processo sostitutivo. I processi sostitutivi nascono spesso da problemi parziali e/o temporanei. Esempi sono i controlli aggiuntivi con e senza firma; valutazioni KPI senza conseguenze; informazioni ad altri dipendenti per non essere l'unico colpevole. Queste spese possono essere convertite in flessibilità definita. Le riserve nascoste, come il comfort operativo e il collaterale, sono divulgate e poi deliberatamente utilizzate come flessibilità. Questa flessibilità ottenuta dalle riserve è completata da altre opzioni, come modelli di orario di lavoro, dipendenti temporanei, outsourcing, spostamento di attività generali, priorità di prodotti o clienti. Per determinare le opzioni di flessibilità, le riserve esistenti così come le altre possibilità sono raccolte, valutate per quanto riguarda le conseguenze, il tempo necessario, i costi, ecc. Le esperienze di altre società, gli impulsi e gli appoggi esterni e un repertorio metodico aiutano a svelare, lasciare andare e integrare.

Esempio di sviluppo del prodotto

Le grandi innovazioni di prodotto sono sempre accompagnate da cambiamenti nei modelli e nei processi di business. L'esempio dello sviluppo dei prodotti è una buona illustrazione di questa sfida. Una tendenza generale è la dematerializzazione dei prodotti fisici. Questo si traduce anche in uno spostamento delle entrate dai prodotti fisici ai servizi di accompagnamento. Questi servizi sono il nuovo nucleo del prodotto e spesso possono essere ampliati con funzioni aggiuntive, anche dopo che il prodotto è stato acquistato.

90 % di tutte le aziende industriali offriranno prodotti in rete nell'Internet of Things (IoT) secondo 4.0 nei prossimi cinque anni. Quasi nessuna unità organizzativa è esposta oggi a cambiamenti così massicci come i dipartimenti di sviluppo. Mentre una volta il lavoro di sviluppo veniva completato all'inizio della produzione, i prodotti intelligenti vengono continuamente migliorati e ampliati attraverso aggiornamenti dopo che sono stati venduti. Il collegamento in rete di hardware e software serve per espandere i prodotti (prodotti intelligenti), è una base importante per i servizi aggiunti (servizi intelligenti) e quindi parte della differenziazione del mercato. Gli standard per valutare il lavoro di sviluppo sono molto diversi: nello sviluppo del software, la vicinanza al mercato si basa sulla velocità, e nello sviluppo dell'hardware, la libertà dagli errori si basa sulla paura della responsabilità. Questo rende lo sviluppo di prodotti paralleli con la coordinazione di software e hardware con cicli abbastanza diversi, così come i metodi e le culture di lavoro, una grande sfida. Questo deve essere affrontato con l'agilità della mentalità. I prerequisiti per questo sono la democratizzazione della leadership, i team misti, la gestione adattata dei progetti, ecc.

Esempio di centro ordini

L'abituale pianificazione e controllo dell'esecuzione degli ordini si è svolta in modo molto funzionale. Questo si traduce in interfacce, transizioni di responsabilità e lunghi percorsi decisionali. Il nuovo approccio è che un team di 6-8 dipendenti si occupa di tutte queste attività in modo integrale. Questo include la pianificazione della produzione (PP), la gestione dei materiali (MW) compresi gli acquisti operativi, il controllo della produzione (PS), il controllo della logistica interna ed esterna e, a seconda della progettazione dell'interfaccia con le vendite, parti del servizio interno di vendita. Così facendo, l'intera responsabilità e competenza è concentrata in un solo luogo (cfr. Fig. 2). Il risultato è una chiara AKV che si combina in una squadra definita. Questo riduce lo sforzo di coordinamento, le decisioni vengono prese più agilmente e sono necessarie meno risorse. L'esperienza mostra che dopo poco tempo, un'unità potente emerge da membri eterogenei del team che imparano l'uno dall'altro.

Processi sotto Industria 4.0

I processi di lavoro dovrebbero essere derivati dai processi di business di livello superiore. I processi centrali e ausiliari devono essere sviluppati tenendo conto della flessibilità da gestire. Molti blocchi di costruzione esistono già nella trasformazione 4.0. Tra le altre cose, aiutano la trasparenza, per esempio attraverso la raccolta e l'analisi integrata dei dati. O attraverso un gemello digitale con supporto, intelligenza artificiale (AI) per la selezione tempestiva di corsi d'azione. Gli strumenti per l'analisi dei dati esistono e stanno diventando sempre più facili da usare. L'intelligenza artificiale fornisce risultati iniziali che non sono ancora sempre comprensibili. Tuttavia, la trasformazione digitale non sta progredendo così rapidamente e integralmente come annunciato. Le perturbazioni sociali, come l'attuale pandemia di Corona, stanno accelerando l'implementazione del 4.0.

Conclusione

Il cambiamento ha bisogno di una direzione e comporta incertezza. In Svizzera, abbiamo la tendenza ad aspettare a lungo, ma poi, quando la pressione è forte, siamo abbastanza bravi a dominare le sfide. Le aziende di successo devono essere agili nel prepararsi ai rischi e alle opportunità, possibilmente con un aiuto esterno. Tutti devono convivere con qualsiasi tipo di cambiamento. Più il futuro si discosta dalla situazione attuale, meno l'esperienza precedente serve da orientamento. Se anche questo avviene rapidamente, diventa molto impegnativo. L'agilità come parte della cultura aziendale è un must. È importante plasmare consapevolmente il futuro e stabilire una flessibilità gestita. Gli aggiustamenti dei processi sono forzati dall'ambiente; il cambiamento è la norma oggi. L'unica domanda è: proattivo, reattivo o passivo - e chi decide: il CdA o la banca? Dipende da voi!