Für die Schweizer Wirtschaft sind Cyberkriminalität, respektive Cyberattacken und -Bedrohungen längst Realität: Wie eine Umfrage von KPMG Schweiz zeigt, erlitt beinahe die Hälfte (42%) der Unternehmen, die Opfer einer Cyberattacke wurden dadurch finanzielle Schäden und Störungen der Geschäftstätigkeiten. Bei 33% der Firmen gelangten vertrauliche Informationen an die Öffentlichkeit, und bei einem Viertel verursachten die Angriffe Reputationsschäden.

Besonders häufig von finanziellen Schäden betroffen sind Banken und Versicherungen. In diesen Branchen führten 75% der erfolgreichen Cyberangriffe zu finanziellen Verlusten.

Vernachlässigte Drittpartei-Risiken
In einer stark vernetzten Umgebung kennt Cyberkriminalität keine Grenzen. Deshalb ist es für Unternehmen entscheidend, die Risiken durch ihre Stakeholder richtig zu identifizieren. Trotzdem werden vielerorts Drittpartei-Risiken vernachlässigt. So gab knapp die Hälfte der Befragten (44%) an, dass sie über keine Kontrollinstrumente bei ihren Lieferanten verfügten. 38% der Unternehmen verzichten auf vertraglich bindende Bedingungen in Bezug auf Cyberrisiken. Ausserdem deckt die grosse Mehrheit (82%) der Cyber-Response-Pläne Vorfälle wie Angriffe auf Lieferanten oder Geschäftspartner nicht ab.

Auch bei M&A-Aktivitäten wird der Cybersicherheit noch nicht genügend Aufmerksamkeit ge-schenkt: Nur gerade 23% der Befragten geben an, dass sie diesen Aspekt in ihrem „Due Diligence“-Konzept berücksichtigten.

Mangelhafter Datenschutz und fehlende Cyberversicherungen
Vor wenigen Tagen traten die neuen EU-Datenschutzrichtlinien (GDPR) in Kraft. Diese gelten auch für Schweizer Firmen, welche Daten von EU-Bürgern verarbeiten. Obwohl GDPR von den Unternehmen verlangt, dass sie für den Fall von Verstössen gegen den Schutz von personenbezogene Daten über ein entsprechendes Szenario verfügen, fehlt dieser Punkt im Response-Plan von 64% der Befragten.

Weiteres Verbesserungspotential besteht bei Schweizer Firmen bei Versicherungen gegen Cy-berrisiken: Weniger als ein Drittel (28%) der Befragten gab an, eine Cyberversicherung abgeschlossen zu haben. Häufigste Gründe für diesen Verzicht sind ein fehlendes Bedürfnis (68%), mangelnde Abdeckung (64%) sowie zu hohe Kosten (64%).

Blockchain und digitale ID am Horizont
Neue Technologien bergen auch immer neue Risiken. Bezüglich der Blockchain-Technologie rechnen 53% der Befragten damit, dass deren Einsatz neue Sicherheitsrisiken mit sich bringen wird. Allerdings hat nur eine kleine Minderheit (8%) bereits spezifische Massnahmen zur Bewältigung dieser Risiken ergriffen.

Ähnliche Zurückhaltung lässt sich auch bei der digitalen ID beobachten: 69% der Befragten sehen in der Etablierung eines digitalen Identitätsnachweises einen wichtigen Schritt in Richtung vertrauenswürdige Interaktion mit den Kunden. Aber nur gut ein Drittel der Unternehmen (35%) hat vor, digitale ID in ihre Produkte und Dienstleistungen zu integrieren.

Cybersicherheit als Wachstumstreiber
Die vierte KPMG Studie zum Umgang der Schweizer Wirtschaft mit den Bedrohungen durch Cyberkriminalität zeigt, dass die meisten Unternehmen zwar die Relevanz von Cybersicherheit anerkennen, aber nach wie vor zu wenig konsequent und zielgerichtet ihre Massnahmen umsetzen. «Dieser krasse Widerspruch dominiert die Cyberstrategien vieler Schweizer Organisationen», konstatiert Matthias Bossardt, Leiter Cyber Security von KPMG Schweiz. «Viele Firmen sehen Cybersicherheit ausschliesslich durch die Linse von Bedrohungen oder Risiken. Dabei können sie, wenn sie es richtig angehen, die Widerstandsfähigkeit ihres Unternehmens erhöhen und bei den relevanten Stakeholdern zusätzliches Vertrauen schaffen. Dies stärkt die Wettbewerbsposition und generiert zusätzliches Geschäft», so Matthias Bossardt weiter.

www.kpmg.ch

Bei der Stiftungsratssitzung der Klimastiftung Schweiz in Winterthur wurde es einmal mehr sichtbar: Klimaschutz betrifft fast alle Lebensbereiche. So unterstützt die Stiftung neu Projekte zur besseren Steuerung von Heizungen oder zur Vermeidung von Einweg-Geschirr. Diese und drei weitere Innovationen sollen die Schweiz klimafreundlicher machen. Auch drei grosse Projekte zum Energiesparen im eigenen Betrieb konnte der Stiftungsrat bewilligen. Dabei geht es insbesondere um Verbesserungen bei Wärme und Isolation in mittelgrossen Betrieben.

Zehn Jahre Klimastiftung Schweiz 

Die Klimastiftung Schweiz hat mit ihrem Engagement das Ziel, sowohl den Klimaschutz als auch die KMU in der Schweiz und in Liechtenstein zu unterstützen. Sie wurde kurz nach der Einführung der CO2-Lenkungsabgabe gegründet und wird dieses Jahr zusammen mit der Abgabe zehn Jahre alt. 27 grosse Dienstleister wie Banken, Versicherungen und Berater spenden der Stiftung Geld, das sie durch die Rückerstattung der CO2-Abgabe erhalten. Stiftungs- und Beirat bestehen aus Fach- und Führungspersonen aus den Partnerfirmen.

Einfache Antragsprozesse auch für kleine KMU 

Das Geld – bis jetzt 18 Millionen Franken – vergibt die Stiftung grösstenteils an KMU, die Produkte im Bereich des Klimaschutzes entwickeln und solche, die im eigenen Betrieb Energie sparen. Die meisten Projekte bewegen sich im Rahmen der standardisierten Fördermassnahmen der Stiftung. Diese Anträge werden online gestellt und innert einem Monat durch die Geschäftsstelle beantwortet. Über Innovationen und grössere oder aussergewöhnliche Projekte entscheidet der Stiftungsrat in seiner halbjährlichen Sitzung. «Als unabhängige Stiftung können wir unsere Antragsprozesse einfach und unbürokratisch gestalten und so auch kleine KMU effizient fördern», sagt Vincent Eckert, Geschäftsführer der Stiftung.

Neben den Projekten unterstützt die Stiftung auch Unternehmen, die mit dem Bund eine freiwillige Zielvereinbarung zum Energiesparen eingehen. Seit 2017 engagiert sich die Klimastiftung Schweiz zudem für die Verjüngung bestimmter Waldstücke, damit diese weiterhin CO2 aufnehmen können. Dabei arbeitet sie mit Wald Schweiz und der Konferenz der Kantonsförster zusammen.

http://www.klimastiftung.ch

Die Partnerschaft ermöglicht S-GE und International SOS Synergien bei der Unterstützung von Schweizer Unternehmen, zum Beispiel bei der Vermittlung von Wissen über Sicherheits- und Gesundheitsbedingungen in Märkten in aller Welt und bei der optimalen Vorbereitung von Reisen von Mitarbeitenden.

Prävention und Information

„Unternehmen tragen Verantwortung für ihre Mitarbeiter, wenn sie ins Ausland reisen oder im Zielmarkt arbeiten – wir raten daher dazu, sich gründlich über die vorherrschenden Bedingungen im Land zu informieren und Reisende oder auch Expatriates regelmässig zu lokalisieren. So können auch KMU Risiken kontrollieren, ihre Mitarbeiter bleiben gesund und das Geschäft funktioniert“, so Ghislain de Kerviler, Geschäftsführer Schweiz bei International SOS.

S-GE führt ein Netzwerk von 22 Swiss Business Hubs, International SOS betreibt weltweit Assistance Centers. Beide stehen Unternehmen bei der Markterschliessung zur Seite und helfen dabei, wichtige Vorkehrungen für Mitarbeitende bei ihren Auslandeinsätze zu treffen.

Praktische Unterstützung beim Aussenwirtschaftsforum 2018

Das jährlich stattfindende Aussenwirtschaftsforum von Switzerland Global Enterprise findet jeweils in der Messe in Zürich statt und ist der Treffpunkt des Jahres für alle Schweizer Exporteure. Vor allem kleine und mittlere Firmen finden hier Inspiration, Rat und Tat für ihr internationales Geschäft: mit spannenden Keynote-Referaten von renommierten Referenten sowie viel Raum zum Austausch und zum Lernen in kleinem Kreis.

In den grosszügigen Networking-Pausen und beim Apéro gibt es Raum zum Austausch mit rund 600 Teilnehmern, meist KMU, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen oder einige davon schon erfolgreich gemeistert haben.

International SOS bietet die folgende Breakout Session an: «Rundum fit fürs internationale Business»

Im Zuge der Erschliessung neuer Märkte befinden sich immer mehr Schweizer Angestellte auf Geschäftsreisen. Dies stellt Unternehmen vor die Herausforderung, ihre Mitarbeitenden über Gesundheits- und Sicherheitsrisiken zu informieren, sie zu schulen und während der Reise zu unterstützen. Welche Risiken gibt es? Was ist möglich, was unerlässlich? International SOS zeigt den Teilnehmern auf, wie sie sich optimal für den Auslandseinsatz rüsten können.

www.s-ge.com

Laut der offiziellen Medienmitteilung fusionieren Swico und Simsa. Der erstere Verband ist der ICT-Anbieter der Schweiz. Simsa ist der Verband der Schweizer Internetindustrie. Die Vorstände von Simsa und Swico haben beschlossen, dass beide Organisationen zu einer Einheit verschmelzen sollen. Damit wollen sie die zunehmend volkswirtschaftlich relevante ICT- und Online-Branche auf der politischen Bühne noch wirksamer vertreten. Gleichzeitig erhalten alle 600 Mitgliedfirmen Zugang zu einem stark erweiterten Portfolio an Mitgliederdienstleistungen.
Die ICT- und die Online-Branche rücken immer näher zusammen, Wertschöpfungsketten und Businessmodelle überlagern sich. Diese Konvergenz soll sich auch bei der Interessenvertretung in Politik und Wirtschaft sowie bei den Dienstleistungen für Firmen der Branche widerspiegeln.

Vor diesem Hintergrund haben die Führungsgremien der beiden relevanten Verbände von ICT und Digitalwirtschaft beschlossen, ihre Aktivitäten zusammenzulegen: Die Vorstände von Simsa und Swico haben einen Fusionsvertrag unterzeichnet, der am 18. Juni 2018 im Rahmen von ausserordentlichen Generalversammlungen durch die Mitglieder ratifiziert werden soll.

Simsa und Swico stehen seit mehreren Jahren in einem engen Austausch, sprechen sich bei politischen Positionsbezügen ab und nutzen Synergien bei ihrem Dienstleistungsangebot.  Im Rahmen einer Lagebeurteilung sind die beiden Vorstände zum Schluss gekommen, dass ein einheitlicher und schlagkräftiger Auftritt der Internet- und Digitalwirtschaft immer wichtiger wird. Daher sollen die Kräfte unter einem Dach gebündelt werden. Ziel ist ein höherer Mitgliedernutzen sowie ein stärkerer Einfluss in Politik und Wirtschaft. Beide Organisationen sind finanziell gut aufgestellt, daher stehen Synergien auf Kostenseite nicht im Vordergrund.

Die rund 100 Simsa- und 500 Swico-Mitglieder müssen die Fusion am 18. Juni noch ratifizieren. Allerdings ist der letzte grosse Fusionsversuch zwischen ICTswitzerland, SwissICT und SI an der letzten ausserordentlichen GV gescheitert.

Neue Fachgremien, neue Vorstände

Simsa habe zuvor auch Fusionsverhandlungen mit SwissICT geführt, diese aber scheiterten. Es gibt bereits schon einige Vorteile, welche die Fusion zwischen Swico und Simsa unterstützen: Beide Verbände stehen  im engen Austausch, sprechen sich bei politischen Positionsbezügen ab und nutzen Synergien bei ihrem Dienstleistungsangebot. Der heutige Simsa-Präsident (und Netcetera-CEO) Andrej Vckovski könnte in den neuen Vorstand „wechseln“, dazu kommt ein Vertreter der Webagenturen, der noch unbekannt ist. Mit der Fusion entstehen auch zwei neue Fachgremien: Das eine kümmert sich um Hosting und wird geleitet von Claudius Röllin (Hostpoint-CEO), das andere thematisiert Webagenturen. Für die Leitung designiert ist Imre Sinka, CEO von Dotpulse.

Die Simsa-Aktivitäten werden im neuen Swico integriert, dazu zählen der „Code of Conduct Hosting“ und das „Collaboration Framework“, ebenso die Ausbildungsgänge zum eidg. Dipl. Web Project Manager. Swico bringt unter anderem sein umfassendes Issue Management, sein Start-up-Programm sowie die Branchenlösung für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ein.

Der Technology Vision 2018 Report untersucht, wie Unternehmen Technologie genutzt haben oder nutzen werden, um sich einen festen Platz im Markt zu sichern. Schliesslich müssen Unternehmen neue Formen von Beziehungen aufbauen – es geht nicht nur ums Geschäft, sondern um das Persönliche, heisst es im Bericht von Paul Daugherty, Chief Technology & Innovation Officer, und Marc Carrel-Billiard, Senior Managing Director, beide bei Accenture.

Technologie ist heute fest in den Alltagsaktivitäten verankert – sie verbessert die Art, wie Menschen leben, arbeiten und die Welt wahrnehmen. Zusammengenommen schaffen diese Verbesserungen einen erheblichen Wandel: Es ist ein Übergang, der über das Digitale hinausgeht; er markiert eine Ära, in der Technologie in jede Interaktion integriert ist.

Die Technology Vision 2018

Die diesjährige Technology Vision beleuchtet die rasanten technologischen Fortschritte, die nicht nur unser Alltagsleben, sondern auch die Gesellschaft als Ganzes neu gestalten und Unternehmen aller Branchen in neuen Dimensionen des Möglichen denken lassen.

Trend 1

Weiterentwicklung von Künstlicher Intelligenz (KI) für Wirtschaft und Gesellschaft

Um vom Potenzial Künstlicher Intelligenz zu profitieren, müssen sich Unternehmen über die Auswirkungen im Klaren sein. Das bedeutet, die Sichtweise der Unternehmen auf KI zu verändern – von Systemen, die programmiert werden, zu lernenden Systemen. Zur Orientierung können sich Unternehmen Meilensteine der menschlichen Entwicklung ansehen. KI weiterzuentwickeln, bedeutet, sich denselben Herausforderungen einer menschlichen Ausbildung und Entwicklung zu stellen. Dies beinhaltet das Erklären von Entscheidungen und Massnahmen bis zum Übernehmen von Verantwortung für sie.

Führungskräfte werden diese Herausforderung in einer Weise annehmen, die die neuen Rollen und Auswirkungen von KI in der Gesellschaft berücksichtigt.

Trend 2

Erweiterte Realität – Das Ende von Distanzen

Immersive Erlebnisse verändern die Art, wie sich Menschen miteinander verbinden, Informationen austauschen und Erfahrungen teilen. Technologien wie Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) erweitern die Realität und versetzen Menschen in andere Dimensionen von Raum und Zeit – Distanzen sind nicht mehr existent. Technologien haben sich in der gesamten Geschichte so entwickelt, dass sie Distanzen minimieren. Vom Rad bis zum Internet schließt Technologie die Lücke. Wenn die erweiterte Realität — Teil unseres Alltags wird, ist die letzte Distanzlücke geschlossen.

Wenn immersive Erlebnisse allgegenwärtig sind, werden sie auch die wichtigste aller Distanzen beseitigen: Wo sind Unternehmen heute tätig und wo möchten sie in Zukunft tätig sein?!

Trend 3

Datenkorrektheit – Die Bedeutung von Vertrauen

Daten sind das Lebenselixier für intelligente Unternehmen. Aber inkorrekte und manipulierte Daten bedrohen die Erkenntnisse, auf die sich Unternehmen bei Planung, Geschäftstätigkeit und Wachstum verlassen. Nicht verifizierte Daten stellen eine neue Form von Verwundbarkeit dar, die jedes Unternehmen angehen muss. Autonome, datenbasierte Entscheidungsfindung nimmt in allen Branchen zu – damit wird der potenzielle Schaden durch „schlechte“ Daten zu einer existenziellen Bedrohung auf Unternehmensebene. Die Fähigkeiten und Tools, die zur Sicherung von Datenkorrektheit benötigt werden, sind in greifbarer Nähe. Wenn Unternehmen die vorhandenen Möglichkeiten von Datenwissenschaft und Cybersicherheit nutzen, können sie ihre neue Methode der „Datenintelligenz“ entwickeln.

Eine solide Datenkorrektheit befähigt ein Unternehmen, seinen Erkenntnissen und Anwendungen zu vertrauen und vor neuen potenziellen Bedrohungen auf der Hut zu sein. Das ist die aktuelle Herausforderung für jedes Unternehmen: die Korrektheit der Daten zu gewährleisten, die eine essenzielle Grundlage des Geschäfts bilden.

Trend 4

Grenzenloses Geschäft – Partnerschaften im grossen Stil

Technologiebasierte Partnerschaften haben Unternehmen befähigt, schneller und in mehr Ökosysteme zu expandieren als je zuvor. Aber die alten Geschäftssysteme sind nicht dafür gemacht, diese Form von agiler, rasanter Expansion zu unterstützen. Veraltete Systeme werden zu beträchtlichen Hindernissen für die Beziehungen, die Unternehmen für ihr Wachstum brauchen, um innovativ, wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein. Die führenden Unternehmen von morgen werden diejenigen sein, die heute in grossem Stil Partnerschaften anstreben und ermöglichen. Um ein ökosystembasiertes Wachstum anzukurbeln, müssen Unternehmen mit einer organischen Veränderung starten.

Architekturen auf Mikroservicebasis bieten die Grundlage für Partnerschaften, und Blockchain sowie intelligente Verträge stellen sicher, dass die Arbeitsgeschwindigkeit der Partner mit dem digitalen Unternehmen Schritt hält. Das entscheidende Ziel: die gesamte Wirtschaft mit Unternehmergeist zu befeuern.

Trend 5

Das Internet des Denkens- Intelligente Umgebungen schaffen

Robotik, immersive Realität, künstliche Intelligenz und vernetzte Geräte bringen ein neues Niveau an technischer Raffinesse in die materielle Welt. Aber die vorhandenen technischen Infrastrukturen können diese Systeme nicht zu voller Reife bringen: Die innovativen Technologien von morgen entwickelt man nicht mit den Architekturen von gestern. Um Intelligenz für die nächste Technologiegeneration zu ermöglichen, brauchen Unternehmen eine Anpassung ihrer Infrastruktur. Ein Unternehmen in die digitale Welt einzubetten, erfordert eine architektonische Veränderung. Sie bedeutet ein neues Gleichgewicht von Cloud und modernem Computing und eine erneute Konzentration auf die Hardware.

Erst dann werden die Unternehmen die neuen innovativen Technologien vollends zum Leben erwecken, davon profitieren und intelligentes Handeln fördern.

www.accenture.com

Die Forsa Studie zeigt in seinem „Führungsbaromter“ ebenso, dass die Quote bei niedrigem Engagement von Führungskräften und Mitarbeitern deutlich gestiegen ist: 41 Prozent der Mittelmanager ziehen im ‚Change‘ nicht an einem Strang mit dessen Förderern. Neben dem Wollen ist vor allem das Können der Mittelmanager oft ein Hinderungsgrund für erfolgreiche Veränderung. Das ist grosso modo das Ergebnis der Untersuchung „Führungsbarometer“ des Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Change-Beratung Penning Consulting.

Initatoren in Change-Projekten

Durchschnittlich übernehmen 31 Prozent der Führungskräfte die Rolle als Treiber und Initiatoren in Change-Projekten, bei hohem Engagement sind dies sogar 43 Prozent. Bei niedrigem Engagement fällt diese Zahl auf ein Viertel der Manager in der mittleren Ebene.

„Es ist grundsätzlich eine gute und erwartbare Quote, wenn fast ein Drittel der Mittelmanager als Treiber von Change-Projekten wirken“, sagt Stephan Penning, Geschäftsführer und Studienleiter bei Penning Consulting. „Ein weiteres Drittel tritt als Mitläufer auf – also als Manager, die den Prozess ohne ausgeprägte Eigeninitiative aber dennoch wohlwollend begleiten. Und ein Drittel lehnt die Veränderung ab oder steht ihr zumindest skeptisch gegenüber. Das ist der Durchschnitt über alle untersuchten Unternehmen. Mit Sorge müssen jedoch Unternehmen mit einem niedrigen Engagement-Faktor betrachten, in welchem Masse bei ihnen Skeptiker und Widerständler auf beinahe die Hälfte des mittleren Managements anwachsen.“

In nur 39 Prozent der Unternehmen füllen Mittelmanager ihre Change-Manager-Funktion in hohem Masse aus

Neben der Haltung der Führungskräfte zu Veränderungsprozessen ist für die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen vor allem das tägliche Handeln ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter entscheidend. Doch nur in 39 Prozent der befragten Unternehmen füllen die Mittelmanager ihre Change-Manager-Funktion in hohem Masse aus – in denen mit niedrigem Engagement sind es sogar nur sieben Prozent. Ähnlich sieht es bei der Strategieentwicklungsfunktion aus. Diese erfüllen 42 Prozent der Führungskräfte in hohem Masse.

„Hier sehen wir Nachholbedarf. In Zeiten, in denen Unternehmen schnell auf neue Anforderungen reagieren und sich anpassen müssen, braucht es Führungskräfte, die ihren Bereich entsprechend ständig neu ausrichten und gestalten können. Dazu braucht es neben Change-Kompetenzen ein gutes Verständnis für Strategieentwicklung – genau die Funktionen, die laut unserer Studie bisher am wenigsten durch die Mittelmanager übernommen werden. Immerhin: Bei Unternehmen mit hohem Engagement werden die verschiedenen Funktionen zu weitaus größeren Anteilen ausreichend erfüllt.“

Zur Ermittlung des Engagements haben Penning Consulting und Forsa elf Kulturfaktoren definiert und abgefragt. Der Unterschied, gerade bei erfolgskritischen Fragen zum Umgang mit Veränderungen, ist signifikant. So zeigten 82 Prozent der Mittelmanager in Unternehmen mit hohem Engagement eine Stärke darin, ihren eigenen Bereich durch kontinuierliche Anpassungen und Veränderungsbereitschaft zu optimieren. In Unternehmen mit niedrigem Engagement sind das nur 38 Prozent.

Wollen ist eine notwendige, aber erst Können eine hinreichende Bedingung

Stephan Penning sagt: „In unserer Beratungspraxis sehen wir, dass es nicht immer nur um den Willen zu Veränderungen geht, sondern sehr häufig auch um das Können. Zu wenig Führungszeit sowie mangelnde Einbindung in Strategie- und Entscheidungsprozesse führen dazu, dass Führungskräfte weder die nötige Achtsamkeit noch die Kompetenzen haben, um Veränderungen frühzeitig anzustossen und den Umgang mit Ambidextrie – also der Gleichzeitigkeit von Alltags- und Projektgeschäft – effektiv zu managen.“

Zwar haben 61 Prozent der Mittelmanager die Gestaltungs- und Entscheidungskompetenzen, Veränderungen in ihrem Bereich auf Basis ihres Budgets zu initiieren. Doch nur rund die Hälfte (54 Prozent) nutzt dies, um eigeninitiativ den eigenen Bereich durch kleine Veränderungen und Experimente weiterzuentwickeln. Dies mag zum einen daran liegen, dass die Mittelmanager nur 14 Prozent ihrer Zeit für strategische Managementaufgaben nutzen und zum anderen, dass die Beschäftigung mit Strategieentwicklung, welche die Richtung für eine solche Weiterentwicklung weisen würde, primär beim Top-Management verbleibt (76 Prozent).

Konsequenzen für eine höhere Veränderungsfähigkeit

„Ansätze, die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern, müssen komplementär angegangen werden. Einerseits müssen Strukturen geschaffen werden, die Entscheidungen dorthin verlagern, wo die meiste Kompetenz vorhanden ist. Gleichzeitig sollte Achtsamkeit und Austausch zu ersten unternehmensinternen und –externen Veränderungssignalen ermöglicht werden. Es gilt kulturelle Merkmale zu fördern, die das Engagement im Unternehmen und damit auch die Eigeninitiative und die Bereitschaft, selbst neue Lösungen auszuprobieren, steigern“, fasst Penning die Konsequenzen der Studienergebnisse zusammen.

http://www.forsa.de

Die EU-Kommission möchte die „High-Level-Principles“ reformulieren.  „Die Kernaussage dieser High-Level-Principles lautet, dass die Kreditinstitute den Unternehmen auf deren Nachfrage die Gründe für eine Kreditablehnung benennen“ erläutert Carl-Dietrich Sander, Leiter der Fachgruppe Finanzierung-Rating der KMU-Berater. „Es sollte eine Selbstverständlichkeit sein, dass eine Bank oder Sparkasse von sich aus, also auf eigene Initiative, die Gründe für eine Kreditablehnung ihrem Kunden erläutert“ fordert Sander. Dass dies bei weitem nicht der Fall ist, zeigen laut den KMU-Beratern die Ergebnisse ihres „KMU-Banken-Barometer 2016“:

Der Aussage „Unsere Bank kommuniziert offen die Gründe für eine Kreditzusage wie Kreditablehnung“ hatten nur 14,1 Prozent der Unternehmen voll zugestimmt, während 17,5 Prozent sagten, dass dies überhaupt nicht zutreffe. Der Verband „Die KMU-Berater – Bundesverband freier Berater e. V.“ fordert von Banken und Sparkassen eine aktivere Kommunikation.

Geschäftspartnerschaft erwünscht

Die KMU-Berater nennen zwei entscheidende Gründe, warum Sie eine aktive Kommunikation seitens der Kreditinstitute für selbstverständlich halten. Zum einen hat das Unternehmen seinem Kreditinstitut umfangreiche Unterlagen und Informationen übergeben. Auf Basis dieser Informationen beurteilt die Bank oder Sparkasse die Bonität des Unternehmens und entscheidet, ob und unter welchen Bedingungen sie einen Kredit zur Verfügung stellt oder nicht. „Im Sinne einer Geschäftspartnerschaft ist es schlicht eine Frage der Gegenseitigkeit und Fairness, konkrete Hinweise zu geben warum ein Kredit aus Bankensicht nicht möglich ist“, betont Sander.

Der zweite Grund aus Sicht der KMU-Berater: Ohne eine solche Rückmeldung hat ein Unternehmen keine Chance, die Sichtweise seiner Bank oder Sparkasse selbstkritisch in die Analyse der eigenen Situation einzubeziehen und Verbesserungsaktivitäten abzuleiten. „

Verbesserungsaktivitäten ermöglichen

Solche Verbesserungsaktivitäten nutzen nicht nur dem Unternehmen sondern auch der Bank oder Sparkasse“ ist sich Sander sicher. Denn das Unternehmen werde dadurch stabiler und seine Bonität werde besser, was nur im Sinne des Kreditgebers sein könne. Die KMU-Berater fordern die gleiche Offenheit der Banken und Sparkassen auch für das Ergebnis des von der Bankenaufsicht vorgeschriebenen Ratings, das jeder Kreditentscheidung zugrunde liegen muss. „Auch das offene Gespräche über die Bewertung im Rating nutzt Unternehmen und Bank gleichermaßen“ ist Sander überzeugt.

Die KMU-Berater wünschen sich für Ihre Forderung nach offenerer Kommunikation auch die Unterstützung der Wirtschaftsverbände. „Leider sehen wir diese derzeit nicht wirklich, denn zum Beispiel der Deutsche Industrie- und Handelskammertag, der Zentralverband des Deutschen Handwerks und der Bundesverband der Deutschen Industrie waren im Vorfeld der Verabschiedung dieser High-Level-Principles von den Bankenverbänden einbezogen worden und tragen die unzureichende Formulierung offensichtlich mit“, so Sander.

Weitere Informationen: Fachgruppe Finanzierung-Rating der KMU-Berater

Am Mittwoch, 2. Mai und Donnerstag, 3. Mai fand die Ärztekammersitzung der FMH statt. Die Ärztekammer ist das Parlament der FMH und setzt sich aus 200 stimmberechtigten Delegierten der Basis- und Fachorganisationen zusammen.

Neuer Vizepräsident der FMH ist Michel Matter

Die Delegierten der FMH wählten Dr. med. Michel Matter, Facharzt für Ophtalmologie, an Stelle des vor einem halben Jahr zurückgetretenen Dr. med. Remo Osterwalder zum neuen Vizepräsidenten der FMH. Michel Matter arbeitet als verantwortlicher Arzt im Centre ophtalmologique de Rive. Er lebt in Genf und ist seit 2014 Präsident des Ärzteverbandes des Kantons Genf (AMG). Zudem ist er Mitglied des Verwaltungsrats der Universitätsspitäler Genf (HUG). Im Oktober 2017 war er von der Ärztekammer in den Zentralvorstand der FMH gewählt worden, wo er das Departement Dienstleistungen und Berufsentwicklung verantwortet.

Die Gesamtrevision des ambulanten Tarifs ist auf Kurs
Die Gesamtrevision des Tarifs TARMED ist eines der Hauptziele der FMH. Als zentrales Anliegen belegte damit das FMH interne Projekt TARCO ein wichtiges Traktandum der Ärztekammer. Dr. med. Urs Stoffel, Mitglied des FMH-Zentralvorstands und Departementsverantwortlicher Ambulante Versorgung und Tarife, informierte über den aktuellen Stand und das weitere Vorgehen. Die Ärztekammer verabschiedete einstimmig die Leistungsstruktur (Tarif-Nomenklatur) als wichtige Basis eines sachgerechten und betriebswirtschaftlich berechneten Tarifs. Diese Leistungsstruktur muss nun noch mit den Tarifpartnern verhandelt werden. Ziel ist und bleibt es, gemeinsam mit den Tarifpartnern dem Bundesrat Ende Jahr einen Vorschlag zur Tarifrevision einzureichen.

Das Projekt Coach my Career wurde vom eigenen Erfolg überrascht
Werde ich Allgemeinmedizinerin oder Facharzt? Welche der 45 Fachdisziplinen wähle ich? Wende ich mich der kurativen oder der forschenden Medizin zu? Für junge Ärztinnen und Ärzte ist es oft schwierig, sich im beruflichen Umfeld zurechtzufinden und die Konsequenzen ihrer Entscheidungen einzuschätzen. Um angehende Ärztinnen und Ärzte besser zu unterstützen, haben die FMH (Departement Stationäre Versorgung und Tarife), der Verband Schweizerischer Assistenz- und Oberärztinnen und -ärzte VSAO, der Verein der Leitenden Spitalärzte der Schweiz VLSS, mfe Haus- und Kinderärzte Schweiz und die Swiss Medical Students’ Association SWIMSA gemeinsam das Projekt «Coach my Career» lanciert, bei dem sie auch vom Schweizerischen Institut für ärztliche Weiter- und Fortbildung SIWF unterstützt werden.

Auch die medical women switzerland mws wurden auf Grund ihres bereits laufenden Coachingprojektes mit eingebunden. Dabei helfen erfahrene Kräfte aus der Ärzteschaft dem Nachwuchs, einen guten Weg in die berufliche Zukunft zu finden. Das Projekt richtet sich vor allem an zwei Gruppen: Medizinstudierende im letzten Studienjahr sowie junge Assistenz- und Oberärztinnen und -ärzte, die vor wichtigen beruflichen Weichenstellungen stehen. Doch von der Generationensolidarität profitieren nicht nur die Nachwuchskräfte. Auch die erfahrenen Coaches schätzen den Austausch und haben sich bereits zahlreich für das Projekt angemeldet.

www.fmh.ch

Der Swiss Ethics Award wurde am 26. April 2018 durch das Swiss Excellence Forum im Rahmen der Ethical Leadership Tagung im KKL Luzern verliehen. Mit dem Swiss Ethics Award werden Projekte ausgezeichnet, die im Bereich der Wirtschaft neue ethische Massstäbe setzen. Nach der Weleda AG holen sich Coop & Chocolats Halba mit ihrem Gemeinschaftsprojekt „Nachhaltige Schokolade aus Ecuador“ die Auszeichnung. Zu den Mitnominierten gehörten die Clinica Luganese Moncucco, Ikea und Swisscom.

Nachhaltige Schokolade

Das Projekt von Coop & Chocolats Halba zielt auf die nachhaltige Kakaoproduktion und nimmt damit eine ganze Reihe von tiefgreifenden Problemen auf. Armut, kleine Anbauflächen, niedrige Marktpreise, schlechte Infrastrukturen und mangelndes Wissen machen den Kleinbauern zu schaffen. Kinderarbeit, Analphabetismus, Mangelernährung und Geschlechterungleichheiten sind eine Folge davon.

In vielen Gegenden fallen dem Kakaoanbau intakte Ökosysteme zum Opfer: Regenwälder werden abgeholzt, Gewässer verschmutzt, die Bodenerosion nimmt zu und die Biodiversität wird stark beeinträchtigt. Monokulturen versprechen zwar bessere Erträge, verlangen aber durch ihre Anfälligkeit für Krankheiten und Schädlingen den Einsatz von Unmengen an Pestiziden. Die Pflanzen werden geschwächt, die Erträge gemindert.

Junge Menschen sehen kaum noch Perspektiven im Kakaoanbau. Für die Kleinbauern entsteht ein Teufelskreis in die Existenzlosigkeit. Hier setzt das Projekt von Coop & Chocolats Halba an.

„Nachhaltige Schokolade aus Ecuador“ verfolgt wirtschaftliche, ökologische und soziale Ziele: u.a. die Steigerung des Lebensstandards, der Biodiversität und die Integration und Förderung von Nachwuchsbauern. Das Projekt orientiert sich am „Train th Trainer“ Prinzip. Kakaobauern (speziell Frauen und junge Leute) werden in den Methoden dynamischer Agrarforstwirtschaft ausgebildet.

Als Facilitadores geben Sie Ihr Wissen weiter und werden zu Botschaftern für nachhaltigen Kakaoanbau. Damit wird der Grundstein für eine nachhaltige Existenzsicherung der Kleinbauern in Ecuador gelegt. Dieses in seiner Wirkung umfassende Projekt wurde von der Jury mit dem Swiss Ethics Award ausgezeichnet.

Die Namen der Jury: Stephan Baer, Unternehmer, Baer-Ammann GmbH, Prof. Dr. Hans Ruh, Sozialethiker, Prof. Dr. Markus Huppenbauer, Ethiker, Zentrum für Religion, Wirtschaft und Politik, Paola Ghillani, Geschäftsleiterin, Paola Ghillani & Friends Ltd., Prof. Dr. Peter Schaber, Professor für angewandte Ethik, Universität Zürich, Corina Eichenberger, Nationalrätin, Dr. Christoph Weber-Berg, Wirtschaftsethiker, Reformierte Landeskirche Aargau

www.swiss-excellence-forum.ch

Veranstaltungsort der Jahrestagung für das Netzwerk Risikomanagement war das Inselspital Bern. Die Arbeiten eines Spitals verbinden menschliches Knowhow und technische Raffinesse aufs engste, sie sind komplex und anspruchsvoll, ihre Kernprozesse sind meist zeitkritisch und gestatten kaum Unterbrüche, und sie sind gefährlich: Fehler können tödlich enden. Damit Spitäler Menschenleben erhalten, ohne diese zusätzlich zu gefährden, ist Achtsamkeit ein unerlässliches Element im professionellen Handeln. Diese Achtsamkeit jederzeit zu gewährleisten, um daraus systematisch Sicherheit zu gewinnen und Kosten zu sparen, obliegt wesentlich dem Risikomanagement. Die Aufgabe ist anspruchsvoll.

Mit Spannung durften die rund 70 Teilnehmenden ein Programm erwarten, das sich unter dem Titel „Integriertes Risikomanagement im Inselspital Bern“ mit den mannigfaltigen Herausforderungen bei Konzeption, praktischer Umsetzung und Weiterentwicklung des Risikomanagements von Spitälern befasst. Fünf Referate gingen folgenden Leitfragen auf den Grund: Wie ist das Risikomanagement der Insel-Gruppe aufgestellt und wo besteht Optimierungspotential? Wie kann eine offene Sicherheitskultur im medizinischen Alltag erreicht werden? Welche Probleme sind mit Blick auf eine zuverlässige Medizinaltechnik zu meistern, welche in der Notfall- und Krisenvorbereitung? Und schliesslich: Welche grundlegenden Erfolgsfaktoren liegen dem „sicheren Krankenhaus“ zu Grunde? Wo steht die Schweiz im internationalen Vergleich?

Risiken eines Spitalgrosskonzerns

Patrick Egger, Leiter Risikomanagement der Insel-Gruppe, zeigte die zahlreichen Dimensionen und Anforderungen auf, die das Risikomanagement eines Konzerns in der Grösse der Insel-Gruppe mit sechs unterschiedlichen Spitälern beachten muss. Während das betriebswirtschaftliche Risikomanagement gut aufgestellt ist, arbeitet der medizinische Bereich noch weitgehend ad hoc und situativ. Dessen Weiterentwicklung und insbesondere die Integration beider Systeme zu einem ganzheitlichen Risikomanagement, das als dynamisches Führungsinstrument dient, zählt zu den grossen Herausforderungen. Die Insel-Gruppe geht diese im Rahmen eines Pionierprojekts mit der Innovationsförderanstalt des Bundes „Innosuisse“ an. Dass andere Grossspitäler wie etwa das Universitätsspital Zürich oder das Kantonsspital St. Gallen an ähnlichen Vorhaben arbeiten, weist auf die Entwicklungspotentiale im klinischen Risikomanagement in der Schweizer Spitallandschaft hin.

Klinisches Qualitäts- und Sicherheitsmanagements

Stolpersteine und Erfolgsfaktoren im klinischen Safety-Management (das sich mit den Risiken befasst, die vom Spital ausgehen, im Unterschied zum Security-Management, bei dem es um die auf das Spital einwirkenden Risiken geht) standen im Zentrum des Referats von Helmut Paula, Leiter des klinischen Qualitäts- und Sicherheitsmanagements der Insel-Gruppe. Als Besonderheit klinischer Prozesse hält er fest, dass der Zusammenhang zwischen kritischen Fehlern und fatalen Ereignissen weniger ausgeprägt ist als bei Prozessen primär technischer Systeme wie etwa der Luftfahrt. Grund sind die unterschiedlichen gesundheitlichen Konstitutionen der Patienten. Dies darf aber nicht als Entschuldigung für klinische Fehler oder sogar Verstösse dienen.

Dass solches nach wie vor geschieht, ist Ausdruck einer ungesunden und für alle teuren Fehlerkultur. Kulturveränderungen müssen auf verschiedenen Ebenen ansetzen, wobei angemessene Regeln ins Zentrum zu stellen sind.

Norm für Medizinprodukte (EN 80001-1)

Systematische und regelgebundene Arbeitsprozesse sind im Sicherheitsmanagement der Medizinaltechnik bereits heute selbstverständlich, sagt Dieter Egger, Leiter Medizintechnik der Insel-Gruppe. Wie sonst könnte der Lebenszyklus eines Geräteparks mit über 13‘000 Apparaten und deren sicherer und rechtzeitiger Einsatz in 40 Kliniken garantiert werden, und dies in einem Umfeld von stetiger Innovation und anhaltendem Kostendruck? Wichtige Regeln leiten sich nicht nur aus gesetzlichen Vorschriften ab, sondern auch aus dem umfassenden Risikoinventar, das Teil des integrierten Risikomanagements ist. Im Zeitalter der Digitalisierung 2.0, von Big Data, künstlicher Intelligenz oder Biobanken kommt auch der (derzeit nicht verpflichtenden) Norm zur „Anwendung des Risikomanagements für IT-Netzwerke, die Medizinprodukte beinhalten“ (EN 80001-1) immer grössere Bedeutung zu.

Klinikmanagement im Inselspital Bern 

Im Nachgang des interessanten Info-Films über das Notfallzentrum des Inselspitals Bern hält Peter Burkhardt fest, Leiter Klinikmanagement/Kataplan, dass die Fallzahlen des Notfallzentrum in den letzten Jahren markant zugenommen haben und mit rund 46‘000 Patienten im Jahr 2016 an die Kapazitätsgrenzen des Normalbetriebs stossen. Bei einem ausserordentlichen Ereignis wie einem Grossunfall muss Kataplan indes mit deutlich tieferen Kapazitäten arbeiten, da z.B. Schwerverletzte besonders viel Ressourcen beanspruchen. Spezielle Triage-Systeme sowie die Vernetzung mit anderen Spitälern sind hier vorrangige Bewältigungsmassnahmen. Zu den Höchstrisiken zählen allerdings längere Versorgungsunterbrüche bei Strom, Wasser, Telefonie oder den IKT-Systemen. Grund sind die begrenzten Überbrückungskapazitäten des BCM für diese vitalen Ressourcen.

Erfolgsfaktoren im klinischen Risikomanagement

Aus einer umfassenden Perspektive beleuchtete Prof. Dr. Bruno Brühwiler, Geschäftsführer der Eurorisk Ltd. und Gründungmitglied des Netzwerks Risikomanagement, die Erfolgsfaktoren im klinischen Risikomanagement. Basierend auf seiner langjährigen Erfahrung in der Spitalberatung und seinen jüngsten Untersuchungen für das im Herbst 2018 erscheinende Buch „Das sichere Krankenhaus“ (Kohlhammer, ISBN 978-3-17-021611-2), erörterte er die kritischen Elemente zuverlässiger klinischer Prozesse.

Besondere Aufmerksamkeit widmete Brühwiler der Sicherheits- und Fehlerkultur. Für RisikomanagerInnen wenig erstaunlich: Die medizinischen Topkader nehmen als Führungsverantwortliche, Teamleader und Vorbilder eine prägende Rolle ein. Verblüffend ist hingegen die Position der Schweiz in internationalen Vergleichen des klinischen Risiko- und Qualitätsmanagements: Hier bewegt sich unser Gesundheitswesen nur im Mittelfeld. Ansatzpunkte für nachhaltige Fortschritte sind neben der Sensibilisierung der medizinischen Spitaldirektionen und Fachverbände (Argumente: Erhöhung Patientensicherheit, deutliche Kostensenkung, Wettbewerbsvorteile) insbesondere die institutionellen Rahmenbedingungen, namentlich mit Blick auf die Rechtsanwendung.

Wie die Insel-Gruppe mit ihrem Innosuisse-Projekt beweist, kann das einzelne Spital aber auch in eigener Initiative Innovationsschritte anpeilen. Brühwiler hält dazu fest, dass „die Etablierung von Kompetenzen im klinischen Risikomanagement kein Spaziergang von einigen Spezialisten ist, sondern ein Marathon einer ganzen Organisation“.

http://www.netzwerk-risikomanagement.ch

Einen weiteren spannenden Artikel aus Zeitschrift „Management & Qualität 04/2018“ zum Thema Die Einflussnahme durch Menschen, Risiko: «Mitarbeitende»  finden Sie hier.

Am 4. Digital Economic Forum 2018 stand eines fest: Digitalisierung ist heute Normalität. Der Fokus von Innovation muss allerdings auf die Menschen und die Gesellschaft gerichtet werden. Lukas Sieber, Co-Founder von Mindfire & Executive Director North America Greater Zurich Area (GZA), unterstrich denn auch an der grösseren Veranstaltung, dass die Welt in den letzten paar Jahren «high» wurde auf Blockchain und Crypto.

Man dürfe sich aber nicht blenden lassen, das meiste davon sei „Schrott“. Zusammen mit seinem Co-Founder Pascal Kaufmann präsentierte Sieber das soeben veröffentlichte White Paper von Mindfire, einem Non-Profit Projekt das mit den 100 intelligentesten Menschen in den kommenden Jahren das menschliche Hirn dekodieren will. Mindfire sei gegründet worden, damit die Schweiz im Bereich AI die Führung übernehmen könne und die Entwicklung nicht Privaten oder Unternehmen überlassen werde.

Die Resultate des Projekts sollten denn auch allgemein zur Verfügung stehen und entsprechende Lizenzen für die innovativen Inputs der Teilnehmenden über IOC (Blockchain/Token) wertschöpfend refinanziert werden.

Bank stark abhängig von AI

Matthias Plattner, Head Technology & Platform Innovation – Global Financial Intermediaries UBS AG, rechnete damit, dass das Bankgeschäft künftig stark abhängig von sogenannten „augmented“ Technologien sein wird. Man müsse die Risiken verstehen und entsprechend die Chancen nutzen, um die Menschen umfassend und vor allem vertrauensvoll beraten zu können. Das Thema Vertrauen nahm dann Karsten Stampa, COO/CFO Healthbank Innovation AG, auf:

«Ohne Vertrauen wird viel Potential in der digitalen Gesundheit vergeudet», erklärte Stampa. Digital Health könne anhand von «Live Data of Real Live» unglaublich viele Vorteile bringen. Allerdings müsse man sich von geschlossenen Systemen verabschieden und den Datenschutz beim User selbst verstärken, dann klappe es auch mit dem Vertrauen.

Achtung vor dem Darknet und 007!
Der Däne Hans Ulrik Staehr, Founder MarketScape, Denmark und Co-founder Munit.io, gab einen eindrücklichen Einblick in illegale Prozesse und Geschäfte (Drogen, Waffen, Cybercrime) im versteckten Darknet mit einer Kombination von Crypto assets und dem TOR-Browser. Darknet sei eine Bedrohung, aber auch eine Gelegenheit, kriminelle Vorgänge und kriminelle Psychologie zu erkennen.

In einem effektvollen Referat legte die Profilerin Suzanne Grieger-Langer dar, wie man die 007-Typen findet und die 08.15-Typen umschifft. Die wichtigste Ressource sei heute das Wissen. Kommunikation und Kooperation auf höherem Niveau sei heute digital. Die (00)7 Fähigkeiten Orientierung; Entscheidung; Fokus; Disziplin; Achtsamkeit; Fitting und Individualität machten den «Homo Deus», die Führungspersönlichkeit, aus.

Andrew Garrihy, Chief Marketing Officer Consumer Business, Western Europe des chinesischen Technologieunternehmens Huawei stellte sein Unternehmen vor und welches Verständnis von Artificial Intelligence (AI) es hat. «Wir glauben, dass AI der Menschheit dienen muss», erklärte Andrew Gar-rihy. Sie sollte mithelfen das Potenzial des menschlichen Hirns zu verstärken.

«Irgendwann werden die Maschinen uns in einem materialistischen Sinne überholen», prognostizierte Prof. Joachim Buhmann von der ETH Zürich. Das Ziel seien selbstlernende Algorithmen, die die Wirklichkeit erforschen. Patrick Schraut, Vice President Consulting Europe bei NTT Security, sah die IT-Security auf dem Weg vom Nischendasein zum Business Driver und Teil der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Sie werde so zu einem Wettbewerbsvorteil und Erfolgsfaktor zugleich.

Künstliche neurale Netzwerke verändern die Welt Der Deep Learning Engineer von NVIDIA LTD, Adam Grzywaczewski beeindruckte das Publikum mit seinem Referat zur «Entmystifizierung der Artificial Intelligence». Durch immer grössere Datenmengen, eminent verbesserte Computerperformances und deren Vernetzung seien heute künstliche neurale Netzwerke mit hohem Anwendungspotential möglich. Beispiele seien autonome Fahrzeuge, die bessere Erkennung von Krankheiten oder Smart Robots, erklärte Grzywaczewski.

Diese künstlichen neuralen Netzwerke würden Wirtschaft und Gesellschaft verändern. Dagegen schätzte Thomas Asger Hansen, Senior Manager, Big Data, AI & IoT Lab, Grundfos A/S, dass AI zur Steigerung der menschlichen Leistungsfähigkeit eingesetzt werden sollte und durch ein «intelligentes System» implementiert werden muss, das eine Vielzahl von Paradigmen orchestriert, anstatt auf ein einziges Paradigma zu setzen.

«Wir haben die Vision, die Wartung – auch bei komplexen Systemen – so weit wie möglich zu vereinfachen und zu automatisieren, damit auch Laien eine Reihe komplexer Aufgaben sicher erledi-gen können», erklärte Hansen.

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