Unter einer Übersicht namens „Der richtige Manager zur richtigen Zeit“ veröffentlichte Kornferry kürzlich eine interessante Manager-Typologie.  Die Personal- und Organisationsberatung stellt auf Basis von mehr als 4,4 Millionen Beurteilungen von Führungskräften weltweit prototypische Profile des erfolgreichen Managers in der jeweiligen Entwicklungsphase des Unternehmens vor.

„Es ist als einzelner Mensch und professionelle Persönlichkeit heute nahezu unmöglich, ein Unternehmen in allen Phasen qualitativ gleichwertig zu führen“, sagt Mathias Kesting, Senior Client Partner von Korn Ferry Hay Group. „Die rasante technologische Entwicklung und permanente Veränderung führen dazu, dass wir immer häufiger serielle Spitzen-Führungskräfte sehen werden. Verlässt ein Unternehmen eine spezifische Phase, ist es auch für diese Manager Zeit, weiter zu ziehen.“

Wichtige Phasen

In der Auditierung von mehr als 4,4 Millionen Führungskräften weltweit ergeben sich konkrete Korrelationen, was die wichtigsten Kompetenzen, Persönlichkeits- und Charaktereigenschaften sowie Treiber und Motivatoren für spezifische Unternehmensphasen sind. Mathias Kesting sagt: „Die wohl wichtigsten Phasen eines Unternehmens sind die Gründung, die Wachstumsphase gefolgt von einer Phase der Stabilität, einer Zeit der Innovation und immer wieder auch der Sanierung. Diese haben wir uns in einer Untersuchung genauer angeschaut.“

In der Folge wird aufgezeigt, welches die jeweils wichtigsten drei Kompetenzen, Persönlichkeitseigenschaften und Motivatoren von Managern sind, die in den jeweiligen Unternehmensphasen reüssieren können.

1) Gründung / Start-Up

„Gründungsphasen von Unternehmen sind geprägt von relativem Chaos und starkem Wachstum“, sagt Mathias Kesting. Darum benötigt eine in dieser Phase erfolgreiche Führungskraft die Fähigkeit, Entscheidungen auch in unsicheren Situationen und ohne festen Rahmen zu treffen. „Gründern gelingt es oft, Innovationen zu entwickeln – und gleichzeitig andere auch davon zu überzeugen. In festen Strukturen stoßen sie jedoch oft an ihre Grenzen.“

Kompetenzen: Innovation und Innovationskultur schaffen, Durchhaltevermögen zeigen, Menschen überzeugen

Persönlichkeitseigenschaften: Selbstvertrauen, Neugierde, Risikobereitschaft

Treiber & Motivatoren: Unabhängigkeit, Herausforderung, Verantwortung

2) Wachstum

„Wem es gelingt, ein neues Unternehmen zu Wachstum zu führen, der muss noch lange nicht der Richtige sein, um Wachstumspotenziale für ein bereits gereiftes Unternehmen zu erschliessen“, sagt Mathias Kesting. „Diesen Fehlschluss gibt es immer einmal wieder. In Wirklichkeit bedarf es jedoch ganz anderer Kompetenzen: Auch in dieser Phase gilt es andere Menschen zu überzeugen. Aber in einem bereits gewachsenen, politisch-komplexen internen wie externen Stakeholder-Netz. Nur wer fähig ist Investoren und Aufsicht, Führungskräfte und Mitarbeiter, Analysten, Politik und Gesellschaft und viele weitere Stakeholder-Gruppen anzusprechen und mit ihnen positive Beziehungen zu pflegen, dem wird ein Mehr an Wachstum in einem bereits gewachsenen Unternehmen umsetzen können.“

Dazu benötigen Führungskräfte bei gleichzeitiger Fokussierung ein hohes Kooperations- und Durchhaltevermögen.

Kompetenzen: Hohe Branchen- und Marktkompetenz, Stakeholdermanagement in komplexen Organisationen, Vision und Ziele vermitteln

Eigenschaften: Leistungsstreben, Kooperationsvermögen, Glaubwürdigkeit, Treiber & Motivatoren: Herausforderung, Wettbewerb, Macht & Einfluss

3) Stabilität

Der Fokus im Stabilitätsmanagement liegt vor allem in der Erhaltung von Marktanteilen in einer ausgereiften Branche. Wichtigste Aufgabe ist es, die Position zu sichern. Mathias Kesting sagt: „Innovatoren und Verkäufer können mit solch starren Szenarien nicht gut umgehen. Sie werden alles auf Wachstum setzen, obgleich es zunächst um Sicherung geht. Darum sollten Unternehmen hier auf Manager setzen, die vor allem in der Optimierung vorhandener Strukturen und Prozesse erfahren sind. Sie wollen nicht gleich zu neuen Ufern aufbrechen, sondern werden von Struktur und Stabilität getrieben.“

Kompetenzen: Verantwortungsbewusst handeln, Planen und ausrichten, Arbeitsprozesse optimieren

Eigenschaften: Fokus, Verbundenheit, Kooperationsvermögen

Treiber & Motivatoren: Struktur, Stabilität, Zusammenarbeit

4) Innovation

Ein Unternehmen in einer Innovationsphase agiert in einem volatilen Markt, in dem kein Wachstum mehr möglich ist und alle Prozesse bereits optimiert sind. Darum werden neue Produkte, Dienstleistungen und teils ganz neue Geschäftsmodelle benötigt, um wieder in eine Wachstumsphase zurück finden zu können. „Mentale Agilität ist wohl einer er wichtigsten Eigenschaften von erfolgreichen Managern in Innovationsphasen“, sagt Mathias Kesting. „Das heißt: Chancen sehen, wo andere noch nicht hingeschaut haben. Zusammenhänge entdecken, die bisher nicht offensichtlich waren. Im wahrsten Sinne oft um die Ecke denken. Aber das auf Basis des Bestehenden, denn wir reden hier nicht von Neugründung“, sagt Mathias Kesting.

Kompetenzen: Innovationen schaffen, Courage, Strategisch – methodische Kompetenzen

Eigenschaften: Mentale Agilität, Selbstbewusstsein, Risikobereitschaft,

Treiber & Motivatoren: Herausforderungen, Gestaltungsmotivation, Unabhängigkeit

5) Sanierung/Restrukturierung

Durch schlechte Performance über einen längeren Zeitraum rutscht ein Unternehmen in die Verlustzone ab – oder steht kurz davor. Es gab keine zündenden Ideen für Innovation, Optimierungen haben nicht gegriffen, Wachstum war nicht mehr möglich. „Es gibt kaum erfolgreiche Unternehmen, die schwerwiegende Krisen nicht selbst schon einmal erlebt haben“, sagt Mathias Kesting. „Gesucht sind Manager, die nicht so schnell die Nerven verlieren und denen es gelingt, das vorhandene System so umzubauen, dass es wirtschaftlich wieder tragfähig ist. Dazu gehören teils auch sehr harte Entscheidungen wie das Einstellen von Geschäftsfeldern oder das strukturelle Entlassen von Mitarbeitern. Gleichzeitig gibt es kaum eine Unternehmensphase, in der sich schneller und effizienter gestalten lässt.“

Kompetenzen: Treffen schwieriger Entscheidungen, Strategische Agilität, Effizienter Einsatz von Ressourcen

Eigenschaften: Glaubwürdigkeit und Geradlinigkeit, Agilität in unklaren Umgebungen, Empathie

Treiber & Motivatoren: Gestaltungsmotivation, Herausforderung, Schnell entwickelndes Unternehmensumfeld

Mehr zur „KF4D-Umfrage“ finden Sie hier

Gesetze sind dazu da, Dinge zu regeln und Zuständigkeiten festzulegen. Doch zuweilen schaffen sie zunächst weiteren Klärungsbedarf. Das ist der Fall im Zusammenhang mit dem neuen Weiterbildungsgesetz, das seit dem 1. Januar in Kraft ist. Dieses erste nationale Gesetz legt die Rahmenbedingungen für die Steuerung und Förderung der Weiterbildung durch Bund und Kantone fest. Es äussert sich auch zur Qualität.

Grundsätzlich legt das Gesetz die Verantwortung für die Qualität in die Hände der Anbieter. Bei öffentlich geförderter Weiterbildung verlangt das Gesetz indes, dass Bund und Kantone die Qualität in den Bereichen Information, der Qualifikation der Ausbilderinnen und Ausbilder, der Lernprogramme sowie der Qualifikationsverfahren sicherstellen. Was das jedoch bedeutet, bleibt schwammig. Der Bund hat bisher darauf verzichtet, die Umsetzung des Grundsatzartikels mit einer Verordnung zu regeln und die Koordination zwischen Bund, Kantonen und Anbietern in Angriff zu nehmen.

Föderaler Wildwuchs

„Das führt nun dazu, dass jeder Kanton wieder seine eigene Suppe kocht“, klagte eine Schulinhaberin anlässlich der ersten nationalen Tagung über Qualität in der Weiterbildung, die am 2. Oktober in Bern stattfand. Und sie war nicht die einzige, die an der Tagung ihrem Unmut über die Entwicklung Luft machte. Die Furcht, dass mit dem Weiterbildungsgesetz die föderale Lust an Einzellösungen erwache, sorgt vor allem bei Kursanbietern mit Angeboten in mehreren Kantonen für Besorgnis.

Tatsächlich muss die Detailarbeit jetzt erst noch angegangen werden. Dafür machte sich auch der Direktor des Schweizerischen Verbandes für Weiterbildung, Bernhard Grämiger, in Bern stark. Punkto Koordination sprach er direkt die Vertreterinnen des zuständigen Staatssekretariats für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) an. Diese sahen indes in der Tagung den ersten Schritt dazu.

Auch Kantone wollen Klärung

Klärungsbedarf haben allerdings nicht allein die Anbieterinnen und Anbieter oder der Verband, sondern auch die Kantone. Deren Sicht vertrat Hanspeter Steiner vom Bildungsdepartement des Kantons St. Gallen. Das allerdings Qualitätskontrollen über Angebote wirkungsvoll vom Bund ausgeübt werden könnten, bezweifelte er. Bei der Höheren Berufsbildung wird dies ab kommendem Jahr aber der Fall sein, wenn Absolventen von vorbereitenden Kursen direkt vom Bund unterstützt werden. Dann entfällt die Aufsicht über diese Kurse durch die Kantone und der Bund ist für die Qualitätskontrolle zuständig. Ein Konzept, wie er diese wahrnehmen will, fehlt bisher.

„Wir sehen dem mit Schrecken entgegen“, sagte Hanspeter Steiner. Für ihn sind Nähe zur und Überblick über die Szene wesentliche Voraussetzungen, um „schwarze Schafe“ auszusortieren. Eine Kontrolle beispielsweise anhand von Durchfallquoten auszuüben, wie Theres Kuratli vom SBFI ins Spiel brachte, halten selbst die Anbieter für unzureichend. Für den SVEB, der bereits vor der Tagung zum Problem Stellung genommen hat, verstösst der Bund gar gegen das Weiterbildungsgesetz.

Die Tagung warf also ein Schlaglicht auf die Problemfelder. Sie brachte gleichzeitig die entscheidenden Akteure in der Qualitätsdiskussion in einer ersten Runde zusammen, private Anbieter, Vertreterinnen und Vertreter von Hochschulen, Kantonen, des Bundes, Labelträger und Qualitätsexperten sowie verschiedene Verbände – insgesamt mehr als 100 Personen. Nebst den gesetzlichen Rahmenbedingungen zur Qualität und zur Qualitätssicherung beschäftigte sich die Tagung mit dem Thema Qualität auf der Ebene der Organisationen, der Angebote und der Ausbildenden.

Dabei wurde klar, dass Qualität für die Weiterbildungsanbieter mehrheitlich Chefsache ist. Dies ging auch aus den Resultaten der Bildungsstudie 2016 zum Thema Qualität hervor. Sie basiert auf einer Umfrage unter 337 Weiterbildungsanbieter aus allen drei Landesteilen, die vom SVEB zwischen September und November 2015 durchgeführt wurde. Caroline Meyer-Quevedo, Mitglied der SVEB-Geschäftsleitung, präsentierte ihre Kernaussagen an der Tagung.

Kunden und Mitarbeiter stehen im Zentrum

Im Zentrum der Qualitätsbemühungen der Weiterbildungsanbieter stehen vor allem Kunden und Mitarbeitende. Die Qualität stimme dann, wenn die Kundinnen und Kunden zufrieden seien, so das Fazit einer Mehrheit der Befragten. Qualitätssicherung lohnt sich denn in der Regel auch. Der Nutzen wird von einer Mehrheit deutlich höher als der Aufwand eingeschätzt. Geht es um Labels und Zertifizierung sieht man positive Effekte zwar nicht im Bezug auf Kundenbeeinflussung. Dafür befördere ein Zertifizierungsprozess die organisationsinterne Auseinandersetzung mit Qualitätsfragen.

Als wichtigstes Instrument der Qualitätssicherung nannte die Mehrheit der Organisationen die Evaluation. Doch nach der Evaluation müsse gehandelt werden, um effektive Verbesserungen umzusetzen, mahnte Hans-Peter Karrer an, der als Tagungsmoderator wirkte und gleichzeitig selbst als Unternehmer und Berater Organisationen in der Qualitätsentwicklung unterstützt. Er vermisste einen stärkeren Einsatz von Coaching bei der Umsetzung von Verbesserungen, das auf die Evaluation folgen müsse.

Sekundiert wurde er dabei von Ruth Meyer Junker. Sie hat als Auditorin zahlreiche Zertifizierungen durchführt. Qualität, so meinte sie in ihrer Keynote, könne nicht einfach gesichert werden, sie müsse vielmehr ständig entwickelt werden. Die Herausforderung besteht darin, dass sich Weiterbildungsanbieter in einem unablässigen Prozess befinden, bei dem im Grunde alles in Bewegung ist. Während die Digitalisierung auf Lerninhalte ebenso wie auf Lernformen Einfluss hat und nicht zuletzt die Administration von Weiterbildungsanbietern herausfordert, verändern sich von Generation zu Generation die Anspruchs- und Wertehaltungen sowohl von Kundinnen und Kunden wie auch von Angehörigen des Managements und des Lehrkörpers.

Der Prozess der Qualitätsentwicklung

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit eines „ständig sich wiederholenden Zyklus“ von Qualitätsmassnahmen, deren Durchführung, Evaluation und wiederum Verbesserung. Dies alles muss im Zusammenspiel von Führung, Lernumgebung, Angebot und Unterricht geschehen. Dass dabei vor allem ein einheitliches Qualitätsverständnis und eine einheitliche Sprachreglung vom Management bis zu den Dozierenden wichtig sei, betonten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer unisono. Gleichzeitig gibt es nicht DIE Qualität. Qualität sei ganz einfach, wenn das herauskomme, was man gewollt habe, fasste Ruth Meyer Junker zusammen. Eine durchaus salomonische Definition.

http://www.alice.ch/de/

Arthur Philipp hat eine Unternehmung aufgebaut, die in kurzer Zeit zu einem Marktführer aufgestiegen ist. (Bild: zVg)

Für 2018 hat die Jury den Preis an Arthur Philipp, nicht nur Pionier, vergeben. Er hat auch fast im Pensionsalter sein Unternehmen gegründet und zum Erfolg geführt. Mit 64 Jahren erwarb Arthur Philipp die APM Technica AG, in Form eines Management-Buyouts (MBO) aus der Leica Geosystems AG.

Laut der Jury verdiene Arthur Philipp den Preis der Rheintaler Wirtschaft insbesondere durch seinen ungebrochenen Unternehmergeist, seinen Mut und seine Neugierde und gelte damit auch in gesellschaftlicher Hinsicht als Musterbeispiel dafür, dass man sich unabhängig seines Alters, immer wieder verändern kann.

Kleinstbetrieb zum Weltmarktführer

Im Oktober 2002 begann die Geschichte der APM Technica AG als MBO aus dem Profit Center „Werkstoff- und Verfahrenstechnologie“ der Leica Geosystems AG. Durch die Ausgliederung konnten Arthur Philipp und seine Mitarbeitenden noch mehr Kompetenzen in allen Verbindungsfragen aufbauen:

APM Technica bietet heute rasch und unkompliziert hochspezialisierte Lösungen, die sie entweder als Qualitätsprodukte aus ihrem Sortiment oder als eigens für den Kunden gefertigte Produkte anbieten. Aus dem Klein-Betrieb ist heute ein führender Anbieter mit über 130 Mitarbeitenden und Standorten in Heerbrugg, auf den Philippinen, in München, La Chaux-de-Fonds und Cham geworden.

http://www.apm-technica.com

Die Ergebnisse der Swiss Engineering Salärumfrage zeigen, dass die Löhne der Ingenieurinnen und Ingenieure sowie der Architektinnen und Architekten stagnieren. Die 4’858 Teilnehmenden der Salärerhebung von Swiss Engineering verdienen mit 112’000 Franken im Mittel sogar etwas weniger als im Vorjahr (113’000 Franken).

Trotz erwiesenem Ingenieurmangel scheint es den Arbeitgebern offenbar nicht möglich zu sein, die Löhne dem knappen Angebot anzupassen. Dass dies fatale  Auswirkungen hat, zeigt sich in der vor kurzem publizierten Studie von Swiss Engineering und economiesuisse zum Thema Ingenieurmangel (dossierpolitik Nr. 5/2017). Darin nennen Ingenieure und Architekten das Gehalt an dritter Stelle als Begründung, weshalb sie sich einem anderen Arbeitsgebiet zugewendet haben und nicht mehr im erlernten Beruf arbeiten.

Mögliche Gegenmassnahmen seitens Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden sind in der Studie skizziert.

Ingenieure und Architekten sind „treu“

Bei vielen Ingenieuren und Architekten liegt der letzte Stellenwechsel schon längere Zeit zurück. 12 % aller Antwortenden traten 2016 oder im laufenden Jahr eine neue Stelle an, weitere 18 % vor höchstens vier Jahren. Dabei führt nicht jeder Stellenwechsel zu  einer Einkommensverbesserung. Zwei Drittel verdienten nach dem letzten Wechsel mehr. Jeder Vierte denkt derzeit über eine (erneute) berufliche Veränderung nach.

Die Hälfte aller Umfrageteilnehmer hat noch nie mit dem Vorgesetzten der aktuellen Stelle über eine mögliche Lohnerhöhung gesprochen.

Gute Chancen für Studienabgänger

Studienabgänger finden nach dem Studium sehr schnell eine erste  Stelle und verdienen dabei im Mittel 80’700 Franken. Die Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchen und Fachrichtungen sind  allerdings beträchtlich. Architekten zum Beispiel erwartet ein deutlich tieferer Einstiegslohn von durchschnittlich 66’000 Franken.  Den höchsten Einstiegslohn erhalten Informatikingenieure mit durchschnittlich 88’000 Franken.

Startup-Angestellte gehen von Lohneinbussen aus

Wer in einem Startup arbeitet, setzt offensichtlich auf die Zukunft und nimmt zum Teil auch eine Lohneinbusse in Kauf. Mehr als ein Drittel der Startup-Mitarbeitenden verdient weniger als bei der ehemaligen Arbeitsstelle. Das mittlere Salär liegt in Startups mit 98’800 Franken deutlich tiefer als das Gesamtmittel aller Löhne. 40 % aller Startup-Mitarbeitenden sind mit ihrem gegenwärtigen Lohn nicht zufrieden.

www.swissengineering.ch

Mit Personalisierung gehen Unternehmen noch zu vage um. Viele Unternehmen setzen bei Online-Kampagnen lieber auf das Bewährte: Reichweite statt personalisierte Inhalte. Kurzfristig gedacht ist das auch hilfreich: Die Wahrscheinlichkeit, dass sich in der breiten Masse irgendwo eine Zielgruppe findet, ist gross.

Jedoch sind die Streuverluste enorm. Mit personalisierten Kampagnen erreiche ich hingegen genau die richtigen und wichtigen Zielgruppen und somit langfristigen Erfolg. Doch wie kann ich den Erfolg messen?

Messgrössen

Personalisierung ist durchaus messbar: Und zwar mit der Auswertung der Daten der Webseitennutzung und der Analyse des Besucherverhaltens vor und nach den Personalisierungsmassnahmen. Der wichtigste Key Performance Indicator (KPI) ist die Conversion-Rate, das heisst:

Welcher Anteil der Nutzer hat das gemacht, wozu Sie ihn bringen wollten. Dies kann zum Beispiel ein Kauf, eine Kontaktaufnahme oder auch eine sonstige Interessensbekundung sein. Daneben erzählen aber auch erhöhte Klickzahlen, eine längere Verweildauer des Nutzers auf den verschiedenen Seiten oder verringerte Absprungraten von einer erfolgreichen Massnahme.

Ausprobieren als Maxime

Wie in vielen Bereichen des digitalen Wandels lautet die Maxime auch bei der Personalisierung: Ausprobieren, ausprobieren, ausprobieren. Je früher eine Massnahme scheitert, desto schneller kann ein Unternehmen eingreifen und daraus lernen. Gerade in der Testing-Phase sollten die Projekte aber nicht den finanziellen Rahmen sprengen.

Oft helfen schon kleine Anpassungen an der Webseite, um erste Erfolge feiern zu können. Ein Beispiel: Ein Telekommunikationsanbieter zeigt seinen Besuchern auf der Startseite das neueste Smartphone. Kommt aber ein potentieller Neukunde – anhand der IP-Adresse lässt sich herausfinden, ob der User beim Wettbewerber unter Vertrag steht – auf die Seite, ändert sich das Startbild: Der Fokus liegt dann auf den Vorteilen eines Anbieterwechsels oder einer Rabattaktion für Neukunden.

Ein weiteres, etwas komplexeres Beispiel: Viele Automobilhersteller bieten einen Konfigurator, mit dem der Kunde sein Auto nach persönlichen Wünschen zusammenstellen kann. Jedoch geht der Entwurf nach der Erstellung meist unter. Das Unternehmen könnte aber über Werbung auf Drittplattformen oder ein personalisiertes Mailing den User wieder mit seinem Entwurf konfrontieren. So kommt der Nutzer wieder auf die Webseite und der nächste Schritt in der Customer Journey, zum Beispiel die Vereinbarung einer gratis Probefahrt, kann angegangen werden. Ein anschauliches Szenario dafür, dass Online-Werbung und Onpage-Massnahmen perfekt aufeinander abgestimmt sein müssen.

Monitoring ist wichtig

Um den Erfolg der Personalisierungsmassnahmen wirklich messen zu können, braucht es einen kontinuierlichen Überwachungsprozess. Dieser muss standardisiert ablaufen – vor, während und nach der Aktivität. Wie bereits im ersten Artikel erwähnt, müssen Sie vorab konkrete Ziele definieren. Während der Kampagne müssen Sie über integrierte Analytics-Systeme die Messgrössen für die Ziele, die KPIs, überprüfen und messen. Anhand dieser Ergebnisse können die Massnahmen stets manuell oder automatisch angepasst und optimiert werden. Nach einer gewissen Zeit werden die gesamten Ergebnisse ausgewertet und mit den eingangs definierten Zielen verglichen. Daraus können wieder spannende Learnings und Rückschlüsse gezogen und Hypothesen für neue Massnahmen definiert werden.

Die meisten Unternehmen stehen noch ganz am Anfang ihrer Personalisierungspläne. Doch wer in Zukunft nah am Kunden sein möchte, kommt an diesem Thema nicht vorbei.

www.namics.com/

Fredi Gmür wurde am 14. September 2017 in Zürich zum „Standortmanager des Jahres“ gekürt. Bereits zum elften Mal wurden die SVSM Awards an einen glücklichen Gewinner übergeben. Vor rund 300 geladenen Gästen aus der Standort- und Wirtschaftsförderung sowie der Immobilien- und Baubranche wurde

Diesen SVSM Award erhielten in der Vergangenheit bereits bekannte Persönlichkeiten wie SBB-CEO Andreas Meyer, Ständerat Ruedi Noser oder der ägyptische Unternehmer Samih Sawiris.

Gewinner setzt auf Nachhaltigkeit
„Fredi Gmür setzt bei der Entwicklung der Jugendherbergen auf ökologische, wirtschaftliche und soziale Nachhaltigkeit. Gleichzeitig hat er das Unternehmen in den vergangenen Jahren in eine neue und moderne Ära geführt und damit die Schweizer Tourismuslandschaft und deren Übernachtungsangebot deutlich mitgeprägt“, begründet Jury-Präsident Stefan Vogler den Entscheid des sechsköpfigen Gremiums.

„Es freut mich sehr, diese Auszeichnung entgegenzunehmen. Es ist den Bemühungen aller Mitarbeitenden der Schweizer Jugendherbergen und der Schweizerischen Stiftung für Sozialtourismus zu verdanken, dass wir heute dort stehen, wo wir sind. Gemeinsam haben wir in den vergangenen Jahren enorm viel investiert und werden die Entwicklung unseres Netzwerks, des Produkts und unseres Images auch in Zukunft weiter vorantreiben“, kommentiert Fredi Gmür die unerwartete Ehrung.

Im Rahmen der Modernisierung des Netzwerks wurde auch das Zimmerkonzept der Jugendherbergen den heutigen Gästebedürfnissen angepasst. Das Angebot wurde neben den bekannten Mehrbettzimmern durch Familien- und Doppelzimmer – viele davon mit eigener Dusche/WC – ergänzt. Zudem fokussieren die Jugendherbergen mit speziellen Tarifen für Kinder und Senioren mehr denn je auf eine generationenübergreifende Gästestruktur.

www.youthhostel.ch

Women Entrepreneurship ist weltweit auf dem Vormarsch. Im vergangenen Jahr starteten 163 Millionen Frauen weltweit in 74 Volkswirtschaften, während 111 Millionen etablierte Unternehmen führten. Dies gilt nach dem Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2016/17 Frauenbericht, der kürzlich veröffentlicht wurde.

Neue Werte für die Welt

„Dies zeigt nicht nur die Grössenordnung der Auswirkungen weiblicher Unternehmer auf der ganzen Welt haben, sondern hebt auch den Beitrag hervor, den sie auf das Wachstum und das Wohlergehen ihrer Gesellschaften haben“, sagt Donna Kelley, Babson College Professor und Co-Autor. „Weibliche Unternehmer bieten Einkommen für ihre Familien, Beschäftigung für diejenigen in ihren Gemeinden sowie Produkte und Dienstleistungen mit einem neuen Wert für die Welt um sie herum.“

Unter den 63 Volkswirtschaften, die in diesem und dem letzten Bericht, der im Jahr 2015 erstellt wurde, Befragten, stellte GEM fest, dass die gesamte unternehmerische Tätigkeit (= Total Entrepreneurial Activity (TEA)) unter Frauen um 10 Prozent anstieg und die geschlechtsspezifische Lücke (Verhältnis von Frauen zu Männern, die am Unternehmertum teilnahmen) um 5 Prozent abnahm. Zudem zeigt sich eine Erhöhung des Besitzes der Frauen an bereits etablierten Unternehmen um 8 Prozent.

Die weibliche Teilnahme am Unternehmertum in Europa bleibt niedrig, aber die Chancenwahrnehmung wächst

Die weiblichen Unternehmertum-Quoten variieren in den untersuchten Volkswirtschaften erheblich. GEM-Gruppen Volkswirtschaften in fünf Ebenen der wirtschaftlichen Entwicklung (nach Kriterien des Weltwirtschaftsforums) und sechs geografischen Regionen: Ost- und Südasien und Pazifik, Europa und Zentralasien, Lateinamerika und Karibik, Mittlerer Osten und Nordafrika, Nordamerika  sowie Afrika südlich der Sahara (Subsahara-Afrika).

Die weiblichen TEA-Quoten reichten von 3 Prozent in Deutschland, Jordanien, Italien und Frankreich bis 37 Prozent in Senegal. In nur fünf Volkswirtschaften in zwei Regionen (Indonesien, Philippinen und Vietnam in Asien und Mexiko und Brasilien in Lateinamerika) nahmen Frauen an Unternehmertum zu gleichen oder höheren Quoten als Männer teil.

Trotz niedriger TEA-Quoten ist Europa bemerkenswert für mehr gut ausgebildete weibliche als männliche Unternehmer, 22 Prozent mehr im Durchschnitt. Und während Frauen in Europa weniger bereit sind zum Gründen als Frauen in Volkswirtschaften in früheren Stadien der wirtschaftlichen Entwicklung, gab es einen Anstieg um 10 Prozent bei der Anzahl der Frauen, die denken, es gibt gute Chancen, ein Unternehmen in der Region zu gründen.

Zehn Prozent aller befragten Unternehmerinnen betreuen ihre Geschäfte allein und haben keine Absichten in den nächsten fünf Jahren Mitarbeiter zu beschäftigen. Europa hat die höchste Häufigkeit der weiblichen Ein-Person-Geschäftsaktivität, was bedeutet, dass sie keine Absichten haben, jemanden zu beschäftigen.

Politische Einsicht zur besseren Unterstützung von Unternehmerinnen

„GEM, jetzt in seinem 18. Jahr, hat eine weit verbreitete Anerkennung als die massgeblichste Längsschnittstudie des Unternehmertums in der Welt gewonnen und bietet daher wertvolle Einblicke, um zukünftige Forschung und politische Entscheidungsfindung sowie die Gestaltung von Interventionen zu ermöglichen, die das Unternehmertum von Frauen verbessern können“, sagt GEM Executive Director Mike Herrington.

Die Daten aus diesem letzten Bericht zeigt mehrere wichtige Trends und Paradoxien und sagte weiter: „Während wirtschaftliche Entwicklung und das Bildungsniveau zunehmen, nimmt die unternehmerische Beteiligung der Frauen ab und das Gender Gap nimmt zu, aber auch der Geschäftsabbruch verlangsamt sich. Während die weibliche Diskontinuitätsrate die der Männer in den ersten drei Entwicklungsstufen übersteigt, obwohl bei nur etwa 10 Prozent, weniger Frauen in hoch entwickelten und innovationsgetriebenen Volkswirtschaften haben Geschäfte verlassen,  nur etwa zwei Drittel der Männerquote.

Auch für die politische Entscheidungsträger ergibt sich ein Hinweis darauf, dass Frauen im Durchschnitt eine 20-prozentige oder grössere Neigung haben, die Notwendigkeit als Motiv für den Beginn eines Neugeschäfts zu nennen im Vergleich zu Männern – vor allem in weniger entwickelten Volkswirtschaften. Zudem gibt es den positiven Hinweis darauf, dass weibliche Unternehmer eine um 5 Prozent grössere Neigung zur Innovationsfähigkeit haben im Vergleich zu Männern.

Dies deutet darauf hin, dass Unterstützungsinitiativen für Unternehmerinnen unternehmerisch massgeschneidert und angepasst werden müssen – anstatt eine „One-Size-Fits-All-Ansatz“ zu verfolgen.

Mehr über den aktuellen Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2016/17 finden sie hier

Die Präsidentin der Schweizerischen Management Gesellschaft (SMG) heisst Alice Šáchová. Einleitend zum Forum re-zitierte Alice Šáchová den ehemaligen Kreml-Chef Michail Gorbachov: „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“. Es gebe Unternehmen wie  Karstadt oder Kodak, welche die Zeichen der Zeit nicht erkannt hatten. Man könne auch zu früh sein, wie die in den Sand gesetzte Milliardeninvention von AT&T zum Bild-Telefon gezeigt hat. Daher gelte es, nicht zu früh und nicht zu spät zu sein.

Das richtige Timing ist entscheidend sowohl im Privat- als auch im Geschäftsleben. Es kann Erfolg oder Ruin bringen. Šáchová: „Wir müssen die Vielfalt der Techniken verstehen, ohne die Mitarbeiter auf der Strecke zu lassen.“

Jean-Claude Biver

Jean-Claude Biver ist es auch schon gelungen, stillgelegte und totgeglaubte Marken wie Blancpain und Hublot zu unglaublichen Höhenflügen zu führen. Jetzt setzt er auf die digitale Entwicklung. Die Schweizer Uhrenindustrie habe den Trend der Smartwatches verschlafen, war immer wieder zu lesen.

Mit der jüngst lancierten Tag Heuer Connected Modular 45 hat Jean-Claude Biver im Frühjahr erneut einen Geniestreich gelandet und hält der Dominanz des Technologiekonzerns Apple entgegen: „Die Technologie der Smartwatch hat Zukunft. Daran glaube ich. Daher müssen wir unbedingt mitmachen und im Rennen dabei sein. Da sehen wir, wo es hin geht. Wenn es keine Zukunft dafür gibt, können wir wieder aussteigen.“

Biver hat dafür Intel und Google ins Boot geholt  und die einzige Schweizer Digitaluhr zum grössten Erfolg gebracht.

Julia Kirby über obsolete Jobs

Fast die Hälfte aller US-Bürger könnten ihren Job aufgrund des technologischen Fortschritts verlieren. Die anwesenden Schweizer Manager zeigten zu den möglichen Konsequenzen auf Schweizer Arbeitsplätze eine etwas positivere Haltung. Durch den beschleunigten Fortschritt bei Künstlicher Intelligenz (KI) sind viele Bereiche bedroht. Wie sollen wir darauf reagieren?

„Aufhalten können wir diese Entwicklung nicht – jedoch unsere Zukunft möglichst mitgestalten“, sagt Julia Kirby, Editor der Harvard Business Review. Die grosse Angst vor Stellenverlust schwächt sie ab: „Auch wenn Jobs verloren gehen, werden neue geschaffen. Wenn Künstliche Intelligenz kommt, ändern sich aber die Ansprüche. Die verschiedenen Ansprüche definieren die neuen Jobs.“

Sie hebt aber auch den Warnfinger: „Wenn die Konkurrenz in künstliche Intelligenz investiert, sollten Manager genauer hinsehen.” Goldman Sachs investiert zum Beispiel konkret in die Künstliche Intelligenz, um bestehende Prozesse zu verbessern, smarter im Business zu werden und den Kunden besser zu dienen.

Daimler vom Autobauer zum Mobilitätsdienstleister

Bisher lag die Existenz von vollautomatisierten Autos und solchen, die ganz ohne Fahrer auskommen, noch in weiter Ferne. Der Daimler-Konzern ist Anfang April eine Entwicklungskooperation mit Bosch eingegangen und gibt Vollgas. Bereits Anfang des kommenden Jahrzehnts könnten solche komplett fahrerlose Systeme marktreif sein.

Die Transformation der Mobilität stellt neben technischen auch grosse Anforderungen im Bereich Recht und Ethik. Daimler führt für das autonome Fahren der Zukunft einen regelmässigen Nachhaltigkeitsdialog, erklärt Renata Jungo Brüngger, Vorstandsmitglied der Daimler AG und dort zuständig für Integrität und Recht:

„Wir brauchen eine gesellschaftliche Diskussion zum autonomen Fahren und gute gesetzliche Grundlagen. Es müssen Wirtschaft, Gesellschaft und Politik in einem Diskurs einbezogen werden, um eine gute Lösung für die Zukunft zu schaffen.“

Unternehmensnachfolge: Wann ist es Zeit, zu übergeben?

Die Unternehmensnachfolge stellt für alle Entrepreneurs eine der zentralen strategischen Aufgaben überhaupt dar. Erfolgreiche Nachfolgeregelungen sind jedoch nicht nur für das Unternehmen selbst zentral, sondern auch von volkswirtschaftlicher Bedeutung. Denn gemäss einer Studie der Credit Suisse plane konkret jedes fünfte KMU in der Schweiz eine Unternehmensnachfolge bis zum Jahr 2021.

Diese 70’000 bis 80’000 Unternehmen haben mehr als 400’000 Arbeitsplätze, was rund 10 Prozent aller Beschäftigten in der Schweiz entspricht.

Albert M. Baehny und Franz Julen haben diese Herausforderung schon erfolgreich gemeistert. Julen hat beim Franchise-Unternehmen Intersport, das mit 13 Franchise-Nehmer genossenschaftlich organisiert ist, 17 Jahre an der Spitze gestanden. Er hat anhand von verschiedenen Erlebnissen gespürt, dass es Zeit zum Loslassen ist. „Vor einem solchen Entscheid muss man aufs Herz hören und so das beste für sich und die Firma tun“, sagte Franz Julen. Er machte einen konsequenten Schnitt und verzichte auf das Verwaltungsratspräsidium oder den Beraterstatus.

Albert M. Baehny hat bei Geberit den CEO-Posten mit dem Verwaltungsratspräsidium eingetauscht. Er war sich bewusst, dass seine Zeit von Beginn weg limitiert ist. Für seinen Nachfolger hat er vier Anforderungen definiert – Talent als Basis, offen für Neues, unter Druck gewohnt und ein guter Charakter, der die Geberit-Kultur weiter zu fördern und zu entwickeln. „Wenn man Nachfolge will und den Prozess frühzeitig startet, dann ist es eine schöne Aufgabe“, so Baehny.

Die Schweizerische Management Gesellschaft ist 1961 aus dem Betriebswirtschaftlichen Institut (BWI) der ETH hervorgegangen.  Schweizerische Management Gesellschaft (SMG) ist die bedeutendste Vereinigung von über 1200 führenden Entscheidungsträgern der Schweizer Wirtschaft. Durch ihre Netzwerk- und Plattformfunktion dient die SMG im Rahmen ihrer Veranstaltung als Impulsgeberin für Unternehmer, Führungskräfte aus dem C-Level-Management und Verwaltungsräte, die sich mit strategischen und operativen Führungsfragen auseinandersetzen.

http://smg.ch

Hier der Klappentext zu ISO 9001:2015 – Anleitung für kleine Unternehmen: Von der Internationalen Norm ISO 9001:2015 zur Festlegung der Anforderungen für Qualitätsmanagementsysteme können nicht nur kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland, sondern auch in Entwicklungs-, Schwellen- und Industrieländern als Hauptträger der dortigen Wirtschaft profitieren.

Zertifizierung bringt Vorteile

Die Einführung eines QM-Systems und die entsprechende Zertifizierung nach der ISO 9001 2015 ist für jedes Unternehmen sinnvoll – unabhängig von der Betriebsgrösse. Ausschlaggebend ist nämlich die zunehmende Bedeutung für die Kunden eines Unternehmens. Immer mehr Kunden wünschen sich bzw. fordern eine Zertifizierung, um selbst mehr über den Betrieb und seine Strukturen zu erfahren.

Mit einem QMS zeigt sich der Betrieb transparent und bereit, auf diesen zentralen Kundenwunsch einzugehen. Dementsprechend wählt eine zunehmende Zahl Kunden ihre Dienstleister danach aus, ob sie zertifiziert sind. Fehlt also die Zertifizierung, kann dies zu einem erheblichen Wettbewerbsnachteil werden.

Mit der ersten ins Deutsche übersetzten Anleitung „ISO 9001:2015 – Anleitung für kleine Unternehmen“ erhalten KMU einen speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Leitfaden zur Entwicklung und Umsetzung eines QM-Systems im eigenen Unternehmen. Basierend auf dem Originaltext der Norm (grau unterlegt) werden die Inhalte und Anforderungen abschnittsweise erläutert und durch zahlreiche konkrete Beispiele aus vielen verschiedenen Branchen veranschaulicht.

Die „ISO 9001:2015 – Anleitung für kleine Unternehmen“ von DIN e.V., Deutsches Institut für Normung ist erhältlich über Beuth unter www.beuth.de

Die Risiken, die Gefährliche Güter für die Bevölkerung mit sich bringen, sind akzeptabel. Dies geht aus einem Bericht des Bundesrates hervor, der in Erfüllung eines Postulats der Kommission für Verkehr und Fernmeldewesen des Ständerates zur Minderung solcher Risiken erstellt wurde.

Die Kommission für Verkehr und Fernmeldewesen des Ständerates hatte in ihrem Postulat vom 18. Mai 2015 verlangt, Massnahmen zur Minderung der Risiken beim Schienen- oder Strassentransport von Gefahrgut, insbesondere von Chlor, aufzuzeigen. Gefahrguttransporte (z.B. Benzin, Propan, Chlor) auf der Schiene oder Strasse müssen gemäss internationalen Vorschriften, ergänzt mit schweizerischen Bestimmungen, erfolgen.

Schienen und Strassen, auf denen grosse Mengen von Gefahrgut transportiert werden, unterstehen zudem der Störfallverordnung, um Bevölkerung und Umwelt vor schweren Schädigungen infolge von Störfällen zu schützen. Der Bundesrat hat den Bericht in Erfüllung des Postulats am 28. Juni 2017 gutgeheissen.

Gemeinsame Kontrolle

Die zuständigen Bundesämter (Bundesamt für Verkehr BAV, Bundesamt für Strassen ASTRA und Bundesamt für Umwelt BAFU) überwachen die Risiken mit gemeinsam entwickelten Instrumenten auf dem gesamten Verkehrsnetz. So können sie frühzeitig Risiken, die zunehmen, z.B. aufgrund der Siedlungsentwicklung, erkennen und entsprechend handeln.

Dies war zuletzt bei den Chlortransporten in Kesselwagen auf der Schiene der Fall: 2016 wurden in der zweiten Gemeinsamen Erklärung strenge Ziele für die Risikominderung und entsprechende Massnahmen mit den betroffenen Unternehmen und Behörden vereinbart, um die Risiken solcher Transporte für die Bevölkerung entlang der Bahnlinien zu senken.

Auf den Nationalstrassen weisen nach der jüngsten Gesamtschau weniger als 0,5 Prozent der Strecken ein erhöhtes Risiko bezüglich Gefahrtransporte auf. Das ASTRA passt diese Verkehrswege im Rahmen von Neubauten, Ausbauten, Umbauten oder Sanierungen laufend dem aktuellen Stand der Sicherheitstechnik an. Auf der Schiene bestehen keine inakzeptablen Risiken.

Auch im internationalen Vergleich hat die Schweiz einen hohen Sicherheitsstandard. Sys

tematische Risikoermittlungen von Gefahrguttransporten auf dem gesamten Strassen- und Schienennetz sowie Beurteilungskriterien bezüglich des Umgangs mit diesen Risiken existieren aktuell in vergleichbarer Art nur in den Niederlanden.

Der Bundesrat hebt in seinem Bericht hervor, dass die Störfallverordnung eine Koordination mit der kantonalen Richt- und Nutzungsplanungen verlangt, damit die Risiken entlang der Bahnlinien und Strassen aufgrund der Siedlungsentwicklung auch zukünftig nicht unkontrolliert steigen. (Quelle: astra/admin)

www.astra.admin.ch

Etherisc übergibt einen Teil seiner Aktivitäten, den Aufbau der dezentralisierten Versicherungsplattform, an die neu gegründete Decentralized Insurance Foundation mit Sitz in Zug.

Letzten Herbst schlug Etherisc mit einer neuartigen Flugverspätungs-Versicherung grosse Wellen. Die auf der Ethereum Blockchain entwickelte Versicherung wurde just auf den Zeitpunkt des weltweit grössten Blockchain-Kongresses DevCon2 in Shanghai lanciert und von den über 1000 internationalen Besuchern rege genutzt. Diese mit Smart Contracts vollautomatisierte Versicherung wurde seither gezielt weiterentwickelt.

Die Kooperation mit den Zuger Unternehmen Lakeside Partners und inacta eröffnet für das Startup vielfältige Wachstumsmöglichkeiten: Als Early Stage-Investor mit einem Fokus auf Blockchain-Technologien ist Lakeside Partners der ideale Partner mit breiter Erfahrung im zentralschweizerischen Startup-Umfeld.

Blockchain Wissenstransfer

Auf der anderen Seite stellt das Beratungsunternehmen inacta deren IT-Expertise in Information Management und Blockchain-Anwendungen zur Verfügung. Dank dem ausgeprägten Netzwerk in der Schweizer Versicherungsindustrie kann inacta InsurTech-Startups wie Etherisc mit etablierten Versicherungsunternehmen verbinden und so gemeinsame Innovationen fördern.

Dies ist einer der wichtigen Grundpfeiler der Unternehmensstrategie von inacta, welche in Zukunft gezielt etablierte Unternehmen und Startups für innovative Kooperationsmodelle zusammenführen will.

Ernte-Ausfall-Versicherung

Etherisc hat zudem ein Konzept für eine Ernteausfall-Versicherung für die Landwirtschaft entwickelt, die nach den gleichen Prinzipien funktioniert: Risikoberechnung, Prämienzahlung und Schadensabwicklung sind automatisiert und transparent. Dadurch werden nicht nur die operativen Kosten gesenkt.

Auch das Kundenerlebnis wird massiv verbessert und die Versicherungsbedingungen sind nachweisbar fair für den Konsumenten. Dank der offenen Plattform können diese dezentralen Apps – kurz DApps – einfach an verschiedene Bedürfnisse angepasst und in andere Anwendungen integriert werden.

Die perfekte Mischung aus Erfahrung, Unternehmertum und Innovation garantiert die Fortführung einer neuen digitalen Era – und dies mitten im Herzen der Schweiz, dem Crypto Valley.

https://etherisc.com/

Jetzt gibt es den Eidgenössischen ICT-Security-Experten. Das eidgenössische Diplom mit dem geschützten Titel „ICT Security Expert“ steht sowohl Berufspraktikern als auch Akademikern offen. Voraussetzung für die Einschreibung : Praxiserfahrung auf dem Gebiet der IT-Sicherheit vorzeigen zu können. Dieser Abschluss bereitet Absolventen auf anspruchsvolle Fach- und Führungsaufgaben vor.

Die Kosten für die Kurse

Es gibt aktuell um die 60 Interessenten, wie es bei ICT-Berufsbildung auf Anfrage heisst. Weitere Kursangebote in der Deutsch- und Westschweiz seien in Planung. An der ersten Prüfung 2018 können aus Qualitätsgründen höchstens 30 Personen teilnehmen, danach rechnet der Verband mit jährlich 50 bis 60 Kandidierenden.

Die Kosten für Vorbereitungskurse bewegen sich zwischen 15’000 und 20’000 Franken. Um die eidgenössischen Prüfungen zu fördern, leistet der Bund auf Antrag Subventionen. Gemäss Angaben des federführenden Berufsverbands ICT-Berufsbildung übernimmt der Bund ab 2018 die Hälfte der Kosten oder maximal 10’000 Franken pro Person.

Sicherheits-Kompetenzen

Erarbeitet wurde das neue Berufsbild von „ICT-Berufsbildung Schweiz“ zusammen mit dem Informatiksteuerungsorgan des Bundes (ISB) und einer breiten privatwirtschaftlichen Trägerschaft. Darunter gehören auch sich beteiligende Partner wie Microsoft, Post, Ruag, Swisscom, UBS und der Verband Schweizerischer Elektrizitätsunternehmen (VSE).

Damit seien Anforderungen aus Unternehmen und Verwaltung in die inhaltliche Gestaltung des Abschlusses eingeflossen, was „die arbeitsmarktliche Relevanz des Diplom-Abschlusses garantiert“, heisst es im offiziellen Communiqué.

Abgesehen vom Fachwissen werden auch Sozial- und Kommunikationskompetenzen Bestandteil der Ausbildung sein, zumal die Schaffung eines Sicherheitsbewusstseins im Betrieb und das Bewältigen von Ereignissen zum künftigen Aufgabenreich des künftigen ICT-Security-Experts gehören werden.

Die erste höhere Fachprüfung, die in deutsch und französisch angeboten wird, findet im August 2018 statt. Ein erster Vorbereitungskurs ist soeben bereits gestartet.

Weitere Informationen: www.ict-security-experts.ch oder www.ictswitzerland.ch